用精益生产提升工程机械行业供应链管理能力文档格式.doc
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同时还明确指出，实施这些举措，到2010年底约需投资4万亿元。
由于工程机械行业的下游需求主要来自基础设施建设、房地产以及采矿业等三大领域。
此次出台的10项措施中有4项与工程机械行业的需求密切相关，无论是建设保障性住房、修桥修路还是灾后重建都离不开大量的工程机械设备，工程机械行业将成为本次出台政策的直接受益者。
经我们粗略判断，在共约4万亿元的投资规模中，铁路、公路、机场等重大基础设施建设将是其中的重中之重，合计投资额将达约3万亿元，其中未来两年铁路投资约1.2万亿元、公路投资1.6万亿元。
若按照工程机械采购额占基建总投资约5％的比例估算，未来两年基础设施建设拉动的工程机械行业产值即可达1500亿元。
面对这样一块大蛋糕，卡特、小松和神钢等等这样的外资企业同样虎视眈眈，早已经完成在中国市场的布局。
中国机械制造企业在机遇面前，面临着外资机械制造企业的竞争以及客户需求的不断提升两个方面的挑战。
经营革新组认为，机械制造企业想要抓住机遇、战胜挑战，提升其供应链管理能力是一个关键，只有这样才能实现以下目的：
企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好等等。
只有从供应链组成的三个方面“企业内部运营管理”、“供应管理”和“物流管理”同时发力，才能为企业搭建一流的供应链管理体系。
其中的“企业内部运营管理”，即“产品研发、生产管理、质量管理”等是机械制造企业整个供应链管理的基石。
由于这一原因，经营革新组十分强调机械制造企业的供应链内部运营管理，并将“顾客驱动的供应链”的思想注入企业内部运营的核心之处。
从离散制造企业的角度改造工程机械企业
机械制造企业属于离散制造，因此，改造机械制造企业应当从离散制造的角度考虑，凭借经营革新组对离散制造企业和工程机械行业的研究，现给出以下改造要点：
1.面对市场竞争和用户需求不断变化的挑战，想方设法满足个性化需求。
经营革新组给机械制造企业的建议是增强生产的柔性化，只有这样才能适应不断变化的市场需求。
在此，本文提出几项生产的柔性化的方法：
（1）、生产模块化：
分析不同产品的整个生产流程，将生产流程设立为几个大的模块（当然不同的企业可以将模块进行细分），无论什么样的产品都可以经过这样的模块加工。
（2）、人员多能化：
将工人培养成“全才”，可以实施多项工序以及整个生产过程。
（3）、组织结构扁平化：
在生产过程中，越扁平化的结构越能够快速有效的传递信息，这将为企业生产中各个方面的信息传递搭建良好的渠道。
（4）、研发柔性化：
建立IPD研发流程便是柔性化的一种方法，具体见上文的分析。
等等其它方法。
2.生产计划多变、产品结构复杂、零部件多而且外协、自制兼有，必须控制好进货提前量，保证既不耽误生产之需，又不造成库存积压，保证一个最合理的库存资金占用。
对库存环节的具体介绍，将会在本文的另外两篇说明。
3.生产任务多，产品的种类变化较多，非标准产品多，加工工序复杂，加工周期长，生产过程控制非常困难。
需要企业掌握精益制造的方法和思想，对整个工程进行掌控，这样将使生产过程繁而不乱。
这就需要对企业的生产实施精益管理，将精益管理的思想注入企业将会使从根本上改变生产过程控制困难的问题。
4.市场竞争愈演愈烈，不再只是产品的竞争，是产品加服务的竞争，为了给客户提供更好的服务，必须对销售过程进行有效的管理，同时为客户服务人员各种信息，提高其服务水平。
为了提升自身竞争力，机械制造企业应当投入更多的资金来培训销售人员、售后服务人员，以便更好的维持与客户的良好关系。
5.对于制造业来说，采购成本占整个产品成本的比重很大，原材料的质量对产品的质量影响很大，必须加强对供应商的管理，经常评价供应商的供货情况，帮助供应商进行质量改善。
对采购环节的具体介绍，将会在本文的另外两篇说明。
6.企业信息分散在各个部门，难于共享，而且大量重复，很难实现对生产制造、购销存业务及企业资金、成本信息及各种计划执行情况的及时查询，无法对企业决策者提供有效的支持。
建立企业供应链信息化平台，能够从根本上解决这样的问题。
7.未来的竞争是供应链之间的竞争，企业必须在互联网上建立合适的电子商务平台，参与上游企业与下游企业的管理并共享信息。
建立企业供应链信息化平台，与上下游达到信息沟通顺畅，是解决这个问题的根本办法。
