建立质量目标管理体系.docx
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建立质量目标管理体系
建立质量目标管理体系
一、质量目标介绍
1.质量目标的概念
【ISO9000:
2015标准条款】
3.7.1目标（objective）
要实现的结果。
【理解】
1）目标可以是战略的、战术的或操作层面的。
2）目标可以涉及不同的领域（如：
财务的、职业健康与安全的和环境的目标），并可应用于不同的层次（如：
战略的、组织整体的、项目的、产品和过程的）。
3）可以采用其他的方式表述目标,例如：
采用预期的结果、活动的目的或运行准则作为质量目标,或使用其他有类似含意的词（如：
目的、终点或标的）。
4）在质量管理体系环境中，组织制定的质量目标与质量方针保持一致，以实现特定的结果。
【ISO9000:
2015标准条款】
3.7.2质量目标（qualityobjective）
关于质量的目标。
【理解】
1）质量目标通常依据组织的质量方针制定。
2）通常，在组织的相关职能、层级和过程分别制定质量目标。
2.制定质量目标意义
1）制定质量目标为企业的质量管理工作提供标准；
2）让质量管理工作更加明确、具体；
3）作为质量管理体系运行有效性的证明；
4）能稳定和提升产品和服务的质量；
5）能提高顾客的满意度和信任度；
6）激发员工的工作积极性。
3.质量目标分类
质量目标一般可以按时间、层次和性质进行分类，企业可以根据实际情况进行具体的选择和组合。
（1）按时间可以分为：
a）中长期质量目标；
b）年度质量目标；
c）短期质量目标。
（2）按层次可以分为：
a）企业总的质量目标；
b）分公司/事业部/项目部的质量目标；
c）各职能部门的质量目标；
d）车间/班组的质量目标；
e）岗位/个人的质量目标。
（3）按性质可以分为：
a）产品质量目标；
b）项目质量目标；
c）过程质量目标。
d）工作质量目标
二、质量目标的建立
1．建立质量目标考虑的因素
a）在公司总体战略指导下；
b）在质量方针提供的框架，以及在质量方针的基础上落实和展开；
c）顾客对产品和服务的需求和期望，考虑顾客当前和未来的需要；
d）顾客和市场对产品质量的信息反馈情况，包括满意程度、投诉、意见等；
e）产品或过程的实际质量水平，包括产品合格率、不良率、质量成本等；
f）国家有关的法律、法规和政策；
g）兼顾相关方的要求，包括企业内部员工、外供方、投资者等，不同的相关方对质量目标产生直接或间接的影响；
h）企业的管理水平，如：
企业已建立其它的目标管理办法、绩效考核机制等；
i）质量目标的参考值，主要是企业的日常的质量管理数据和信息，也可以参考同行业其他企业的目标值，以及国际上先进企业的目标值；
j）具有可测量性，主要指标应定量化，难以量化的也要明确定性；
k）具有可操作性，结合企业自身特点和实际情况，目标分解到各职能和各层次，从上到下，一级一级细分到具体岗位；
l）具有一定的挑战性，要通过努力才能实现，确保质量目标成为持续改进的动力，起到“增值”的作用。
2.制定质量目标的工具
（1）SMART原则
S——Specific（明确的）：
指的是目标一定要明确的、具体的，尽可能缩小范围，不能够模糊。
M——Measurable（可测量的）:
制定的目标一定是可以度量的、量化的标准，以便考核时进行对比。
A——Attainable（可实现的）：
一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的，目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了。
R——Relevant（相关的）：
目标要和部门、岗位、职责相关联，考虑相关过程与相关条件。
T——Time-Bound:
（有时限的）：
目标必须具有明确的截止期限，即一个目标只有在一定的时间内达成才有意义。
（2）水平标杆法
步骤1：
识别现状
步骤2：
确立标杆（可以是行业标准、竞争对手水平、世界级公司水平等）
步骤3：
确定方向（缩小与标杆水平a差距，超出标杆水平b，达到标杆水平c）
步骤4：
分析与标杆差距的原因
步骤5：
确立追赶的预期时间（T=t2-t1）
3.质量目标的制定
（1）企业总的质量目标制定过程
一般来说，确定企业总的质量目标需要经历调查研究、拟定质量目标、评价论证和质量目标决断这样四个具体步骤。
1）调查研究
调查研究是制定质量目标的基本条件，包括：
企业所处的内部和外部环境、风险和机遇、优势与劣势、行业竞争形势、需要与资源、现在与未来等，只有清楚他们之间的关系，才能为确定企业质量目标奠定起比较可靠的基础。
