3生产计划与进度控制.docx
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3生产计划与进度控制
生产计划与生产进度控制
课程目标：
1、熟悉公司订单运作流程，了解生产计划（主计划、装配计划等的内涵与运用）；
2、掌握生产准备管理、生产进度控制、生产过程控制等具体内容，掌握相关的技巧和方法，能灵活运用来指导解决目前生产中常见相关问题。
培训对象：
拉长
培训方式：
采用讲授—启发式、基础理论与实际状况结合的讲解方式
培训时间：
2小时
课程提纲：
一、生产计划
1、生产计划的定义与方式
2、生产计划的作用
3、生产计划制定方式与依据
4、产能分析与运用
5、生产计划调整对生产的影响
6、订单运作流程概述
二、生产准备管理
1、生产准备的内容
2、生产排拉
3、人员安排
三、生产进度控制
1、作业分配或生产派工
2、进度偏差的处理
3、生产进度信息的取得与分析
四、生产过程控制
1、事前控制
2、事中控制
3、事后控制
4、基本控制程序。
课程内容：
前言
我们常常会遇到这种情况：
1.经常性的停工待料：
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
2.生产上的一顿饱来一顿饥：
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4.生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
7.生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环
-------------------------这些问题都与我们今天讲的内容有关。
第一章生产计划
【本讲重点】
生产计划的重要性
订单运作程序
【本讲内容】
1、生产计划的定义
生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面的计划。
它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题，以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是工业企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案。
2、生产计划的分类
在一定规模的工业企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成。
这些计划按计划期的长度分为长期、中期、短期计划三个层次。
他们之间相互紧密联系，协调配合，构成企业生产计划工作的总体系。
下图（见图1）表示了这三层计划的组成以及各种计划之间的联系关系：
相对于我司来讲:
长期计划由总裁办和董事会作战略层的计划，我们实际操作中涉及不到；中期计划中的主生产计划是生控部负责的，分为15天锁定期和15天非锁定期，覆盖期超过一个月；短期计划中的装配计划由PMC部PC员负责，物料需求计划由PMC的各MC员负责，车间作业计划则由各生产部门的PC员负责。
在车间领班/副领班这个层面各位必须同时有装配计划和车间作业计划。
图1
3、生产作业计划的任务与制定依据
生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划。
它是协调企业日常生产活动的中心环节。
它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位（车间、班组等），在每个具体时期（月、旬、班、小时等）内的生产任务做出详细规定，使年度生产计划得到落实。
3.1生产作业计划的主要任务包括：
生产作业准备的检查；制定期量标准；生产能力的细致核算与平衡；
3.2生产作业计划的主要依据是：
年、季度生产计划和各项订货合同；前期生产作业计划的预计完成情况；前期在制品周转结存预计；产品劳动定额及其完成情况，现有生产能力及其利用情况；原材料、外购件、工具的库存及供应情况；设计及工艺文件，其它的有关技术资料；
3.3生产作业计划的制定就是订单排序的问题。
在进行作业排序时，需用到优先调度规则。
这些规则可能很简单，仅需根据一种数据信息对作业进行排序。
这些数据可以是加工时间、交货日期或到达的顺序。
下面列出了十个常用的优先调度规则：
1）FCFS（先到先服务）：
按订单送到的先后顺序进行加工。
2）SOT（最短作业时间）：
所需加工时间最短的作业首先进行，然后是加工时间第二最短的，如此等等。
这个规则等同于SPT（最短加工时间）规则。
3）交货期--最早交货期最早加工。
将交货期最早的作业放在第一个进行。
4）开始日期--交货期减去正常的提前期（最早开始的作业第一个进行）。
5）STR（剩余松弛时间）：
STR是交货期前所剩余时间减去剩余的加工时间所得的差值。
STR最短的任务最先进行。
