人力资源管理大纲Word文档下载推荐.docx
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3、特点
（1）综合性：
涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等。
（2）实践性：
是对实际经验的概括和总结，并反过来指导实践。
（3）发展性：
人力资源管理是开发的、发展的认识体系。
（4）民族性：
不同民族有不同的特点。
（5）社会性：
不能脱离社会去借鉴和使用。
4、原理
（1）投资增值原理
投资增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值。
劳动者劳动能力的提高主要靠两方面投资：
营养保健投资和教育培训投资。
启示：
任何一个人，要想提高自己的劳动能力，就必须在营养保健和教育培训方面进行投资；
任何一个国家，要想增加本国人力资源存量，都必须加强教育投资，完善社会医疗保健体系。
（2）互补合力原理
互补是现代人力资源管理的要求，它要求一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的关系。
互补主要有：
特殊能力互补、能力等级的互补、年龄互补、气质互补。
（3）激励强化原理
激励强化指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的许诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。
（4）个体差异原理
承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，各尽所能，人尽其才。
在人力资源管理中，要把具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
（5）动态适应原理
指人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；
包括数量方面和质量方面的适应。
二、人力资源管理与传统人事管理的区别（书P6表1-1）
1、以人为本。
以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；
就要树立为人服务的观念。
2、把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。
3、把人力资源开发放到首位。
必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。
4、人力资源被提高到组织战略高度来对待，而不是只当事务性工作看待。
5、人力资源管理部门被视为生产与效益部门。
三、人力资源管理的历史
（一）科学管理前阶段：
亦即工业革命以前的时期。
特点：
1、物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动；
2、雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以“目的”为指导，忽视人的其他需求；
3、确立工资支付制度和劳动分工；
4、管理者与生产者的初步区分；
（二）科学管理阶段：
“科学管理之父”——泰罗。
1、劳动方法标准化；
2、有目的的培训；
3、明确划分管理职能与作业职能；
4、组织起各级指挥体系；
5、注意处理低效率问题
（三）人际关系运动阶段：
“霍桑实验”。
1、社会人，多种需求；
2、领导是艺术，以人为核心，改善管理方法；
3、非正式组织、权威人物；
4、重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为。
（四）从人事管理到人力资源管理
1、20世纪初，出现了专门管理员工的工资、医疗保健、工作关系的改善的人事管理部门。
2、20世纪下半叶，传统人事管理逐渐向人力资源管理转变。
3、20世纪70年代以来人力资源管理的发展突出表现在四个方面：
（1）“人事管理”广泛地被“人力资源管理”所取代
（2）人力资源管理的东西方交流
（3）人力资源管理体系取代了产业关系体系（4）注意提高员工的生活质量
4、注重人力资源战略的时代
20世纪80年代后期以来，被称之为注重人力资源战略的时代。
贝尔德、麦休拉姆和戴尔等在他们的论著中提出了较为完整的战略人力资源管理理论并建议人们利用这一理论。
最有影响的战略人力资源管理理论是由比尔等人于1984年在其《管理人力资本》一书中提出的，他们指出人力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动的研究。
四、西方人力资源管理理论的发展
（一）西方人力资本理论的形成和发展
1、舒尔茨的人力资本理论（P11）
舒尔茨认为，人力资本与物质资本是资本的两种形式。
所谓人力资本，就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本。
主要观点
（1）人力资本对经济增长的重要作用。
（2）人力资本投资的内容包括五个方面。
（3）人力资本最为重要的部分是教育投资。
（4）摆脱一国贫困状况的关键是从事人力资本投资，提高人口质量。
2、贝克尔的人力资本理论
注重分析微观的人力资源活动。
3、丹尼森的人力资本理论
丹尼森运用定量分析方法对美国的经济增长的要素贡献率进行了计算，得出：
1929—1957年间在美国的经济增长的诸多要素贡献中，有23%的份额来自美国教育的发展。
（二）西方人力资本理论的新发展
1、人力资本理论成为西方产权理论的一部分
2、形成多门经济学的分支学科：
教育经济学、卫生经济学、家庭经济学、人力资源会计等。
五、21世纪人力资源管理的新趋势
（一）21世纪管理的新特点
１、网络化２、知识化３、变革化
（二）21世纪人力资源管理十大发展趋势
１、人才竞争日益激烈化；
２、人力资源管理战略化；
３、人力资源经理职业化；
４、组织结构设计多变化；
５、培训开发功能战略化；
