TNT绩效考核方案文档格式.docx
《TNT绩效考核方案文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TNT绩效考核方案文档格式.docx（21页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。
被管理者有权了解个人绩效管理的依据与绩效考评结果，有权依据制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。
评分标准
第二条评分标准采取100分制，具体标准如下：
第三条1、90—100分：
优秀，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
在规定时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到各级领导及同事的高度评价。
第四条2、80—90分：
良好，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在完成任务的数量、质量上超出规定的标准，得到各级领导及同事的好评。
3、70—80分：
称职，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
基本上达到时间、数量、质量等工作标准。
4、60—70分，需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
5、60分以下，不称职，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
第四条
申述
1、各类评估结束后，被评估者都有权力了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的责任（无记名评估方式除外
2、被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通的方式解决。
解决不了时，员工有权力向人力资源部门提出申诉。
申述时须提交《绩效评估申述表》及相关说明材料。
3、人力资源部须在5个工作日内，对员工的申述做出答复或上报集团。
4、如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者的个人评估结果将因此受到影响。
第二章
绩效计划与绩效考核指标的设立
绩效计划与绩效考核指标是进行绩效管理的基础和依据。
绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约。
是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望的结果是用绩效考核指标的方式来体现。
一个被评估者的关键绩效指标是根据集团的战略目标逐步分解而形成的，而且个人（部门）的目标要依据岗位（部门）的职责制定。
职责是一个职位比较稳定的核心特征，而目标则随着集团的目标变化而变化。
所以绩效指标包括成就型指标和标准型指标两个方面。
1、成就型绩效指标是指用在特定的时间点上应该达到的结果和成就作为标准来衡量的绩效指标。
适用于从事有明确可见的结果产出的业务类部门或工作人员，如房地产公司、市场公司、物业公司、资本运作部、业务人员、销售人员、有特殊技能的专业人员等。
2、标准型绩效指标是指在持续性和重复性的工作中采用一定的标准来衡量的绩效指标。
适用于工作内容具有重复性、持续性的业务支持性的部门或职位，如办公室、财务部、人力资源部、秘书、会计、出纳、打字员等。
3、制定绩效指标时，成就型绩效指标与标准型绩效指标要综合考虑、合理分配两类指标所占的权重，其中：
业务类部门及工作人员的成就型绩效指标占主导地位；
业务支持类部门及工作人员的标准型绩效指标占主导地位。
绩效计划与绩效指标的制定
1、确定集团目标任务及目标任务的分解
（1）集团总裁（或集团总裁组织有关人员）根据集团的发展战略制定本年度集团发展计划及总体目标，并将集团总体目标分解到每一位集团副总和总裁助理。
（2）每一位集团副总（总裁助理）将接收到的目标任务分解到分管的每个业务单元（部门、分公司）。
（3）各业务单元（部门、分公司）将各自的目标任务分解到每个岗位（包括各公司或部门负责人）或下级业务单元。
2、设定绩效计划与绩效指标的内容
（1）根据目标分解和被评估者（业务单元）的工作职责说明确定其主要的工作目标。
（2）确定各项工作目标的主要产出和预计完成的期限。
（3）确定各项工作产出的衡量标准及获取评估信息的来源。
（4）确定各项工作目标的权重。
3、将绩效计划与绩效指标的内容填写在《绩效目标计划表》中，经考评人及被考评人双方签字后生效。
如果在实施过程中，绩效目标发生变动，则在《绩效目标变更表》中填写，经考评人及被考评人双方签字后生效，最后的评估以变更后的结果为准。
《绩效目标计划表》、《绩效目标变更表》在签订后由考评人保存并将复印件交人力资源部备案。
4、如管理者和被管理者对绩效计划与绩效指标有重大分歧，由上一级领导与管理者及被管理者进行沟通后，核准被管理者的绩效计划与绩效指标，并三方签字确认。
建立绩效目标计划不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不只是被管理者自发的设定工作目标，是一个双向沟通的过程，管理者需要向被管理者说明的是：