调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。
对企业质量目标决策来说，最关键的是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。
2）拟定质量目标
企业质量目标拟定需要从质量目标方向和水平两方面考虑。
首先在企业战略范围内，重点考虑质量方面因素，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定质量目标方向。
再通过对现有能力与手段等诸种条件的全面权衡，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平初步量化，形成了可供决策选择的质量目标方案。
在确定过程中，必须注意质量目标结构的合理性，并要列出各个质量目标的综合排列的次序。
另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少质量目标的个数。
一般采用的方法是：
1把类似的质量目标合并成一个质量目标；
2把从属质量目标归于总质量目标；
3通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合质量目标。
4在拟定质量目标的过程中，企业领导要注意充分发挥企管理团队的作用。
要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些质量目标方案，以便对比选优。
3）评价论证
评价论证需要组织高层管理人员和必要专家对提出的质量目标方案进行评价和论证。
①论证和评价要围绕质量目标方向是否正确进行。
要着重研究：
拟定的企业质量目标是否符合企业战略、质量方针，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。
②要论证和评价企业质量目标的可行性。
论证与评价的方法，主要是按照质量目标的要求，分析企业的实际能力，找出质量目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。
如果制定的途径、能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个质量目标是可行的。
同时还需要考虑外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高企业质量目标的水平。
③要对所拟定的质量目标完善化程度进行评价。
要着重考察：
a）质量目标是否明确。
所谓质量目标明确，是指质量目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；实现质量目标的责任必须能够落实；实现质量目标的约束条件也要尽可能明确；
b）质量目标的内容是协调一致。
如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，质量目标内容便无法完全实现；
c）有无改善的余地。
如果在评价论证时，提出了多个质量目标方案，应通过对比、权衡利弊，找出各个质量目标方案的优劣所在。
评价论证过程也是质量目标方案的完善过程。
要通过评价论证，找出质量目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。
如果通过评价论证发现拟定的质量目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定质量目标方案，然后再重新评价论证。
4）质量目标决断
在决断选定质量目标时，要注意从以下三方面权衡各个质量目标方案：
①质量目标方向的正确程度；
②可望实现的程度；
③期望效益的大小。
对这三个方面宜作综合考虑。
所选定的质量目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。
质量目标决断，还必须掌握好决断时机。
因为战略决策不同于战术决策。
战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且企业质量目标决策的时间压力相对不大。
在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。
从调查研究、拟定质量目标、评价论证、质量目标决断，确定企业质量目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现前面工作的不足，就需要回过头去，重新进行前一步或前几步的工作。
