工程施工项目管理办法Word格式文档下载.docx
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项目经理职责
项目经理应维护本公司利益，遵守各项制度，严格履行自己的职责。
1、宣传、贯彻执行国家有关工程建设的方针、政策、法律、法规和上级有关部门颁发的技术规范、规程以及公司各项管理制度。
2、按照与业主签订的主合同要求科学组织、严格管理，圆满完成工程任务，对工程施工进行全方位的管理和控制。
3、负责工程施工项目进度、质量、成本控制、安全生产、廉政建设、合同管理等工作。
4、认真执行公司各项管理规定,并组织制定和落实项目经理部各项制度、员工岗位职责。
5、按照确定的成本预测目标，制定项目部成本控制计划并严格执行，确保目标利润的实现。
6、及时向业主办理工程计量支付和结算，并按照公司有关规定组织办理内部工程结算。
7、执行其它工作。
第九条：
项目经理权利
⒈以法人委托代理人的身份与建设单位洽谈业务，签署有关业务文件。
⒉依据公司各项规定，提出项目管理机构的设置和有关人员配置，报责任分公司批准，对员工和施工队伍的情况进行考核监督，决定奖罚。
⒊对工程项目有经营决策权和生产指挥权。
⒋有在公司相关框架内，对员工工资性收入的分配权。
⒌项目经理按规定标准享有工资、津贴和各项福利。
第十条：
项目经理的考核、考评
每年年终，公司工程部会同总工办、财审部、安全生产部、纪检监察室等部室对各项目经理进行年度考核（项目经理年度考核表见附件一）。
其中日常巡视检查和专项检查结果也作为考核项目经理的依据。
第三章质量管理
第十一条质量管理应按照公司ISO9001：
2000标准体系运行要求执行，实行工程质量责任终身制（质量管理流程图见附件二）。
第十二条各项目部在开工前应编制可行的质量计划报公司审批，质量计划（施工组织设计）按照公司总工办制定的实施性施工组织设计纲要进行编制，应包括总体安排、场站建设、成本控制计划、分包计划、组织机构、安全控制，环境保护等。
公司每年在全公司范围内组织施工技术交流会，进行管理和技术经验的总结，加强交流和沟通。
第十三条各项目部的项目经理和项目技术负责人对工程质量负全面责任，各责任分公司主要负责人（公司经理）承担连带责任。
如出现质量事故，相关人员应及时按《公路工程质量事故等级划分和报告制度》报告并采取现场保护措施。
第十四条质量事故的处理实行“四不放过原则”：
事故原因不查清不放过；
事故责任者和群众没有受到教育不放过；
没有防范措施不放过；
责任者没有受到处罚不放过。
第十五条质量事故的处罚
质量事故的处罚措施包括行政处分及经济处罚两类，具体处罚措施由分公司提出初步意见后报公司。
1、行政处分：
包括通报批评，警告、记过、记大过、降级、撤职、开除，情节严重者移交司法机关追究法侓责任。
2、经济处罚：
按质量事故所造成经济损失2%-5%的比例进行经济处罚，处罚金额按内差法计算，最低处罚金额为一万元，具体为（按内插法）：
序号
质量事故损失金额
处罚比例（%）
1
300万元及以上
2
200万元-300万元（含200万元）
2.5
3
100万元-200万元（含100万元）
4
20万元-100万元
5
20万元及以下
对各相关责任人员按岗位责任进行处罚，处罚比例为：
项目经理占处罚金额的15%，项目总工占处罚金额的20%，质检部长占处罚金额的15%，直接负责人占处罚金额的30%，责任分公司经理占处罚金额的10%,责任分公司分管领导占处罚金额的10%。
对公司造成名誉损失的，视情节后果可以扣除一定的风险金及奖励。
对造成质量事故的责任施工队伍，应按合同规定进行相应处罚，情节严重者，将清除出场，并直接进入公司不合格供方名册。
第四章进度和安全管理
第十六条质量计划应该包括进度和安全管理的内容，内容应切实可行，具有可操作性。
施工组织设计为指导项目施工的纲要，具体进度安排可以因业主或实际情况而调整。
第十七条各项目经理部应按要求在每月25日以前向公司工程部、财审部提交月报表，向公司工程部提供的工程进度月报按公司统一格式报送（工程进度月报表见附件三），且内容应真实、完整。
资料的报送应充分利用我公司办公系统-OA平台，提高工作效率。
第十八条进度和安全管理为日常检查的内容。
工程管理、技术人员应认真填写施工日志，作为工程施工的成本、质量、进度、安全等的主要原始记录之一。