（1）集团整体的目标是什么。
（2）为了完成这样的目标，我们所处的业务单元的目标是什么。
（3）为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么。
（4）被管理者的工作应该达到什么样的标准，完成工作的期限。
被管理者应该向管理者表达的是：
（1）自己对工作目标和如何完成工作的认识。
（2）自己对工作的疑惑和不解之处。
（3）自己对工作的计划和打算。
（4）在完成工作中可能遇到的问题和申请的资源。
第五条
制定绩效计划与绩效指标应遵循的原则：
1、指标具体明确原则：
工作目标是可以准确界定的。
2、可衡量原则：
工作目标是可衡量和评价的，评价标准和工作要求密切相关，是员工能够影响和控制的，不能选择员工无法控制的指标作为员工的绩效考核指标。
3、可接受原则：
管理者和被管理者双方都可以接受。
4、实现可行原则：
目标是可以达到且具有挑战性的。
5、时间限制原则：
工作目标要明确规定完成工作的最后期限。
第三章
绩效实施与管理
绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效评估的依据也来源于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的过程，这个过程的好坏将直接影响绩效管理的成败。
在绩效实施的过程中，管理者与被管理者要进行持续的绩效沟通，其目的在于：
1、在绩效期间开始时制定的绩效计划很可能随着环境的变化而变得不适应集团发展的要求或不切实际、无法实现，因此通过在绩效实施过程中管理者与被管理者持续的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应集团发展的要求，更加适应环境的需要。
2、及时了解到被管理者在绩效实施过程中所遇到的困难和障碍，并给予其必要的帮助。
3、及时发现和纠正被管理者在绩效实施过程中的不足和失误，使之能不断的改善自己的绩效和提高自己的能力。
4、及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被管理者做出恰当的评估做好信息收集工作。
绩效沟通的内容：
1、工作的进展情况。
2、员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。
如果有偏离方向，该采取什么样的措施扭转局面。
3、哪些方面的工作进展的好。
4、管理者采取什么样的行动来支持被管理者。
在绩效实施的过程中，管理者除了对被管理者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被管理者提高工作效率，最大程度的开发潜能，从而促进集团战略的有效落实。
绩效评估
评估者应遵循的基本原则
（1）评估者必须以对工作负责和对集团负责的态度，认真进行评估，评估应以事实为依据。
（2）评估者针对的是被评估者的工作表现，而不是对被评估者的个性特征进行评估。
（3）评估者对被评估者的评估需以发展和提高被评估者的工作绩效和工作能力为最终出发点，不得以个人的好恶评判。
参与者责任
1、各级经理负责客观公正的对下属的绩效进行评估；
与下属进行沟通，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；
针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及人力资源部门沟通并提出建议。
2、人力资源部负责绩效评估方案的制定、培训与沟通，确保参与者明确绩效评估的目的和意义，掌握绩效评估的标准和方法；
准备绩效评估所用的各种表格；
负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；
撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向集团管理层汇报。
3、所有员工要客观公正的进行对相关同事、上级领导或有关部门的评估；
认真进行自我评估，并与部门经理进行开放的交流沟通；
主动制定个人发展计划。
绩效评估表的制定。
《月绩效考评表》由其直接领导根据员工的《绩效目标计划表》及《绩效目标变更表》制定，其他考评表由人力资源部制定。
绩效考评采用部门绩效评估、上级考评、同事评估、下属评估、自我评估相结合的方法。
1、部门绩效评估是对集团各业务单元（各部门、各公司）的目标任务的完成情况及部门职责的履行情况进行评估。
负责部门评估工作的评估者是分管副总、集团总裁。
部门绩效评估结果将是该部门员工及管理者的个人绩效评估最终结果的重要组成。
部门绩效评估采用公开的方式。
（1）评估者依据被评估部门的《部门绩效评估表》中的绩效指标和衡量标准，对被评估部门的工作目标完成情况进行评估。
（2）评估者对被评估部门的工作情况进行总结，并根据被评估部门在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。
2、上级评估主要是针对员工的行为是否符合组织的期望以及目标任务的完成情况进行评估。
上级评估工作的评估者是被评估人的直线领导。
上级评估采用公开的方式。
上级评估分直接领导评估和隔级领导评估2种方式。
（1）上级评估依据被评估者的《管理人员绩效评估表》或《员工月绩效考评表》中的绩效指标和衡量标准，对被评估者个人的工作目标完成情况进行评估。