６、员工企业发展同步化；
７、工作衡量标准效率化；
８、薪酬激励计划长期化；
９、核心竞争能力知识化；
１０、企业文化管理价值化。
第二章人力资源战略与人力资源规划
一、人力资源管理战略
（一）相关定义（P31）
1、战略管理：
制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。
它致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。
2、人力资源战略：
企业根据内部和外部环境的分析制定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，并通过各种人力资源管理职能来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。
任务主要有：
（1）根据战略需要招聘和培训合适的员工；
（2）对员工的技能进行评价；
（3）使管理人员与战略匹配；
（4）注重不同战略带来的人力资源管理问题如裁员、清算等。
（二）人力资源战略的作用和影响因素（P32）
1、作用：
提高员工绩效、帮助管理层决策、增强企业的竞争力
2、影响因素：
环境因素、组织因素、法律因素、技术因素
（三）战略规划与人力资源管理之间的联系
行政联系单向联系双向联系一体化联系
1、行政联系：
人力资源职能的注意力集中在日常活动中，企业的战略经营规划没有得到人力资源部门的任何参与
2、单向联系：
企业的战略经营制定好以后告知人力资源管理部门。
3、双向联系：
战略规划部门把企业考虑的战略告诉人力资源管理部门，人力资源管理部门分析后报告给战略规划部门，战略规划部门作出战略选择以后再告知人力资源管理部门。
4、一体化联系：
一种动态的、多方面的、持续的联系，没有发生的先后顺序，企业的人力资源职能直接容入企业的战略形成和执行过程中。
二、人力资源规划（P35-39）
（一）人力资源规划的含义和作用
1、定义：
人力资源规划就是一个企业或一个组织为实现其发展目标，而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。
人力资源规划定义的三层含义：
（1）一个组织之所以要编制人力资源规划，主要是因为环境是变化的。
（2）人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。
（3）人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益。
（二）人力资源规划的主要内容
企业人力资源总体规划、晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划
（三）人力资源规划的作用
1、保持企业人力资源动态平衡；
2、控制劳动力成本；
3、提高员工满意度；
4、提高工作效率。
（四）人力资源规划程序
１、搜集准备有关信息资料；
２、人力资源需求预测；
３、人力资源供给预测；
４、确定人员净需求；
５、确定人力资源目标；
６、制定具体规划；
７、对人力资源规划的审核与评估。
（五）影响人力资源规划的因素
1、内部因素：
企业目标、员工素质、组织形式、领导层理念；
2、外部因素：
劳动力市场、政府政策、行业发展、科学技术。
三、人力资源需求预测
（一）影响人力资源需求的因素
技术、设备条件的变化，企业规模的变化，企业经营方向的变化；
经济环境、技术环境、竞争对手等。
（二）常用的人力资源需求预测方法
1、经验预测法
（1）含义：
经验预测法也叫比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。
（2）应用要点：
一方面要注意经验的积累，另一方面要认识到，对于不同的对象，预测结果的准确程度会有所不同。
2、德尔菲法
20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展而来的一种定性预测方法，是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法。
（2）应用原则：
①给专家提供充分的信息使其能作出判断；
②所问问题应是一个主管人员能答复的问题；
③不要求精确；
④使过程尽量简化，不问无关的问题
⑤保证专家能从同一角度理解雇员分类及其它定义；
⑥争取高层管理人员和专家的支持。
3、趋势分析法
（1）基本思路：
确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。
（2）评价：
这种方法比较简单，易于操作。
但这种方法有效的前提是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。
实际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、销售量等是不断变化的。
如果仍然采用原有的趋势曲线进行预测，显然难以保证结果的正确性。
4、回归分析
（1）定义：
利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借用这个数学模型，就可以推测将来的人力资源需求。
（2）步骤：
①选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的因素应与企业的基本特性直接相关。
②找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之间的关系。
③根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。
④根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工的需要量。
四、人力资源供给预测
（一）内部供给预测
1、管理人员接续规划。
制定这一规划的过程是：
（1）确定规划范围，即确定需要制定接续规划的管理职位；