经营革新组对离散制造企业的认识较为深入，即便如此，也只有对不同的企业进行翔实的分析之后才能够有针对性的给出离散制造企业供应链优化的方案。
改造产品研发环节
经过观察，国内机械制造企业产品研发中出现的问题，主要包括以下几方面：
产品研发过程缺乏有效的项目管理体系和手段；
现有的研发组织结构与研发战略不匹配；
研发人员科研成果难以得到应有承认和尊重，研发队伍不稳定；
公司缺乏研发与技术管理人才的培养机制，人才储备不能满足企业发展的需要；
研发绩效考核环节不合理；
公司研发资源的管理和利用不充分；
先进的研发设计方法和设计理念应用较少等等。
为了能够解决这些问题，机械企业的研发环节应当采取国际上流行的IPD（集成化产品研发）研发流程。
经营革新组为设计机械制造企业的IPD（集成化产品研发）研发流程，会从以下原则出发：
1.充分利用企业的相关资源，以整合新产品研发过程的信息流、资金流、人力资源等等。
经营革新组认为IPD的核心是跨部门团队，因为新产品立项和开发过程中的信息流、资金流、人际关系等等都是依靠跨部门团队来实现。
通过合理的构建团队，在正确的流程制度控制下，资金由初始原材料，转换成新产品，并最终换成客户的满意度；
信息流的方向则正好相反，根据客户的需求（满意度），转换成适合的新产品，并将信息传递给供应商获取恰当的原材料。
2.完全以客户需求为导向，使机械制造企业能够很好的满足特色化定制、小规模定制等客户的特殊需求。
通常情况下，IPD设计流程是以工厂制造或者设计人员的主观思维为出发点，然后再将产品推向市场，这种做法容易使新产品处于极大的风险之中。
经营革新组认为这是可以改善的，并提出创新型的“以客户需求为核心”的IPD产品研发流程模式。
这一创新能有效的降低新产品研发的风险，设计出的产品能够赢得极高的客户满意度。
同时，以客户需求为核心，能够让客户有被重视，被尊敬的感受，能够拉近客户与企业的距离。
3.提高新产品研发效率，更好、跟快完成新产品的概念、模型、小试、中试、交货等研发任务。
经营革新组的IPD设计，首先要分解企业研发的各个环节；
然后，基于对研发环节的分解，压缩其中周期较长的阶段；
最后，帮助企业组建合理的跨部门工作团队，充分利用现有资源，并大大缩短各部门间的沟通时间，再次提升研发效率。
4.IPD流程中，增加价值工程的验证，使企业的研发部门“以最低的成本，完成客户最需要的产品”。
价值工程的核心思想为“以最低的成本，最大的实现产品功能”，它作为当前最为流行的产品设计工具，可以帮助制造企业从设计阶段开始降低产品的成本。
经营革新组已经将“价值工程”成功的应用于电子制造业、食品制造业，当然，价值工程同样适用于工程机械制造行业，所以将价值工程验证方案融入机械制造企业的IPD研发流程，是经营革新组的又一大创新点。
由以上分析可知，经营革新组在进行IPD的研发流程方案设计时，不仅仅遵循了IPD流程方案设计的基本原则和特点，更为重要的是在考虑工程机械行业的自身特点之后，将一些多年以来的研究结晶融入到整个IPD的研发流程里面。
用精益生产改造机械企业制造环节
作为当前最为流行和实用的一种管理模式，精益生产为广大企业所认识，然而，在经营革新组看来精益生产不仅仅是一种管理模式，更重要的它是一种以“杜绝浪费”为核心的管理思想。
将精益生产的方式融入机械行业，可以缩短生产周期、消除浪费、降低成本等。
经营革新组正是凭借多年丰富的精益生产经验总结出一套能在企业顺利实施的操作步骤。
通过这些步骤将打通企业的生产周期瓶颈、减少库存和在制品，并提高资金周转率，下面介绍一下实施精益生产的几个步骤：
1.对企业的主要物料进行分析和定位，包括物料如何装箱、每个包装箱中物料的数量、各个工位存放物料的数量等。
一般来说物料箱里物料是根据少量精益减少存货的原则配置的，同时所有物料、在制品的包装箱都必须标准化、符合方便操作工取、放零件，料箱大小的设计要考虑零件的大小、重量和使用等。
原则上每一料箱内的物料数量不超过10%的日用量。
通过这次分析和定位，管理者需要明确每个工位都需要哪几种物料，在满足工人正常生产的前提下，每个工位最少需要放置多少物料。
2.设计物流器具，包括流转车和包装箱结构的设计、流转车与包装箱需求的数量、流转车与包装箱的管理与维护等。
