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这种标准化观念也对店铺的建筑作了更确切地规定，重新设计店内的顾客路线，使顾客最大程度地充分接触店内的产品。
该观念对店内包括婴儿更衣室、儿童娱乐区、信息中心和小餐馆等设施也都制定了标准。
“我们坚持IKEA的每一个店铺都必须遵循以上的标准，我们逐渐有点像麦当劳，”一名总部管理者说，“我们想要建立一种独特的气氛，它使IKEA不止是一家家具店，而且还是能与游乐场和动物公园相竞争的家庭外出目的地”。
②全球化的顾客
全球化的顾客有两种内涵：
单一国家的全球顾客和多国的全球顾客。
单一国家全球顾客在全球范围内寻找产品供应商，但是在一国范围内使用，即全球采购、一国使用。
多国全球顾客也是在全世界范围寻找供应商，但是在许多国家里使用，即全球采购、全球使用。
因此，多国全球顾客的采购要求很高，而且他们需要一个全球客户系统来支持购买行为。
相应的，供应商也必须采取统一的客户管理。
为了保持IKEA低价格的形象并保证产品目录上的价格一年不变，IKEA管理层将成本控制作为企业运作的主要问题。
由于生产的灵活性和适应性十分重要，因而IKEA采取了以下行动：
•寻找廉价的材料：
IKEA的设计师和制造者总是在寻找便宜、优质的替代材料。
在20世纪60年代初，IKEA的这种经营行为促使家具行业普遍以更低成本的栎树材料替代传统的麻栗树木材，而在70年代，IKEA的努力使得便宜的松木得到了更广泛的应用。
•发展与供应商的长期合作关系：
IKEA从技术上和资金上支持它的供应者，甚至为供应商设计厂房、替他们购买机器及帮助他们经营。
为了实现成本目标并维持长期的供应商关系，IKEA的设计师在产品投产之前的2到3年就开始工作。
IKEA通过向供应商保证充足稳定的订单来鼓励他们进行投资并削减生产成本。
单就家具业务而言，IKEA向40多个国家约1,500个供应商购买产品。
购买的产品统一存放在12个中央仓库中，维持大量的存货不仅是对供应商的承诺，还在于要满足公司在产品目录上90%到95%的服务水平目标。
③营销的可转移性
如果购买行为取决于诸如品牌、广告这样的市场营销元素，而这些元素很少要求特别定制以适应不同地方的要求，那么这种营销就具有可转移性，企业就可以应用统一的营销战略进入不同国家和地区。
所以，致力于全球营销的企业必须注重品牌和广告活动的可转移性，往往一开始就使用一个全球品牌或广告。
宜家还在全球市场推出了以下几种营销方式：
体验营销：
宜家的营销模式之一是体验式营销。
在销售终端上，宜家极为重视“此时无声胜有声”的“体验营销”，采用“SoftSell（软销）”的方式。
宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。
宜家和一些竞争对手的最大区别，就在于宜家所制造的独特体验，它包括独特的产品系列、独特的展示方法、独特的购物环境。
“很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛，经常会看到顾客在店里睡觉”。
这种独特的体验式营销不仅为宜家在中国市场的发展打下了坚实的基础，而且为国内同行展示了一种更加直接有效的实效营销方式。
（但在宜家购买商品，顾客如需送货服务则需额外付费。
）
生动营销：
宜家把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。
让顾客充分领略生动形象的家居风情。
2、在成本驱动因素方面，
①全球规模经济。
有时候单个国家的市场可能不足以让一个本地企业获得所有可能的规模经济和范围经济，因此企业必须寻求进入其他国家市场以扩大规模，同时促进学习和经验的累积，发挥学习曲线效应。
②产品开发成本。
在家居行业，产品的开发成本不是很高，可以研发
多个适应不同国家的定制产品。
这样也利于企业的全球化。
3、竞争驱动因素
竞争者的全球化。
随着经济全球化的日益深入，跨国公司变得越来越全球化。
一些大型的同行跨国并购加速了一些行业全球化的进程。
并且越来越多的竞争者采用全球化战略，这种全球化战略影响了全球产品、销售、一体化的竞争行动、活动定位，以及全球市场份额，这就要求其他竞争者也必须适应这种变化。
二、企业特定优势
国际化中企业特定优势有四种类型，分别为：
技术优势、消费者认同优势、市场优势、投入优势。