第十九条项目经理部应进行环境职业健康安全管理，满足公司环境职业安全健康管理目标，并按公司安全生产部的有关制度执行。
第五章成本管理
第二十条各项目在确保质量和工期的前提下，责任分公司应向公司上交合理的利润。
利润的确定分两种情况：
竞标项目，其应上交的利润，以其竞标时的报价为依据；
非竞标项目，应上交利润由公司根据工程具体情况确定。
第二十一条分公司承建完成的公司自建项目，与公司实行利润分成。
计划内利润部分的70%归公司所有，30%归该分公司所有；
计划外利润部分的70％归该分公司所有，30%归公司所有。
由多个分公司共同参与的项目，由公司决定各分公司之间的分成比例。
分公司利用公司资质中标的项目按照与公司签订的合作协议规定执行。
分公司与外单位合作的工程项目（未用我公司资质的），由该分公司自负盈亏。
第二十二条公司总工办负责进行项目标价分离工作，为公司领导决策提供依据。
对施工现场可能影响施工成本的因素进行调查分析，通过对各分项工程进行成本预测，计算出基本利润的提取幅度和范围，编制成本建议提交公司领导或会议决定。
公司将逐步完善劳务基价，以供项目管理和对外投标参考采用。
第二十三条标价分离的原则和方法
采用制造成本法来进行成本的预测。
按照业主主合同清单价计算的总值为产值，按照标价分离后的内部清单单价计算的总值为预算成本，经理部的实际总支出为实际成本。
产值与预算成本差额为目标利润，预算成本与实际成本的差额为成本节约。
根据项目的规模确定经理部的管理人员数、计算成本的工期，确定经理部的管理费用。
根据统计资料确定的基价，考虑工程施工项目实际情况，确定劳务承包价；
公司将每年发布前一年度的劳务基价，作为下一年度制定内部清单及对当年工程成本调整的主要依据。
根据项目的规模确定项目经理部的驻地建设费用、生活及工程管理用车费、招待费等综合费用。
工程项目标价分离后的内部清单价为劳务承包价或直接成本价加上项目管理费用（含工会经费、福利费、职工教育经费）、驻地建设等综合费用、临时设施费用、税金等应列入成本的费用。
第二十四条管理人员数量根据项目规模确定：
特大型项目（合同总价10000万元以上）40-60人以内；
大型项目（合同总价6000万-10000万）为30-50人以内；
中型项目（合同总价3000-6000万）为20-35人以内；
小型项目（合同总价3000万元以下）为15-25人以内。
综合费用包括公务车费用、招待费用、驻地建设、文明施工、安全设施及迎检费用等，数额如下：
特大型项目为合同价的1%；
大型项目为合同价的1.2%；
中型项目为合同价的1.4%；
小型项目为合同价的1.6%。
视情况给予便道等临时设施费用、设备搬迁费用及大型场地建设费用。
项目视情况设置准备金，作为项目施工中管理费用的补充，准备金不得超过项目总造价的0.5％。
使用准备金由责任分公司详细上报动用原因和数额报公司审批。
第二十五条项目经理部的人员组成由责任分公司自行确定，有困难时由公司根据实际需要协调调整。
第二十六条项目经理部应在进场前期计算出各分项工程的劳务单价和预算成本报公司总工办。
由公司总工办审核后下发内部清单，项目部根据公司确定的指标制定详细的成本计划，使工程能做到事先计划、有序操作，通过加强过程控制，争取较好的经济效益。
第二十七条各项目须与公司签订《工程施工项目内部经营承包合同》（工程施工项目内部经营承包合同见附件四），工程竣工后，按承包合同进行兑现，实现奖罚分明。
工程部、财审部、总工办有责任对各项目加强日常管理和成本控制，可不定期或定期地对各项目进行督促检查，了解和掌握施工进展情况，实行动态管理和监督，提高经营管理水平。
第二十八条工程结算是指工程项目的工程劳务、材料采购和设备租赁等方面的结算。
第二十九条所有工程结算应以合同为依据，按照实际工程量进行结算。
所有付款必须按公司统一预付、结算单的格式和要求执行。
否则各级管理人员、财务人员均不得办理支付手续。
年底必须进行一次预结算（年度结算）。
第三十条变更工程的结算，按照以实际工程量为准的原则，与其他工程同步结算。
变更申报由经理部负责，可与劳务队伍结算相脱离。
对变更结算金额在50万（含50万）以内工程变更及50万以上的结构工程变更由经理部按正常结算程序办理；