4.质量目标的展开
（1）质量目标的展开目的
1）将质量目标分解落实到各级相关部门，使质量目标更具有操作性。
2）各级相关部门和各级人员都有了自己的质量目标，能够充分调动积极性，以确保其完成。
3）质量目标的落实，便于考核各部门和员工的业绩，有利于激励士气。
4）质量目标经过分解和展开，明确了各部门的职责，有利于部门之间、人员之间的协调和合作。
5）层层展开的质量目标的实现，最终也保证了公司总目标的实现。
（2）质量目标的展开范围
1）在管理项目中展开：
公司的质量目标是从全公司综合角度制定的，带有一定的战略性意义。
质量管理体系的各项质量活动和新开发的项目均是质量目标的具体实施活动，应根据具体实施项目的性质、特点和特定条件，在公司质量目标的总体框架下制定管理工项目具体的质量目标，包括具体的产品质量目标。
2）在管理层次中展开：
公司的管理层次应从上到下，企业总的质量目标展开到各分公司/事业部/项目部的质量目标，进一步展开到各职能部门的质量目标，再展开到车间、班组、甚至到岗位的质量目标。
3）在管理部门中展开：
各层次的质量目标必须通过其下设的职能和管理部门来具体实施，因此，各层次的质量目标应分解展开到各部门，只有各部门的质量目标都实现了，各层次的质量目标才能实现，公司的总目标才能真正全部实现。
（3）质量目标的展开要求
1）制定和展开质量目标时，需要各级最高管理层参与，确保在公司的相关层次和职能上建立质量目标；
2）质量目标展开需要上、下级共同进行，上一级部门可以对下一级部门的展开程度给以协助、指导和监督；
3）主管部门对展开过程进行组织协调，确保各部门接口关系畅通；
4）质量目标展开的深度应做到下一级质量目标的总和达到或略微超过上一级目标；
5）某一项质量目标，只在涉及的相关部门和员工展开，而不是在所有的部门展开；
6）对经细化分解后的目标，应制订保证其实现的相应措施。
7）各职能部门、项目部制定的质量目标，经体系负责人审定后，均由最高管理者批准；
（4）质量目标展开的方式
1）横向展开。
横向展开的主要方法是通过矩阵图，把涉及公司领导、部门、车间之间关系的重大目标措施排列成表，明确责任（负责、实施或配合）和日期进度要求。
如下表：
质量目标展开表
质量
方针
质量
目标
现状与
问题点
对策
措施
资源
需求
责任人
责任
部门
协助
部门
完成
期限
结果
评价
2）纵向展开。
一般采用系统图方法，自上而下地逐级展开，以落实各级人员的责任。
如图所示。
质量目标展开系统图
a）上一级部门把达到某一目标所需的措施按“目标——措施——目标——措施”的系统方法自上而下层层展开，一直展开到部门、车间、班组和岗位，找出重点问题，合理地寻找达到预定目的的最佳措施或策略。
b）下一级部门为了保证上一级质量目标的实现，依据上一级的目标措施，找出本部门为实现上一级质量目标的问题点，并拟定解决这些问题点的相关措施，从而确定本部门的质量目标，按“目标——措施——目标——措施”的系统方法自下而上层层为公司总的质量目标的实现做保证。
c）通过系统图法的展开，公司的质量目标逐层逐级得到分解和落实，变成了各部门和每个岗位具体的作业或工作计划，使他们明确为了实现质量目标应该干什么，什么时候干，怎样去干，干到什么程度，怎样为公司质量目标的实现做出贡献。
三、质量目标实施
1.质量目标的宣传和培训
（1）及时公布公司的质量目标，必要时用简洁的语言来表示，使员工能一见就懂，一读就能记住。
（2）采用多种宣传形式宣传质量目标。
对中长期质量目标要进行持久的宣传；对于年度质量目标宣传则应抓住年初公布和年末检查评审的机会来进行宣传；对于各实施项目的质量目标，在项目实施前应积极宣传，并将质量目标的实现列入项目的实施计划中，在项目完成后的总结工作中也要宣传质量目标的实现情况。
（3）通过质量目标的层层展开，将质量目标传达落实到相关部门和员工个人头上，使他们更加关注公司质量目标与个人工作关系。
（4）对质量目标的实施情况定期进行培训，督促员工加深对质量目标的理解。
2.质量目标的实施和落实
（1）制定质量目标实施计划，将计划的各项措施转化为员工的工作任务。
质量目标展开后，具体负责实施的部门或负责人，对每项质量目标应编制实施计划或实施方案。
在实施计划中，应包括实现这项质量目标存在的问题点、当前的状况、必须采取的措施、要到达的目标、什么时间完成、谁负责执行及措施项目的重要程度等。
（2）加强每个工作环节和生产工艺过程的管理，将日常工作与完成质量目标相结合。
各级相关部门在下达生产计划和安排工作任务时，应当提出质量目标要求，必要时还可以将实施质量目标所需的“临时性的”和“附加的”任务列入生产和工作计划之中。