通过阅读案例和查阅资料，我们小组认为，宜家在全球化的过程中主要拥有的是技术优势和消费者认同优势。
1、在技术优势方面，分别包括三种：
①创造、开发和生产新产品的信息；
②用于改善现有产品生产过程的信息；
③在管理员工、组织运作及控制手段等方面所具有的能力和技巧。
宜家的技术优势体现在：
（1）宜家人力资源上的创新
宜家在全球共有上万名员工，每天二十四小时都有宜家的员工在工作，这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务？
标准化是当今跨国企业的命脉，是企业建立全球化品牌的必要的手段。
正如餐饮业的麦当劳、计算机业的DELL、通讯业的MOTOROLA等高度国际化的品牌，均采用了全球标准化的发展方针。
宜家在其人力资源上创造性的使用了标准化。
由在荷兰的宜家集团人力资源部统一为宜家员工制定全球一致的规章制度和服务标准。
“宜家标准”准细到员工的姓名，由于全球语言上的不同，导致员工姓名上的极大差异。
为了有效的对员工最基本特征的把握和管理，“宜家标准”规定，无论世界上任何宜家的员工，均要拥有属于自己的英文名字，并在从事宜家的工作中，使用其英文名字。
在商品的报单、入库等一些列工作中均使用物品的英文名称。
为了突显宜家品牌的视觉识别系统，“宜家标准”规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。
蓝色与黄色是康定斯基的第一对重大对比，黄色是典型的世俗颜色，而蓝色是典型的天堂颜色。
由于绝对冷暖色的对比，黄色进取，蓝色消极；
黄色富于侵略性，蓝色谨守限制；
黄色锐利，蓝色柔软，如果把这种绝对对比放置于流行世界，不由得让人惊讶万分--黄色与蓝色正是宜家（IKEA）的CI色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。
宜家在对全球员工的培训上也制定了相应的标准。
宜家为达到标准化的经营发展模式，动用了相当大的人力、物力和财力，为全球宜家员工的培养制定规范和标准。
通过对员工的高效的培训，科学的考核制度，使得宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”。
事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。
（2）宜家的生产、采购管理上的创新
在当今世界经济一体化趋势下，全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。
国际跨国公司借此优势，不断向本土企业发起挑战。
宜家作为世界级的跨国公司，其在全球资源优势整合上，具有得天独厚的条件。
宜家的生产采用贴牌生产（OEM）的运作模式，通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。
宜家与其世界的所有终端销售通过INTERNET连接，了解其世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。
通过这些数据，宜家集团向其OEM生产商发送生产订单。
宜家还通过JIT（JustInTime及时供应制）对其生产加以管理，减少了大量库存产品，每年仅此一项就为宜家节省成本15％，这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。
宜家采取的是全球统一采购的进货模式，即分散在世界各地的宜家生产厂商，通过宜家集团的信息化调度，统一为世界各地的宜家提供产品。
宜家集团通过全球统一采购，使其每一个宜家终端销售店，均包含了世界各地的优质、畅销的家居产品。
丰富了产品的种类，也为塑造宜家的品牌形象发挥了作用。
2、在消费者认同优势方面，主要是指消费者对企业具有一定程度的特别偏好，这种偏好来自于企业商誉、品牌、商标、服务和对消费者具有吸引力的价格及产品质量等。
“是建立在我们的热情、我们持续创新的意愿、我们的成本意识、我们承担责任和提供帮助的意愿、我们的谦逊，以及我们行为的直率之上。
”经过多年的经营，IKEA形成了一种独特的组织文化和管理风格。
公司经营的运作相当非正式化，这体现在那些雇员整洁但休闲的服装（牛仔裤和毛线衫是员工的常规着装），以及开放式的办公环境，并且雇员以更亲切和私人的方式称呼彼此——在德国使用私人的“du”而不是更正式的“sie”来称呼彼此，同样在法国，用的是“tu”而不是“vous”，这些都营造了轻松的工作氛围。
