运用平衡计分卡的思维逻辑构建组织的目标体系Word文件下载.docx

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引言：

在当前大的时代背景之下，企业生存与发展更加强调“向外关注客户需求，向内建立人才队伍”，若要实实在在成为一家企业的标签，除在品牌宣传过程中喊出的口号以外，是要切实体现在具体企业的各项经营活动中落实到实际行动中的。

组织的目标管理体系则作为行为活动的方向指引，牵引组织的发展，如何进行有组织的管理可以协助企业按照既定的方向发展。

本文将带您运用平衡计分卡的思维逻辑，构建起组织的目标体系。

从巴纳德对组织的定义去剖析一个组织存续所需要的三个必要条件为：

彼此的交流、贡献的意愿和共同的目标。

其充分阐释了在目标制定与实现层面，人作为构成组织的核心要素，达成企业目标与员工目标之间的动态平衡，是实现组织发展和人才成长的螺旋式循环的基础。

平衡计分卡包含四个维度财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度囊括了多个方面，在目标构建和计划制定的这个环节，不仅仅可以应用到战略管理环节，同样可以运用到年度经营计划管理过程中。

任何工具的使用不仅仅是套用表单和模板，更应该关注的是如何将具体工具的思想体系和设计逻辑与实际工作进行有效结合。

本文将运用平衡计分卡的逻辑从组织目标管理体系角度切入，帮助您审视公司目前目标管理现状是否存在可以优化和改进之处。

一、目标管理普遍存在的问题

目标管理作为企业经营管理的开端，普遍会存在以下问题：

1.目标来源单一

在目标制定的过程中，多数企业的关注点仍局限于财务数据，那么在组织目标制定时会容易忽略客户及其他共同体的需求，则有可能会短期内实现财务目标但却不具备持续性。

所以，企业制定整体目标时应该综合多方面的维度，而不是仅仅关注单一企业收入利润。

2.不关注与员工之间的沟通

一般情况下，企业会采取自上而下和自下而上相结合的方式制定目标，但具体制定过程中可能仅仅是通过这样的方式采集数据，最终目标分解到部门以及个人时是直接下达目标任务，而对于目标的来源、与公司总体战略的关系、与个人目标之间的协同关系、目标的实施路径和计划等则很少与员工之间进行沟通和交流，导致员工虽然形式上有明确的目标，但却没有真正的目标感。

3.缺乏目标完成过程中的指导和支持

不仅在目标制定和下达的环节，在具体工作实施中企业内部通常也缺少有计划地、及时地对员工遇到的问题给予资源上的支持、专业上的指导和经验上的积累，以有效降低同样问题再次出现的风险。

4.局限于员工对企业的单向承诺

目前多数公司与员工之间签订的目标责任书均是单向承诺，即员工要向公司承诺组织目标的实现，而对于员工除了薪酬物质之外，没有明确同等责任对应的资源、权限和成长回报。

5.时效性滞后

一些公司年底才开始启动新一年的目标计划制定工作，最终完成并签订责任书要到春节以后；

即使启动较早最终也会春节过后才确定。

对于一般按照自然年度进行核算的企业，应该在一个经营周期节点开始前完成目标体系的构建，强化公司整体计划性和时间节点的设置。

6.忽略实施过程中的调整

面对外部市场环境的快速变化，许多企业在全年目标制定后缺乏执行过程中的调整机制，使得员工在实现目标的过程中被限定在一定的范围内，可能错失其他的市场机会。

7.缺乏整体性、系统性

公司内部各系统、各部门在目标实现和完成工作过程中更多关注自己部门内部，缺乏公司层面整体性和系统性的思维，本位主义较为严重，缺乏全局意识。

针对以上问题，本文将以单体公司年度目标体系构建为例，系统、全面介绍组织目标体系制定的总体流程，并提供过程中涉及到的工具表单。

二、组织目标的定义及分类

组织目标是企业发展过程中各个阶段所需弥补的理想状态与现实状态之间的差距。

按照目标实现阶段分为结果性目标和过程性目标：

结果性目标可理解为财务层面和客户层面要实现的目标；

过程性目标可理解为最终实现企业财务目标、满足目标客户需求过程中，企业在内部流程、组织建设、员工发展等方面的目标。

过程性目标与结果性目标之间不是一一对应因果关系，但是强相关关系，通过过程目标的实现高效促进结果目标的达成。

三、目标管理总体原则

原则一、有专门部门或岗位负责目标制定以及计划实施整个体系相关的监督和执行工作。

原则二、在新一轮经营周期节点开始前完成年度目标和计划制定。

原则三、目标制定需综合考虑外部环境和内部现状，不能从单一角度出发。

四、目标制定与分解总体流程

年度总体目标制定应基于公司战略回顾会议的基础之上，通过内外部数据和实施的整理与分析，对公司当前战略实施阶段进行综合判断，明确是否对总体战略进行调整后，进入下一年度经营计划制定环节，实现组织的战略与运营有效对接。