（3）建立较为完善的考评体制，制定一套可操作的考评办法。
例如目标责任制、实行内部合同制、承包责任制、任务完成考核制、业绩和收入挂钩制、质量奖惩制、质量否决权制等，使质量目标的实施得到管理制度化得保证。
（4）在质量目标的实施过程中，还要注意组织协调和控制。
质量目标是预先制定的，不管考虑的多么周密，在实施过程中都可能出现疏漏；相关部门虽然按要求对质量目标进行了展开，但责任人、协助人的职责范围有时仍然不太明确；虽然制定了实施计划，但在实现过程中，也可能出现各种异常情况。
这些都需要有管理体系负责人进行组织、协调和控制。
各生产单位和各级相关部门的负责人应承担本部门质量目标在实施过程中的组织、协调和控制任务。
做到以下方面：
①组织：
对那些“临时性的”和“附加的”且又由多个部门负责或协助的质量目标及其实施措施，需要由总负责部门制定相应的计划，分配相应的职责，督促有关部门或人员去实施。
必要时，总负责人还应负责提供所需的资源。
②协调：
对实施过程中发生的职责纠纷，出现的矛盾和问题，应由总负责部门组织相关部门或人员，通过讨论和评审等方式，使职责明确，使矛盾和问题得到解决，必要时，总负责人也可以用行政命令的形式安排工作，下达任务，督促消极的部门或人员赶上进度或完成实施任务。
③控制：
总负责部门或总负责人应当随时监控质量目标的实施情况，一旦发现异常，例如有关措施未能落实，有关责任人发生变更，质量目标完成情况达不到规定的要求、资源短缺造成质量目标难以实施等，就应当采取措施予以解决，使实施过程都能得到顺利执行。
四、质量目标考核
对质量目标实施效果的考核，可与内部管理体系审核同时进行，也可单独进行。
应充分收集相关数据，经过分析和统计，测量出质量目标中的各项指标达到程度和完成情况。
对质量目标实施效果的客观证据进行核查。
这些证据至少应包括：
质量目标的管理办法、评审资料、修订资料、宣传资料、测量结果、措施计划，展开后的部门、班组或个人的质量目标，相关会议记录和相关考核奖惩资料等。
考核的周期。
对不同的质量目标，确实不同的考核考核周期，以月、季、半年、年为考核周期，或以项目完成周期确定。
企业至少每年进行一次全局性普查考核或抽样考核。
考核的标准，考核标准按公司制定的相关考核办法执行。
考核的责任划分：
1）最高管理者负责组织对公司各职能部门进行考核。
2）各部门经理负责对本部门、科室、车间进行考核。
3）各级科室、车间负责对下面岗位及员工进行考核。
质量目标完成情况的日常检查，由分公司或部门经理组织进行，及时发现质量目标实施过程出现的问题，由责任人进行原因分析，找出原因后，有针对性的制定纠正措施。
实施后的结果应由部门经理进行跟踪验证，并在适当的时机对纠正措施的有效性进行评审。
对纠正措施有效性评审或跟踪验证后，又出现同样的问题，则应重新寻找原因，再采取新的纠正措施。
质量目标年度考核，企业的所有质量目标至少一年进行一次全面的考核，对考核结果进行评比，对贯彻实施质量目标做出突出贡献的单位、部门和人员进行奖励，同时对未完成质量目标的单位、部门及员工进行必要的惩处。
五、质量目标评审
（1）质量目标的评审应每年至少进行一次，可与管理评审同时进行。
（2）质量评审的目的是及时寻找实施质量目标中存在的问题，及时采取纠正措施进行改进，并为下一轮的实施提供指导意见。
（3）质量目标评审的内容包括两个方面：
一是质量目标是否适宜；二是质量目标实施过程中存在的问题。
（4）当质量目标已实现或到了一个新周期（如三年为一周期）时，应对质量目标进行专题评审，为是否修订质量目标提供依据。
六、质量目标更新
（1）公司质量目标的修订，正常情况下，应与质量方针一起进行修订。
一般以三年为宜。
（2）当发生以下几种情况时，质量目标应及时进行适宜修订：
1）公司内、外部环境发生变化，包括法律法规、企业的价值观、文化等；
2）质量目标定的过高，经实施后说明质量目标不可能完成；
3）质量目标定的过低，经实施后说明公司能达到更高的目标；
4）公司质量方针的变化；
5）公司的组织机构、产品和服务类型发生重大变化；
6）公司的管理体系发生变化，如标准换版后体系文件的更新；
7）质量目标在展开时出现问题，措施不足或难以落实，责任人发生变更等。
（3）质量目标修订后，应严格按文件化信息管理程序要求进行修订，修订后再次审批。
（4）质量目标修订后，对直接涉及到的单位、部门、个人的质量目标，以及下一级的质量目标一同进行修订，包括措施计划、责任人和完成时间的修订。
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