6）STR/OP（每个作业剩余的松弛时间）：
STR/OP最短的任务最先进行。
STR/OP的计算方法如下：
STR/OP=（交货期前所剩的时间-剩余的加工时间）/剩余的作业数
7）CR（关键比率）：
关键比率是用交货日期减去当前日期的差值除以剩余的工作日数。
关键比率最小的任务先执行。
8）QR（排队比率）：
排队比率是用计划中剩余的松弛时间除以计划中剩余的排队时间，排队比率最小的任务先执行。
9）LCFS（后到先服务）：
该规则经常作为缺省规则使用。
因为后来工单放在先来的上面，操作员通常是先加工上面的工单。
4、产能的计算（仅作参考，类比于总装线）
4.1决定产能的步骤：
1）决定毛产能：
假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。
毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。
以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。
按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为10X7X3X8=1680工时。
2）决定计划产能：
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。
这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为10X5X2X10=1000工时。
3）决定有效（可用）的产能：
有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。
良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
（见表1）
决定1周有效产能
部门
计划标
准工时
工作时间
目标百分比
良率
百分比
有效产能标
准直接工时
车床
1000
80%
90%
720
铣床
800
95%
80%
608
磨床
1200
85%
90%
918
装配
600
90%
85%
459
表1
机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000X80％X90％=720工时。
4.2产能分析主要针对哪几个方面？
4.2.1做何种机型以及此机型的制造流程。
4.2.2制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
4.2.3产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4.2.4材料的准备前置时间。
4.2.5生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
4.3人力负荷如何进行分析？
4.3.1依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
（见表4）
零件一
零件二
零件三
总计
标准工时
5分钟
10分钟
12分钟
计划产量
1800个
1200个
600个
3600个
需要工时
150小时
200小时
120小时
470小时
表2
4.3.2设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：
总需工时÷（每人每天工作时间X每周工作日）X（1十时间宽松率）
时间宽松率=1－工作时间目标百分比（假设为90％）＝10％
人员需求=470÷（10X6）X（1＋10％）=8.6人
4.4机器负荷如何进行分析？
4.4.1对机器进行分类：
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等等。
4.4.2计算每种机器的产能负荷：
例：
啤机每6秒成型1次，每次出8个（1出8模），即每分钟成型10次
每分钟生产80pcs
每天作业时间=24小时=1440分钟
工作时间目标百分比=90％
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％
总啤机数=10台
开机率=90％
则10台机24小时总产能
=每分钟生产量X每天作业时间÷（1+时间宽松率）X机器台数X开机率
=80X1440÷（1＋10％）X10X90％
=942545
即10台啤机24小时总产能为942545pcs。
4.4.3计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数。
每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数
4.4.4比较现有机器设备生产负荷和产能调整：
每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。