总体将其分为三个步骤：

目标制定与分解、双向承诺与执行、监督检验与调整。

（一）目标制定与分解

1、总体目标制定与分解

总体目标即财务层面与客户层面目标。

首先，在公司战略指导之下明确当年要实现的财务层面目标，针对不同发展阶段关注重点不同，财务目标所关注的指标也不同。

如规模扩张阶段更关注营业收入，如稳定发展阶段更关注成本和利润。

其次，基于企业所服务目标客户基础数据的分析和预测，结合不同业务定位及其发展阶段具体情况将总体目标分解至各个业务模块，从而推导客户层面的指标，具体包括新开发客户数量、客户满意度、客户忠诚度、老客户流失率、客户投诉率、区域市场占有率等。

2、第一次经营讨论会

总体目标明确以后，公司组织召开第一次年度经营讨论会议，向所有部门发布当年公司总体目标，并就不同意见和建议进行充分沟通和讨论现场达成共识，初步将各项指标具体落实到对应部门。

3、第二次经营讨论会

为确保公司总体目标的实现，各部门需从内部运营和学习与成长层面就实现目标过程中遇到的问题进行梳理，确定本部门改善点和公司系统提升点，并针对性形成相应解决方案、预算计划、责任部门和配合部门，公司汇总后组织召开第二次经营讨论会。

会议讨论确定全年关键举措及每项举措预算范围，并具体落实责任部门和责任人。

一般情况下，每项关键举措责任人应为公司高管，便于跨系统、跨部门协调和调动公司资源。

4、行动方案制定

责任人组织相关部门和人员进一步分解关键举措形成具体的行动方案，根据企业现状实行能者担任的机制，采取指派和自愿两种方式结合确定每项行动方案负责人，并在一定范围内予以充分授权和资源支持。

各个行动方案负责人需具体制定详细计划，包括整体方案的里程碑时间、关键时间节点、预算方案（包括财务及其他类型资源支持的需求，但需列明具体原因和用途）。

全部完成后，统一提交至公司汇总，形成《年度关键举措及行动方案说明》。

5、目标实现交叉印证

形成《关键举措与总体目标关联度》和《行动方案与关键举措关联度》两个矩阵，确保总体目标有对应关键举措支撑、每个关键举措有行动方案落地。

6、第三次经营讨论会（按需）

如出现大幅超出预算计划，或多个行动方案争夺有限资源等情况，则需再次启动经营讨论会，从公司层面统一协调资源配置，视具体情况确定会议召开范围。

7、信息发布

各项具体工作确定以后，完成《年度目标汇总表》（段后链接可供您下载）编制，并通过信息化系统向全公发布，使全员明确公司全年重点工作与关键信息。

（二）双向承诺与执行

1、激励政策与关键考核指标确定

为确保行动方案有效执行和实施，增强员工工作积极性，在确定行动方案的同时需整体调整针对员工的激励政策，设定相应物质与精神方面的奖励，并匹配行动方案各时间节点的里程碑事件调整全年的关键考核指标，以在公司层面有效实施过程监督。

2、承诺书签订与发布

一般情况下公司与员工签订为“员工责任承诺书”，即员工为实现公司总体目标所应履行的各项职责，较少有从公司层面对员工的承诺，如在完成目标过程中公司会提供的资源、完成目标以后公司将共享的劳动成果。

在强调个体自主性的今天，公司可考虑与员工的双向承诺，增强员工感受。

（三）监督检验与调整

1、监督检验

执行过程通过月度、季度绩效考核进行监督和检验，绩效考核的目的不仅仅作为支付员工考核工资的评价依据，更重要的是及时发现员工工作过程中遇到的问题和困难，提高工作指导的及时性和针对性。

2、调整周期

过往年度计划制定调整周期较长，甚至有的企业一年都不调整一次，只按照年初制定的计划预算执行。

但随着互联网出现以后快速更新和迭代的大时代背景之下，外部市场竞争环境瞬息万变，企业若固守传统逻辑保持不变可能会错失许多机会，建议企业可以制定规则实现年度计划实现过程的灵活调整和快速响应。

另外，实际工作过程中可能会有新的行动方案建议，此时需要做行动方案与关键举措关联度矩阵对比，确定行动方案可以支撑公司当年的关键举措，以提高工作有效性。