（2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到；
（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，并将接替人选分成不同的级别；
（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合。
2、马尔可夫分析。
就是：
找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
3、档案资料分析。
通过对组织内人员的档案资料进行分析来预测内部人力资源的供给情况。
（二）组织外部人力资源供给预测
组织外部人力资源供给是指企业从劳动力市场上获得必要的人员以补充或扩充企业的员工队伍。
2、来源：
失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。
3、考虑因素：
社会经济状况、就业观念、本企业的吸引力等因素。
第三章工作分析
一、工作分析的定义和内容
（一）定义
1、工作分析：
对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。
主要包括工作描述和工作规范
2、工作描述：
说明某一工作的物质特点和环境特点，如工作名称、工作内容、工作条件、工作环境等。
3、工作规范：
说明从事某一工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、学历等
（二）工作分析的内容
1、岗位责任；
2、资格条件；
3、工作环境与危险性
二、工作分析的过程和原则
（一）工作分析的过程（P57）
1、准备阶段；
2、调查阶段；
3、分析阶段；
4、完成阶段
（二）工作分析的原则（P58）
1、系统原则；
2、动态原则；
3、目的原则；
4、参与原则；
5、经济原则；
6、岗位原则；
7、应用原则
三、工作分析的方法
（一）观察法
运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
2、局限性：
一方面只适宜于一些变化少而动作强的工作，另一方面，就是动作性强，观察亦未能带来重要的资料（如显示工作的重要性）。
3、优点：
通过对工作的直接观察，能使研究者更多、更深刻地了解工作要求。
缺点是对脑力工作不适用。
（二）访谈法
主要是由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面地面的谈话，主要围绕以下内容进行：
工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需的知识与技能等等。
2、优点：
一是同时可获得标准化工作和非标准化工作的信息；
二是既可以获得体力工作的信息，也可获得脑力工作的信息。
3、不足：
一方面工作分析者需要有较高的谈话技巧，同时耗时较多，成本较高，另一方面，由于工作者不肯合作和工作分析者问一些含糊不清的问题，往往导致收集到的信息失真。
（三）问卷调查法
问卷调查法是由员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据此写出职务描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。
一是收集工作分析信息快，被试者可以在工作之余填写调查表，避免耽误生产时间；
二是调查面较其他方法广，可以对所有工作者进行调查；
三是用问卷法调查所得的结果可以数量化，并由计算机处理，因而可以进行多种方式、多种用途的分析。
3、缺点：
设计调查表耗时多，费用也高；
如果不能得到被调查者的积极配合，会影响调查结果的真实性。
（四）功能性职务分析法（FJA）：
由美国劳工部制定，它以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。
按照这套方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析。
（五）资料分析法：
从降低工作分析成本的角度出发，在收集信息的时候，我们首先应当尽量利用现有的资料，如内部资料的岗位责任制、员工手册、人事档案（工作总结）。
（六）关键事件记录法
指使工作成功或失败的行为特征或事件。
关键事件记录包括以下几个方面：
1）导致事件发生的原因和背景；
2）员工特别有效或多余的行为；
3）关键行为的后果；
4）员工自己能否支配或控制上述后果。
该方法的优点是，能直接描述人们在工作中的具体活动，因此，可以揭示工作的动态性。
缺点在于，收集、归纳事例并且进行分类要耗费大量的时间。
（七）实验法：
指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。
上述职务分析方法，并不是孤立存在的，可以结合起来使用，以取得丰富的信息，并提高所收集信息的信度与效度。
四、编写岗位规范
1、岗位规范即岗位说明书，它是在岗位横向分类和纵向分类基础上对每一岗位作标准化和尽可能定量化说明的书面文件。
2、岗位规范的主要内容：
（1）岗位名称和编码；
（2）工作概述，包括工作内容，职责与权力范围，与其他相关岗位之间的关系；
（3）工作标准；
（4）任职者应具备的资格，包括该岗位对学识、技能、经验、学历、年龄、性别、身体条件等方面的要求；
（5）工资待遇、转任和升迁方向。
第四章员工招聘
一、招聘概述
（一）招聘的定义与影响因素
招聘是企业吸收与获取人才的过程，实际上包括两个相对独立的过程，即招募（Recruitment）和选拔聘用（Selection）。
2、招聘的影响因素
（1）外部影响：
经济条件、政府管理和法律的监控
（2）企业和岗位的要求：
空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象
（3）应聘者个人的资格与偏好
（4）招聘者和应聘者的吻合情况
（5）企业文化、形象
GE的员工分为三类：
（1）既能为公司创造价值又符合公司的文化价值标准的人。
对于这样的员工，要提拔重用；