Kamprad写道，“一种更好的日常生活意味着摆脱地位和习俗——像人一样更自由和更自在。
”但是一位管理者有另一看法：
“这种环境实际上对管理执行提出了更高的要求。
”
IKEA的管理程序同时强调简单和注意细节。
“错综复杂的规章只会导致瘫痪！
”IngvarKamprad说。
IKEA常常重复说的是“零售就是细节”。
无论店铺经理还是总部员工都要求完全了解IKEA店铺的经营。
企业内部组织“反官僚主义者周”，要求全部经理每年至少有一周在店铺货品陈列室和仓库中工作。
这样的工作方式使经理人员开玩笑说IKEA信仰“走动管理”。
成本意识是IKEA管理文化的另一强有力部分。
Kamprad说：
“浪费资源在IKEA是一种道德罪行。
昂贵的解决方案经常是平庸之才的表现，没有成本意识的想法是无法接受的。
”成本意识深入渗透在经营的各个方面，其中对差旅和娱乐费用尤为敏感。
总部负责差旅的部门发行了一本名为“IKEA旅行”的小册子，上面提供了最廉价飞机票价的信息和经济实惠的“IKEA饭店”。
一名管理者回忆道他曾经打电话给Kamprad希望得到允许坐头等舱出差。
因为经济舱已经满座，并事情非常紧急。
“在IKEA里没有头等舱，”Kamprad拒绝了他的请求，“或许你应该坐汽车去。
”于是这名管理者乘出租车完成这个350英里的行程。
寻找创造性解决问题的办法在IKEA是非常受重视的。
Kamprad曾写道，“人只有在睡觉时才不会犯错误。
害怕犯错误是官僚作风的根源和所有前进的敌人。
”虽然Kamprad鼓励员工为将来制定计划，但不鼓励过度计划。
“夸大计划的作用可以是致命的！
”Kamprad建议他的管理者“让简朴和常识成为你计划的特色。
IKEA在一次解决常规经营时因采用了创造性的解决方法而从此改变了经营的方式。
例如，在第一家斯德哥尔摩店铺的开张日，由于一时应付不了消费者的抢购，商店经理于是允许消费者自行去仓库提取他们所购买的家具产品。
结果这一举措相当成功，IKEA开始重新设计仓库，允许消费者在仓库内自由挑选家具，这样既节约了成本又加快了服务。
正因为有这样一种强大而独特的企业文化，IKEA不喜欢招聘那些已经被另一种文化塑造过的人。
在IKEA高学历未必是有利条件。
“在斯德哥尔摩长大、受过高等教育人可能会发现他们难以适应IKEA的公司文化。
”一名管理者认为，“更公开地招聘年轻员工不仅使成本低，还能在融入公司后放大公司热情的企业文化。
我们尽早对他们授权、经常进行工作轮换并快速提拔其中的优秀者来促进他们的成长。
IKEA的店铺经理平均年龄只有34岁。
”一位管理人员列举了成功加入IKEA的新员工所具有的共同特征：
“他们接受我们的价值观并且愿意按照我们的理念去行动。
他们应该坦率而不是华而不实，且不该有很强的地位意识。
他们必需勤奋并能与包括顾客、股东到出纳员在内的所有人融洽相处。
但是或许对IKEA人来说最重要的素质是odmjukhet——这是一个暗含谦逊、谦虚及对其同事尊重的瑞典单词。
翻译这个词可能难，但我们一看见它就知道意思，它反映了一个人直率和自我批评之类的素质。
Kamprad真正为之骄傲的是员工将个人价值观与公司价值有机结合起来，并形成了独特工作环境。
“我们互相照顾并且互相鼓舞。
我们不禁会为那些不能或不会加入我们公司的人感到可惜，”
1976年，Kamprad感到需要将过去十年IKEA形成的价值观制定为文件。
他的论文《一个家具经销商的遗嘱》，成为IKEA国际扩张时期传播IKEA经营哲学的重要途径。
（表六给出了其摘录）IKEA利用这份文件，在世界各地广泛宣传IKEA的经营哲学，因此即使IKEA扩张到不同的国家，IKEA组织内部仍然能够保持它独特的企业文化。
Kamprad在他的论文中提出一个重要策略，这就是通过培训以及员工间的互相交谈来进行企业价值观的传播。
IKEA专门培训“IKEA大使”赴世界各地IKEA的关键部门和店铺传播公司的经营哲学和价值观。
到1989年，大约300位这样的文化代表已经在为期一周的特殊培训班里接受过培训，培训班的内容不仅包括公司的历史和文化（由Kamrad亲自介绍），而且还详细地学习了怎样去传播这些信息。
不光是宜家的企业员工，还是消费者，都被宜家的这种文化所吸引。
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