对变更结算金额在50万以上的非结构工程（如清淤换填、溶洞处理等）由经理部将结算方案报请公司工程部审核。
第三十一条隐蔽工程的结算，必须当场测量，及时确定实际工程量，并留有完备的影像资料。
第三十二条进行结算的供方必须由签订合同的供方本人签认。
第三十三条每个项目经理部应设立专职或兼职成本员，成本员负责统计每个时间段（以月、半月、周等）内的隐蔽工程施工实际数量、变更工程等施工实际数量、合同外计日工、合同外机械台班，及其他应该由项目经理部支付的合同外工程量，并向主管领导及时汇报。
上述工程量的结算应以成本员的统计数据为依据。
现场施工人员应及时向成本员提交以上资料。
第三十四条所有实体工程量的现场测量都必须实行两人或两人以上同行制度，有参加测量人员签认的原始资料，并附在供方支付审核单后面；
供方支付审核单应采用统一的格式（供方支付审核传递单见附件五）。
第三十五条在工程交工验收后三个月内所有工程量的最终结算必须完成，变更未批准的必须上报预估算单。
对于时间周期在一个会计年度以上的工程，应至少在每个会计年度内（当年12月25日前）进行一次中期结算，或进行多次中期结算（季度末10天前）。
可由经理部视具体情况决定采用划分结算工程量的方式，划分工程量应使工程计量能够尽量符合实际，便于计量。
确认后的结算单留底备查，工程完工后随竣工资料一起移交公司资料室。
第三十六条所有供方的支付（含借支、计量、预付款）必须由签订合同当事人本人签认，在工地进行现场管理的人员必须为签订合同当事人本人或有本人授权的人员，授权的授权书必须经过公证。
供方支付必须按照合同约定执行，由掌握工程进度、质量、借支、原材料领用情况的部门人员进行控制。
不得超出合同规定支付或预借任何款项。
进行过中期结算的项目，应在后期结算中扣减前期已结算工作量，避免重复结算。
应定期进行借款、材料领用、工程量的完成情况的对帐，并形成对帐单由财务人员统一保管。
如经办人员调离的，应办理书面移交。
第三十七条经理部财务保留所有结算单原件，一定要用结算单原件入账，且附上劳务合同原件。
第三十八条结算单经手人员均自行保留一份以备查。
第三十九条项目决算：
所有的项目必须在工程交工验收之日起三个月内或公司里指定的时间内完成工程交工决算工作。
未定工程如变更、索赔项目等单独列表进行预先估算，待竣工验收和最终支付完成后，两个月内完成竣工决算。
项目决算分为交工决算和竣工决算。
交工决算可根据初评结果预留工程维修费，预留比例按如下标准：
省重点工程初评合格时1%，一般工程：
初评合格时1.5%。
竣工决算在业主完成最后一次计量支付后一个月内完成。
所有决算必须经公司财审部审核并以公司审计结果为准。
第六章供方及合同管理
第四十条本章中所指供方包括工程供方、劳务供方、材料供方、设备供方及其它供方。
1、工程供方指提供人工、主要材料、机械设备等一体化分包服务的供方；
2、劳务供方指提供人工、机具、零星材料或技术服务等工作内容的供方；
3、材料供方指工程物资材料供方，分A、B、C三类材料，其中A类指钢材、钢绞线、沥青、柴油、重油等不受地域限制或受地域限制不显著的大宗材料；
B类指水泥、砂、石等受地域限制的材料；
C类指甲方供应或甲方指定供方的材料。
4、设备供方指施工机械设备租赁或采购供方；
5、仪器供方指上述供方之外的供方，如试验仪器、测量仪器等采购供方。
第四十一条公司工程部负责规范和制定工程供方、劳务供方、材料供方及仪器供方的选择标准及要求；
设备租赁分公司负责设备供方管理工作，并分别负责相应供方的资格、信誉和能力的考评，总工办负责成本方案控制，公司纪检监察部门进行监督。
第四十二条供方采购、发包选择程序及要求
对外采购、发包的单项合同金额达到以下标准的，应当采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价等竞争性方式：
咨询、实验检测、劳务协作等服务类，30万元；
材料、设备、构配件、设备租赁等，50万元；
工程分包，100万元。
第四十三条达到以上标准的采购或分包活动，因地域限制、单一来源、时间紧迫、业主要求、就地协调等特殊原因不宜采取竞争性方式的，当事司属单位应该先书面报公司。
第四十四条通过邀请招标、竞争性谈判、询价等方式分包工程或劳务时，应优先选择名录库中诚信好的单位，且采取哪种方式需向公司备案。
第四十五条工程供方和劳务供方的选择程序按以下规定办理：