第二章生产准备管理
【本讲重点】
1、生产准备的内容
2、生产排拉
3、人员安排
【本讲内容】
1、生产准备的内容
生产准备内容见下图：
图2
2、生产排拉
前提：
小批试制已通过
2.1依据日程计划，签发制造命令以及工作通知单；
2.2签发领料单，由仓库领出所需要的原物料；
2.3签发工具领料单，准备各种必备的工具与夹具；
2.4与工程、品管人员进行沟通，确认相关生产要点；
2.5与生产管理人员、作业员工进行沟通，确认相关工作细节；
2.6沟通好生产异常处理机制和相应流程；
2.7根据生产定额、机器负荷、工艺流程将作业内容分派给作业人员和机器进行生产。
3、人员安排
3.1确认整个团队人员符合计划要求
3.2整个生产目标的建立与宣导
3.3员工心理状态的调节
3.4产品知识的培训
3.5具体工位的技能培训
3.6进行自检、互检的品质知识培训
3.7生产紧急情况的处理方法
第三章生产进度控制
【本讲重点】
1、作业分配或生产派工
2、进度偏差的处理
3、生产进度信息的取得与分析
【本讲内容】
1、进度控制
1.1事务进度控制：
从接到客户订单后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、订购等事务进度控制。
1.2采购进度控制：
接到物控部门的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发的进度控制）。
1.3进货检验进度控制：
物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。
1.4生产进度控制：
订单生产的进度，可由制造部门管理人员不断反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。
2、生产进度概念与内容
生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。
其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。
生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。
生产进度控制的基本内容主要包括：
投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。
生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。
习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。
3、生产进度控制的过程
其基本过程主要包括：
作业分配、测定差距、处理差距、提出报告等。
3.1作业分配
生产作业分配，亦称日常生产派工，即根据生产作业计划及实际生产情况，为各个工作地具体地分派生产任务，它是生产进度（作业）控制的第一个环节。
3.1.1作业分配的工作内容
作业分配的工作内容（见图2）和过程（见图3）
副领班查工艺参数表，开转模/转色单、配料单
配料房备料，并送料到机台，加好料
每天下午6：
00前PC员下发机台生产计划
副领班调机，确认外观质量（缺料、批锋等）
PQC查图纸、颜色要求、技术要求等
上落模工卸模、装模
PQC确认首件
图3我司注塑部的生产派工过程
3.1.2 作业指令
在生产作业准备工作全部就绪或基本就绪的条件下，就可以依据已经安排好的作业顺序和进度，向各生产工人下达生产作业指令。
作业指令一般采用派工单的形式（派工单又称工票或传票）。
派工单是最基本的生产凭证之一。
它除了有开始作业、发料、搬运、检验等生产指令的作用外，还有为控制在制品数量、检查生产进度、核算生产成本做凭证等作用。
派工单的具体形式很多，有投入出产日历进度表、加工路线单、单工序工票、工作班任务报告、班组生产记录和传票卡等。
3.1.3作业分配方式。
生产作业分配，由于车间、工段的生产类型不同，因而有不同的方式。
主要的分配方式主要有以下一些：
●标准派工法。
在大量大批生产的工段、班组里，每一个工作地和每一个工人执行的工序比较少，而且是固定重复的。
在这种情况下，生产派工可以通过编制标准计划的方式来实现。
●定期派工法。
这种方法适用于成批生产或比较稳定的单件小批生产车间。
派工员根据月度的工段作业计划在较短的时期内（旬、周、5日等）定期地为每个工作地分派工作任务。
为了既考虑制品的加工进度，又考虑设备的负荷，在派工时要同时编制零件加工进度计划和设备负荷进度计划。
●临时派工法。
这种方法适用于单件小批生产的车间。
在这类车间里，工作地担负的制品和工序很杂，干扰因素很多，因此，一般采用临时派工法。
该法的特点是根据生产任务和准备工作的情况及各工作地的负荷情况，随时把任务下达给工作地。
3.2差距分析（分析调整生产偏差的方法）
各级调度机构通过生产作业核算及其渠道，发现计划和执行结果之间有差距时，必须迅速查明产生偏差的原因，同时迅速采取有效措施，使差距缩小或恢复正常。