（2）目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。
对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；
（3）是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。
对于他们，开除掉。
（二）招聘来源
下列需求需要从外部招聘中满足：
补充初级岗位的空缺；
获取现有员工不具备的技术；
获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。
常见的外部招聘来源：
1、应届毕业生；
2、竞争对手和其他公司的在职员工；
3、失业或下岗人员
4、复转退军人；
5、离退休人员；
6、农村剩余劳动力（民工）7、留学归国人员
（三）招聘方法
从企业的立场来看，招聘方法可以分为自行招聘和委托招聘两大类。
1、自行招聘：
广告招聘、校园招聘、员工介绍、招聘会、实习和网上招聘等。
2、委托招聘：
职业介绍机构招聘、经理寻觅公司招聘和专业协会招聘等。
内部搜寻
花费少；
有利于提高士气；
申请者了解企业的情况
供给有限
招聘广告
覆盖面广；
可以有目标地针对某一特殊群体
会吸引来很多不合格的申请者
员工推荐
可通过现有的雇员提供有关的信息；
推荐者会根据自己对企业的了解对申请者进行筛选
对增加雇员的种类和改变结构不利
公共就业机构
花费比较合理；
有时还能免费
私人就业机构
对“猎取”高级和临时人才特别有用
可能上当受骗
校园招聘
针对性比较强；
能够吸引比较大量的申请者
应聘者缺乏实践操作能力；
可能有比较高的雇员流失率
临时招聘
能够满足企业的临时人力资源需求
雇员缺乏忠诚度
（四）招聘原则
1、公开原则2、竞争原则3、平等原则4、能级原则
5、全面原则6、择优原则7、效率原则8、守法原则
二、招聘的基本程序
招聘的工作程序如下：
制定招聘计划；
确定招聘策略；
发布招聘信息；
招聘测试和筛选，做出聘用决定；
招聘效果评价
（一）制定招聘计划
1、组织现有职位和员工的情况分析
（1）现有的工作职位的数量与分布。
（2）工作和职位的任职要求。
（3）现有员工在各个岗位的分布情况。
（4）现有员工的详细资料。
2、组织目标和组织计划的分析
3、劳动力市场分析
4、国家有关人员录用的法律、法规及政策
5、制定人员招聘计划
（1）招聘人数。
（2）录用标准。
（3）招聘对象。
（二）确定招聘策略
1、招聘人员的选择
合格的招聘人员应具有以下基本条件：
（1）良好的个性品质和修养；
（2）相关的专业知识；
（3）丰富的社会工作经验；
（4）良好的自我认识能力；
（5）善于把握人际关系；
（6）熟练应用各种面试技巧；
（7）能有效控制招聘进程；
（8）能客观评价应聘人员；
（9）熟练掌握人员测评技术。
2、招聘地点的选择
（1）高级管理人员倾向于在全国范围内招聘；
（2）中级管理和专业技术人员在跨地区的劳动力市场上招聘；
（3）操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招聘。
（4）组织招聘的地点也应该相对固定，以节约招聘成本。
3、招聘时间选择：
招聘工作的时间选择要能保证新聘人员准时上岗。
4、招聘渠道的选择
5、招聘中的组织宣传（公正、客观、正确）
（三）发布招聘信息
注意四个原则：
面广原则、及时原则、层次原则、最佳形式原则。
（四）招聘测试和筛选，做出聘用决定
1、审查求职申请表，了解个人简历，进行筛选。
2、有目的的选择面谈。
3、考试和测试。
4、品行能力检查。
5、面试。
6、做出聘用决定。
（五）招聘效果评价
1、评价内容：
申请人的数量、质量、平均招聘一个人的成本、用于填补空缺所需的时间
2、分析招聘效果的指标
（1）应聘率应聘率＝应聘人数/计划招聘人数×
100%
（2）录用率录用率=录用人数/应聘人数×
（3）人均招聘成本人均招聘成本=招聘总成本/招聘人数（P88）
（4）招聘完成率招聘完成率=录用人数/计划招聘人数×
（六）招聘中出现的新趋势
1、招聘工作也向战略化方向发展。
2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。
3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段
4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。
5、人力资源部门经理的职责，转变为向各个部门提供支持，使他们有效地实施相应的招聘计划。
三、选拔与评价
（一）常用的选拔评价的工具与方法
1、面试
面试是一个双方彼此考量和认知的过程。
是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。
它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。
（1）影响因素：
第一印象、对比效应、晕轮效应（haloeffect）、面试者缺乏工作的相关知识、雇佣的压力、非言语行为的影响
（2）如何做好面试：
面试者经过训练、通过工作分析确定工作要求、只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点、严格根据工作分析的结果设计面试问题、在轻松的气氛下进行面试、编制特制的表格，根据标准来评价申请者
2、招聘测试
人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。
有
（1）智力测试；
（2）能力测试；
（3）个性测试。
3、测评中心技术
由几种选择测试的方法组合而成，利用现场测验或者演练，由评估人员观察候选人的具体行为能力，给出评价。
测评中心是一个运作的概念，而不是一个地理的概念。
（2）特点：
对个人的评价是在团队中进行的、评议时由专家集体（6-12人）组成、评议使用多种方法、评价程序是经过标准化的、手段多为真实情景的模拟。
（3）方式：
升级会员 