物料箱的结构设计在满足便于存取、保证物料没有磕碰损坏的基础上，还需要具有质量控制的思想，所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和固定的数量，不可能放错也不可能少，因为不同规格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件则意味着生产装配过程存在缺陷。
与包装箱一样，流转车也需要满足上述这些要求。
根据之前企业对物料的分析，此时应尽快确定需求的包装箱和流转车数量，寻求专业制作厂家配合制作。
在流转车和包装箱投入使用之前，企业应该以制度的形式，明确说明流转车和包装箱如何使用、如何管理、如何维护、命名和编号规则等，要求全员执行。
3.均衡各工序生产节拍，即在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
各工序均衡化将是实现生产线一个流运转的基础。
4.生产线的规划和布局，多个精益生产的成功案例显示，为了最有效提高工人的工作效率，减少不必要的动作浪费，针对不同的物料，生产线边应放置相应的货架。
根据前期对各个工位需求物料数量的分析结果，在对生产线布局时应重点考虑货架的选型、货架如何摆放以及相应的生产作业方法的设计。
其中货架选型应以方便作业者取放为原则，根据物料箱的大小和需求数量，以及生产线周边可用面积设计货架的外形与内部结构，一般货架以两到三层为最佳。
在生产线周边安置货架是为了实现物料的流动性运转，并且可以减少操作者转身、弯腰等多余动作，因此在选择货架的摆放位置时应符合人体工学，在方便工人拿取物料的同时也应方便物料的运送。
上海通用一家空调控制器供应商将生产现场的布局将原沿输送带的流水线布局改成U型布局，并将工作要素重新分配，对操作工的工作通过平衡墙进行了分析、改进后，将生产线人员由原来的11人减少到5人，在线库存减少了30%，制造周期缩短了20%。
国内某大型冲压件厂在其来料剪切和冲压工序间导入了拉动系统，简化了其生产计划和调度工作。
5.物流运行规划，具体包括设定物料运送至企业后的卸货区、配货区、存放区，物料在存放区的作业内容，厂区内的物流路线规划，物料上线时的路线规划与供给方式设定，物料上线流程规划等。
内部物流运行规划是物流模块的核心，从物料由供应商运送至工厂开始内部物流就正式开始运转，企业管理者需以移动路线最短，并尽量避免物流路线的迂回与交叉为原则，科学的选择适合自己企业的卸货区、配货区、存放区以及在厂区内的物流路线。
合理安排在物料存放区的工作内容，例如是否需要在存放区拆卸物料包装并将物料放置物流箱中等。
根据精益思想和经营革新组多次实践总结，企业在物料上线时一般采用看板的方式，由流转车运送物料上线，当被取用后的物料箱只剩到某一数量时，会有物料工将空物料箱看板收集后送至仓库配料，然后按照配送地址送到不同工位。
而物料仓库的看板灯则可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情况，及时根据需求安排物料运送。
6.供应商管理，为了减少企业的原材料库存，企业应加强与供应商的合作，通过准时化供应达到减少库存，最终达到零库存、减少生产周期和生产成本的目的。
但是由于中国供应商整体水平有限，很难有企业能达到真正意义上的准时供应，实现零库存，因此企业必定需要存在着一定水平的库存。
只能在限定条件下实现最少库存量和最短库存时间，而不影响到正常生产作业。
这就需要针对不同物料的供应与使用情况进行分类，缩短每一类物料的供应提前期及供货批量。
影响供应提前期与供应批量的因素有：
物料单价、使用量、供货商距离、合作关系。
可应用这四个维度进行分类：
物料单价越高库存越少，单价越低库存越多；
物料使用越频繁库存越多，物料使用越少库存越少；
供货商运输距离越长库存越多，运输距离越短库存越少；
与供应商合作关系越好库存越少，关系差库存越多。
另外，批量不足一车的，以满一车为一批量。
根据这四个维度，分别赋以权重，综合可得到不同物料的库存量与物料提前期。
为了能使供应商的生产水平符合企业成长的需要，在企业实施精益生产的同时可以向供应商宣贯精益思想，甚至辅助供应商实施精益管理。
只要供应商也采用了精益生产思想，供应商就可对消费者需求及时反应，实现准时小批量、多频率供货。
7.最后企业应建立一个组织机构保证物流模块的顺畅运行，该机构可以以物料小组的形式存在，负责整个企业内部物流的运转，包括从分拆包装到送料上线的全部内容，该机构所需人数可根据企业自身的实际情况而定。
通过精益生产管理思想的实施，企业可以明显的感受到制造成本的下降，资金占用量的减少。