3.2.1产生偏差的原因。
在生产作业（进度）计划和实际生产作业（进度）之间产生偏差的主要原因如下表3列示：
表3
3.2.2对偏差的处理方法
由于3.2.1中列示的原因，在计划和执行的结果之间产生了偏差。
调度机构应视其原因和偏差的程度，积极采取措施，迅速纠正。
一般来说，作业控制所面临的偏差主要表现为进度落后和产量不足。
因此，调整和消除偏差的关键在对迟延采取的措施上。
对进度落后可供选择的措施如下表4列示：
表4
4、影响生产进度的原因
生产控制涉及到企业的方方面面。
下面我们比较详细地分析与进度控制有联系的职能管理，这些管理部门的工作质量会影响到企业的生产进度。
分析的范围限定在企业内部，这是因为企业外部的环境因素是不可控制的，而内部因素一般认为是可控的，将生产控制首先应该理解为对企业内部管理活动的控制。
4.1设备故障
现代企业都是大机器生产，设备的完好率对正常生产起着十分重要的作用。
设备完好率是指设备能正常运转的时间与制度工作时间的比值，是设备管理的一项重要指标，它基本上决定了设备的生产能力。
由于制订生产计划时已考虑了设备的这个指标，如果在生产过程中，故障时间超过指标值，马上会影响出产进度。
特别是关键设备出故障，影响重大，有时造成的损失无法挽回。
4.2停工待料
因物料不能及时供应，设备不得不停工。
如果缺料时间长，加工计划又不能及时调整，会严重影响加工进度。
可以有两种停工待料类型：
一种是原材料供应脱节，由于计划不当，或供应商的原因，都可能造成这种局面；另一种是生产流程中前后道工序衔接不好，后工序被迫停工。
造成后一种等待加工的原因又可能有许多，如设备故障、库存控制不力、人为因素造成废品率过高等等。
在产品的生产流程上无论何处发生停工，都会影响产品的出产进度。
4.3质量问题
编制出产计划时，一般都事先考虑到每道工序或每个零件生产线的废品率，考虑废品率后的投入计划量就会大于出产量，以保证客户的需求量。
一旦废品率超过允许标准，就有可能影响到出产计划。
所谓可能是因为企业往往备有适当的保险库存以备急用。
而造成质量问题的原因又有许多，如设备加工精度下降，材料问题，工人的人为因素，加工工艺问题等等。
4.4员工缺勤
关键设备操作工、流水线操作工的非计划缺勤也会影响加工进度。
当缺勤十分严重时，会导致整条生产线停产。
员工缺勤除了本身的素质以外，还有其它许多不可预见的原因，如生病，以及家庭的社会的自然的突发事件等等。
以上四方面只是影响进度计划的主要原因，从简单的叙述中已经可以看出问题的复杂性。
原因之中有原因，一种原因套着另一种原因，形成一条条因果链。
顺着因果关系链追寻最终原因，常常会发现追出了生产系统而与其它子系统有关，这样给解决问题带来一定的困难。
5、控制进度计划的措施
企业对于进度控制是十分重视的，在实践中也形成了一些比较有效的方法，甚至建立了一些规章制度。
但就我国企业目前的现状看，种种控制的方法或措施都是治标不治本，处于一种被动应付的局面。
这固然与控制活动本身比较复杂有关，例如，一项好的措施可能会涉及到企业的许多部门的很多的人，给管理带来难度。
另外，也与企业缺乏严格的管理制度有关。
目前，我国企业采取的进度控制措施主要有以下几条。
5.1以库存应万变
影响生产进度计划的原因归结到最后都是因为设备的有效作业时间不足而影响生产进度。
例如，按计划设备应该正常运转7.5小时/班，现在因种种原因停产过多，运转时间不足7.5小时/班，就会欠产。
建立足够的库存量，当欠产时用库存不足，是一种最简单的办法。
就应付欠产而言，这也是一种非常有效的方法。
但企业同时也为此付出沉重的代价，一个庞大的库存系统占用了大量的库存损耗。
这个办法不是从产生问题的根本原因上解决问题，而是让库存管理部门承担起进度控制的全部责任是不尽合理的。
尽管如此，这仍然是企业对付欠产的主要手段。
5.2抢修设备
设备故障是许多企业造成欠产的最主要原因，减少设备故障率，缩短设备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。
建立一套完整的严格的设备检修保养制度，是降低设备故障率的行之有效的措施。
但是，大多数企业认为设备发生故障的概率是随机的，不可预料的，往往因为生产任务忙而不重视设备维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。
为了缩短抢修时间，采取更换部件的修理方法，这样就需要建立一个规模不小的备品备件库。
5.3加班
时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。
但是，如果设备是三班运转，就不存在加班的可能，损失就难以挽回。
还存在一种即使可以加班也无法赶上进度计划的情况，这就是当关键设备发生严重故障，修复时间又长于库存所能维持生产的时候。
这是库存耗尽后，设备还没有修复，造成全线停产，即使设备修复后加班生产也不可能补回全线停产的损失。
5.4培养多能工