1、凡在本公司从事工程、劳务分包的供方，必须为独立的法人或其授权人，禁止自然人或个人包工头组织农民工以个人名义承揽工程。
但零星工程劳务项目除外。
2、项目经理部在接受任务后应制定工程及劳务分包计划建议书，计划的制定应考虑工程量安排的合理性，以提高效益，以有利于施工为原则。
3、按工程需要申报供方候选人，项目经理部根据工程项目性质、规模报供方推荐评审表（附供方的营业执照、业绩、法人或委托人身份材料、介绍信或委托书、安全生产资格等方面的资料），工程、劳务分包计划建议书需说明项目供方选用计划，推荐评审表需说明选用理由，拟安排的施工任务，并有生产、合约相关部门、总工和项目经理的意见。
4、单项合同金额500万元以上工程、劳务供方审批流程及合同签订流程如下：
⑴项目经理部组织对供方进行调查、评审，结合责任分公司意见后，提出初评意见，报公司工程部。
调查人员应对调查结果负责。
⑵公司工程部会同纪检监察室，根据项目经理部提出的供方初评意见进行会商，提出评审意见。
⑶评审结果报公司会议批准后，由经理部按公司统一供方合同格式签订合同。
5、单项合同金额500万元以下工程、劳务供方的选择，由项目经理部根据分包计划书，组织项目部生产、合约等部门进行市场调查，项目部组织会议集体讨论，在综合比选供方信誉、能力、实力及业绩等方面情况后，提出供方候选人意见，经责任分公司会议批准后由经理部按公司统一供方合同格式签订合同。
6、项目部应该根据工程性质，要求选定的工程、劳务供方交纳不低于2%的质押金，合同完成后返还，或依据工程进度逐步退还。
7、在公司年度发布的合格供方名册内的合格供方可不需报批，直接选择。
8、按规定需要公司审核的工程及劳务分包队伍，公司工程部和纪检应在10个工作日内完成。
第四十六条材料供方选择程序
1、单项合同金额200万元以上A类材料供方选择由公司采购评审委员会负责组织实施，公司采购评审委员会根据项目部的采购申请，组织相关专家及项目部有关人员共同成立专项采购小组。
采购小组由3-5人组成，采购小组的职责是根据项目部的材料采购需求、进行供方的考察、比选、推荐工作，比选方式可以根据市场竞争情况采取竞争性谈判、邀请招标等形式。
采购小组应提交书面采购建议报公司采购评审委员会审批。
根据需要，公司可以授权责任分公司负责组织供方选择的考察、比选、推荐工作。
2、单项合同金额100万元以上B类材料供方选择，首先由项目经理部组织对供方进行调查、评审，结合责任分公司意见后，提出初评意见；
公司纪检监察室、工程部参与并根据项目经理部提出的供方初评意见，提出评审意见；
评审结果报公司会议审核批准后，由经理部按公司统一供方合同格式签订合同。
3、甲方供应或甲方指定的的C类材料采购，由项目部根据甲方要求组织实施，但采购合同应报公司工程部备案。
4、单项合同金额200万元以下A类材料、100万元以下B类及其它材料供方的选择，由项目经理部组织生产、材料及合约等部门进行市场考察后，组织会议集体讨论，进行综合比选后，提出供方候选人建议书，经责任分公司会议批准后，由经理部按公司统一供方合同格式签订合同。
第四十七条设备供方选择程序
设备的租赁及采购程序，按照设备租赁分公司制定的相关制度和规定执行，其中单台10万元以上设备采购供方由设备租赁分公司组织，项目经理部派员参加。
第四十八条其它供方选择程序
单台5万元或成套10万元以上试验或测量仪器采购方案需报公司工程部，由工程部会同相关单位审核确需购买时，项目部方可按照程序进行采购。
工程完工后，移交试验检测中心负责保管。
第四十九条供方管理要求
1、供方须具备应有的资格，具有相应的施工经验，具备施工所需的相应的机械设备、财务能力和施工技术管理人员。
2、供方要严格按照国家、业主及公司有关规定，精心施工，信守合同，确保工程质量和工期，不得转包、分包。
3、项目部在施工过程中要及时掌握供方农民工工资发放的情况，具体按照公司制定的农民工工资管理办法执行。
4、对不能很好履行合同的供方应及时责令整改，项目经理部可根据情况依照合同作出处理。
5、项目经理部在施工过程中做好管理、监督、服务工作，对供方的履约情况，应全过程予以监控。
在该供方结算完毕后，根据供方各方面的表现，经理部可对供方进行评价，分为合格或不合格供方，并将资料报责任分公司审核，经责任分公司审核同意后报公司工程部，经公司审批后，公司工程部建立合格与不合格供方名册，并在全公司予以公布。