根据我们在项目中的统计，在实施了这一步骤后，企业的人员工作效率提升了20%-50%，搬运效率提升了20%-50%，原材料库存和在制品数量降低50%-90%。
在整个物流，企业的现金流是至关重要的，只有牢牢把住现金流才能使企业从这场危机中顺利走出，这场整改将为企业在危机过后的腾飞打下坚实的基础。
日立精益之路：
创新管理模式实施精益生产
在历经了长久的传统经营模式之后，要跳出禁锢转变成为精益企业不可能一蹴而就，需要经历漫长且曲折的准备期。
在全球化的竞争背景下，中国制造业若想拥有持久的竞争优势和持续的发展，仅仅依靠低劳动力成本是不够的。
中国制造业的企业管理创新状况和管理信息化水平，对中国能否实现从制造业大国到制造业强国的转变具有决定性的影响。
精益生产是大势所趋
从20世纪初期到现在，世界制造企业管理的技术发展和模式创新可划分为20世纪初到60年代的传统管理和20世纪70年代以后的现代管理两个阶段。
在20世纪初期，企业竞争力主要体现在大批量生产、提高劳动生产率以及降低生产成本的能力上。
20世纪60年代以后，随着西方发达国家工业化进程的完成，企业间的竞争重点由数量转向质量和品种，高质量、多品种逐渐成为企业间竞争制胜的关键要素。
20世纪70年代以来，人们对服务、产品可靠性等方面的要求日益提高，以高质量、多品种和快节奏为目标的制造业企业管理模式成为企业增强竞争力、寻求生存和发展的必然之举。
世界各国针对大量生产模式的不足，对制造管理技术和模式进行了众多创新，包括制造资源计划（MRPⅡ）、准时化生产（JIT）、柔性生产（FMS）、精益生产、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、灵捷制造（AM）和大规模定制生产等。
这些管理模式创新和发展的趋势是在满足高质量、低成本目标的前提下最大程度地提高企业的灵活性和速度，尽可能保持大规模生产管理模式的高质量、高可靠性和低成本的优势，最大可能地提高企业生产制造的品种适应性、市场快速反应性。
上海日立电器有限公司（简称上海日立）作为世界领先的空调压缩机制造供应商，正在摸索和探讨制造业企业管理的新趋势、新思路，无论从大力推进企业文化的角度，还是从管理模式日趋信息化的角度来看，这都是拉近与世界先进制造业管理模式的一种尝试和探索。
精益生产（LeanProduction，LP），又称精良生产，就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
它致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时最大限度降低库存。
精益生产集准时化生产和柔性制造的优点于一体，在质量管理上贯彻6个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品开始设计时就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；
在库存管理上，体现了节约成本的原则，在满足顾客需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；
精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了员工当家作主的精神，并且企业人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到企业上下一条心。
所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。
说精益生产是一种管理模式并不够确切，它更应该被定义成一种全新的企业文化。
它作为一种管理理念、企业文化渗透在生产的每个环节和细节中。
在历经了长久的传统经营模式之后，要跳出禁锢转变成为精益企业不可能一蹴而就，需要经历漫长且曲折的准备期，也需要得到企业上下的一致认同和配合。
可以说，推行精益生产是个大变革、大挑战。
实施精益生产的现状
正如管理一样，精益生产并没有固定的模式能适用于各种类型的企业。
企业必须根据自身的企业文化和组织结构，以及人员的素质、行业特点、规模大小和经济实力选择适当的工具和方法进行有效的管理。
上海日立根据目前的生产规模和企业文化，施行了以下几种精益生产的工具和方法：
现场5S管理
“5S”是整理、整顿、清扫、清洁和素养这5个词的缩写，起源于日本。