当关键设备操作工缺勤时，派其它工人顶上去。
只要企业认真考虑这件事情，一个工人掌握多种技能是完全有可能的。
从中国目前企业的状况看，进度控制的首选措施仍是以足够的库存对付各种随机干扰，这种状况有待进一步改进。
改进的思路是：
（1）控制影响生产进度的最基本原因，从根本上消除隐患；
（2）改进信息处理手段和及时反馈，依照目前生产统计的信息处理与传递方式，会丧失控制时机；
（3）由于时间资源的刚性，所以更多地采用事前控制方式，是最主动最积极最有效的；
（4）要有系统的整体观念，追求整体利益的有效控制。
不同生产类型的生产过程差异很大，影响进度的主要因素不尽相同，控制的重点和方法也不一样。
6、生产进度信息的取得和反馈
在上面提到的是发生偏差的处理，但在实际生产中怎样及时发现问题呢？
如果问题到当班完成时才发现，很多时候已无法挽救。
在我司注塑部有一张记录表——《啤机表》，它详细记录了生产的过程，如能充分利用它，生产的跟进将会非常轻松。
啤机表记录了生产产量、停机原因、停机时间、产品缺陷等，通过对啤机表数据的统计和分析，能详细掌握各配件、模具的产能、模具状况；开机率；产品合格率等，就可以针对性进行改善。
通常一个副领班看7-8台机，在生产正常情况下完全可以做到每一小时巡查一次，这样问题就能及时发现。
并把生产异常记录在啤机记录表中。
作为一位领班/副领班，当问题一出现时第一时间就要评估问题会造成多大的影响，当班能解决又不影响交货进度的第一时间解决它，并如实记录在交接班记录表中；如估计当班不能解决或会影响交货进度的（在这里就要了解装配计划），应立刻向上级反映同时通知PC员，由PC员来调整生产计划。
第四章生产过程控制
1、生产控制方式概述
生产管理的发展历史上，控制方式有一个典型的演化过程，最初出现的是事后控制，而后是事中控制，再是事前控制。
这是从时间的角度来定义管理活动的一种方法。
企业的实际操作中，三种控制方式（事后控制、事中控制与事前控制）一般是结合起来使用。
事后控制是最基本的最普遍的一种方式，但效果不如事中和事前控制好。
在可能的场合应该更多地采用事中控制方式和事前控制方式。
台湾咨询师陈燕坦做过分析，中国企业以事后控制为主，经营效果最差；美国企业以事中控制为多见，经营效果较好；日本企业以事前控制见长，效果最好。
企业中运用三种控制方式的领域如下图1所示：
1.1事前控制方式
生产控制中的事前控制方式是在生产活动之前进行调节控制的一种方式。
生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后，人们自然提出了是否可实行事前控制，防患于未然。
人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制方式。
事前控制方式是利用前馈信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素做种种预测，制订出控制方案。
这种控制方式是十分有效的。
例如，在产品设计和工艺设计阶段，对影响质量或成本的因素做出充分的估计，采取必要的措施，可以控制质量或成本要素的60%。
有人称它为储蓄投资管理，意为抽出今天的余裕为明天的收获所做的投资管理。
1）事前控制方式的控制要点是：
2）对扰动因素的预测作为控制的依据；
3）对生产系统的未来行为有充分的认识；
4）依据前馈信息制订计划和控制方案。
1.2事中控制方式
生产活动的事中控制方式是一种对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式。
事后控制方式起到亡羊补牢的作用，难免有为时已晚的缺陷，能否在生产活动进行之中对其实施有效的控制？
质量控制图法在质量管理中实现了这个想法，标志着事中控制的问世。
事中控制方式是利用反馈信息实施控制的。
通过作业核算和现场观测获取信息，及时把输出量与控制目标进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。
事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。
显然，它的控制重点是当前的生产过程，要把生产活动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。
有人形象地称之为消费管理，意思是对今天所花费的人力物力所做的管理。
事中控制可以避免完不成计划的损失，但是频繁的控制活动本身也需要付出代价。
事中控制方式的要点是：
1）以计划执行过程中获取的信息为依据；
2）要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息；
3）要有高效的信息处理系统；
4）决策迅速，执行有力，保证及时控制。
1.3事后控制方式
生产控制的事后控制方式是指根据当期生产结果与计划目标的分析比
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