6、公司每年发布一次合格供方名册，各公司在年度合格名册内选择的供方，不需再进行审批。
7、严禁供方以他人名义在同一项目中承揽多项施工业务，即该供方已承担施工业务，又以他人名义在同一项目承揽其它业务。
第五十条有下列情况之一的供方，将其列入不合格供方名册，不得进入我公司市场：
1、在以往施工中不信守合同或履约不佳，与我公司发生诉讼的；
2、在以往工程中发现有行贿行为的；
3、采用非常手段如恐吓、威胁经理部工作人员和无理取闹的；
4、在我公司参与施工被中途清退出场的；
5、有违法行为的；
6、有其他违反合同的行为，情节较为严重的。
第五十一条各项目供方合同的签订，必须符合《合同法》及其它有关法律、法规的要求，必须按照公司统一制定的相应合同文本。
各项目经理部不得随意删减条款，各项条款可以补充内容，确有必要删减条款的，可以提出方案报公司工程部同意后修改。
合同价款的确定应按照公司成本计划制定的基价确定，一般不得超出。
如确有特殊情况，应说明情况报公司批准后执行。
第五十二条合同管理严格执行编号核准制度，项目经理部签订合同前应向公司工程部申请合同编号，只有取得合同编号的合同，有关管理人员及财务人员才能办理财务借支、支付、结算等程序。
项目中所有合同签订生效后,必须在10天内报一份原件到公司工程部。
第五十三条坚决禁止不签合同或实施在前、签约在后的现象发生。
对任何没有签订合同的供方付款，各级财务人员不得支付，对违纪人员将给予经济处罚或纪律处分。
第五十四条司属单位在采购或分包活动中违反本规定第三条，无正当理由直接采购或发包标准以上的货物、服务的、属于不落实上级领导机关交办的党风廉政建设责任范围内的事项，按照《关于实行党风廉政建设责任制的规定》追究当事司属单位相关领导人员的责任。
第五十五条司属各单位应切实加强经营活动的监督管理，将企业规范经营情况作为绩效考核、班子考核、干部考核的重要指标。
第七章合作项目管理
第五十六条严格合作单位的选择标准，应选择优秀的单位进行合作，尽量避免与个人进行合作，对信誉不良的单位不宜再行合作。
如确需与个人合作的，则工程项目管理机构由我公司派员组建，并参与施工，经营公司在合作投标前及时通知工程部等公司相关部门一同对合作方的信誉、业绩等各项相关情况进行评审；
项目完工后，再由我公司派出人员对合作方的各项履约情况进行综合评价，分为合格或不合格合作方，经营公司将逐步建立合格及不合格合作方名册，进入不合格合作方名册的单位，我公司今后将不予合作。
第五十七条公司与外单位的合作项目必须在投标前签订合作协议，合作协议签订经公司经营主管或分管领导批准同意，由经营公司签订并在投标前将本合作项目管理规定告知对方并签认作为合同条款；
中标后由经营公司牵头，在项目开工前由负责项目管理的分公司及项目经理负责与合作方签订补充协议。
合同格式统一采用公司制定的《施工分包合同》合同范本。
（施工分包合同见附件十五）
第五十八条管理费的收缴，原则上按业主付款（包括预付款、计量款和借款）额的相应比例提取，待业主支付款（含计量、借款和甲供材料等代付款）达到80%时付清所有管理费；
也可以按照分次上缴或一次性付清方式上缴。
所有税收、质保金、优质工程保证金和缺陷修复等各项扣除款以及保函保证金、银行保函手续费、现保均由合作方承担。
第五十九条管理费由派出项目经理负责协调，由会计负责办理，先全部汇入公司帐户。
第六十条对于合作项目监督管理主体，根据“谁引进谁负责”的原则落实管理责任主体。
派出人员必须具有一定的业务能力，熟悉公司项目管理和财务管理规定，掌握与业主签订的合同协议书和与合作方签订的合作协议书。
同时确保项目负责人、财务人员等主要管理人员常驻现场，确保公司合作风险的管控，尤其是要严格控制项目财务资金的使用、加强税收风险的管控。
第六十一条项目经理代表我单位对合作项目进行管理，按照与业主签订的合同和合作协议以及公司工程项目管理办法的相关规定进行工作，对项目所有工作负全面责任。
项目经理及其他派出人员有责任和义务维护我公司的权益及信誉，当发现可能受到侵害时，应及时制止，并向公司汇报。
第六十二条项目经理应负责督促、协调管理费收缴工作，负责公章的管理及合理使用。
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