5S是创建和保持组织化、整洁和高效的工作场地的过程和方法，可以教育和养成良好“人性”习惯。
上海日立定期设置专人监督、抽查生产现场的5S工作。
准时化生产（JIT）
准时化生产（JustinTime），其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
这种生产方式的核心是追求一种无库存或使库存达到最小的生产系统。
看板管理（Kanban）
Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。
看板可以作为交流厂内生产管理信息的手段。
看板卡片包含相当多的信息并可以反复使用。
看板管理能减少生产的盲目性和生产秩序的混乱，以便消除一切无效劳动和资源的浪费；
在生产过程中及时揭露各种矛盾，以便采取措施解决矛盾、改善质量和提高生产效率。
零库存管理
把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。
在实施精益生产的企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。
上海日立的计划部门对库存有着严格的控制和管理，设定了用以应对设备故障或突发停机等的最低安全库存，定期结合现场运作状态对安全库存数量进行调整，并将库存资金周转率作为公司重要的KPI指标，大力推行和严格贯彻零库存的管理思想。
全面生产维护（TPM）
TPM是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和生产效率全面提高的目标。
在上海日立，制造现场TPM表现为以下几种方式：
1）例行维修。
操作工和维修工每天需要定期对机器进行保养。
2）预测性维修。
利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。
做到未雨绸缪，防患于未然。
3）预防性维修。
为每一台设备编制档案，记录所有的维修计划和维修记录。
对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
4）立即维修。
当有故障发生时，维修人员能召之即来，随叫随到，及时处理。
由于要实现精益生产，确保生产流程的连续，两道工序之间已经最大程度降低了库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。
所以消除停机时间，对维持连续生产，真正实现精益有着重大的意义。
生产线平衡设计及单件流
为了实现“零”库存，上海日立着力将传统的批量生产排队供应方式向单件生产流程转变。
在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。
上海日立为了实现单件生产流程和确保生产过程的流动性对生产线及工序排布做了大量的平衡设计。
在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
合理地安排工作计划和操作人员，避免一道工序的工作载荷忽高忽低。
这些措施的目标是使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。
如果能够严格按照单件产品生产时间组织生产，那产品的库存自然就会降到最低限度。
深入推行精益生产
推行精益生产对于企业来说可谓一场革新，它不是某一个部门的事情，也不是一个短期的运动。
在这种革新中，硬件的改造（如布局优化等）只占到30%，70%为软环境的改善，包括组织支持、能力培养、氛围形成和奖励机制等等。
精益生产方式的推进过程，就是一个创新企业文化沉淀的过程。
革新并非速成之工，精益生产可比作为一门功夫。
所谓功夫，就是要勤加练习，不是读两本书，搞个设备布局优化就叫做精益生产，欲速则不达。
上海日立力图打造世界级精益制造工厂，提倡制造精益“七个零”，即“零”不良、“零”灾害、“零”浪费、“零”停滞、“零”故障、“零”库存和“零”机种切换。
上海日立在推行精益生产的革新之路上才刚刚启程迈步，需要学习、借鉴并改善的不足为数不少。
譬如：
1）现场管理尚不到位。
日常的5S管理比较注重形式，留于应对上级部门的检查，尚未从员工意识上普及5S管理。
生产管理标准化做得不够，要么生产过程没有标准化
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