（2）评估者对被评估者的主要优、缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。
3、同事评估主要针对员工的协调能力、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。
同事评估的评估者是被评估者的同一层级同事，分员工互评和管理人员互评2种，集团副总及总裁助理不进行同事评估。
同事评估采用匿名的方式。
同事评估按照《员工互评表》、《管理层互评表》中的考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进行评估。
4、下属评估主要针对管理者的领导艺术、管理行为及公正性等方面进行评估。
下属评估采用匿名的方式
一般来讲，下属评估的评估人是被评估人的直接下属，但由于目前集团的规模尚小，每个部门的员工数一般都不超过5人，为了保证评估的真实性、公正性，对部门（公司）正、副职的下属评估采用所有非管理岗位员工评估的办法（不包含保安员、清洁员），待日后集团规模扩大，再实行直接下级评估的办法。
集团副总及总裁助理的下属评估的评估者为所有部门（公司）正、副职。
下属评估按照《管理人员下属评估表》中的考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进行评估。
5、自我评估是指在绩效管理期结束时，由被评估者按照预先设定的绩效计划和绩效指标对自己的工作目标完成情况进行评估。
自我评估是集团绩效管理的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，来激励被评估者不断的改进工作，端正工作态度，提高工作能力，提升工作绩效。
自我评估结果不计入绩效考评成绩。
绩效评估的项目构成
绩效评估项目名称
适用范围
评估者
使用的评估表
采用方式
部门绩效评估
各部门
总裁、副总裁
部门绩效评估表
公开
上级评估
所有员工
被评估者的直接领导、隔级领导
员工月绩效评估表、管理人员绩效评估表
同事评估（管理层）
中级管理者
同层级管理者
管理人员互评表
匿名
同事评估
中级以下员工
员工互评表
下级评估
中级以上管理者
部门正、副职或职员
管理人员下属评估表
自我评估
被评估者
涉及被评估者的评估表
各项绩效评估所占的权重
1、部门绩效评估各项绩效评估所占的权重
部门类型
各项绩效评估分值所占权重
业务支持类部门：
如集团办、财务部、人力资源部、法律部等
40％
60％
参谋职能类部门：
如监察审计部等
100％
2、年度、半年度个人绩效评估各项绩效评估所占的权重
所属部门类型
中级及中级以上管理人员、集团副总、总裁助理
40％
直接领导评估
业务职能类、部门正、副职
20％
管理层互评
参谋职能类、部门正、副职
下属评估
基层管理人员及一般员工
10％
员工互评
说明：
基层管理人员及一般员工6月、12月的直接领导综合评估分值由月绩效考评结果加权平均数构成，隔级领导评估、同事评估进行的时间是6月、12月。
第七条
绩效评估的时间
1、基层管理人员及一般员工每月进行一次绩效考核，时间为每月的最后2个工作日。
每年进行2次综合考评，时间为每年6月底和12月底。
2、集团副总裁、总裁助理、部门（各公司）正、副经理每年考评2次，分别为每年6月底和12月底。
3、试用期员工在试用期满时由其直接领导对其进行综合考评。
《试用期满员工综合考评表》由人力资源部制定。
第八条
在每年6月和12月初，由人力资源部制定《绩效评估实施方案细则》。
细则要明确参加考评的人员、时间安排、绩效评估实施流程、各部门及管理人员的绩效评估表等内容。
第九条
各部门（公司）及员工的绩效评估结果交人力资源部统一保存。
第五章
绩效反馈面谈
在考核结束后，各级管理者必须与每一位下属就考核结果进行绩效面谈。
绩效面谈的目
1、对被评估者的表现达成双方一致的看法。
对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。
2、使员工认识到自己的成就和优点。
每个人都有被他人认可的需要。
绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。
3、指出员工有待改进的方面。
员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现是比较好优秀的，但如果今后要想做得更好仍然有些需要改进的方面，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。
4、制定绩效改进计划。
在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和管理者可以在绩效面谈的过程中一同制定绩效改进计划。
5、协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。
绩效管理是一个往复循环的过程。
一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。
绩效面谈遵循的原则
1、建立和维护彼此的信任。
绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，就必须有一种彼此信任的氛围。
2、清楚地说明面谈的目的。
面谈双方要想使面谈取得良好的效果，就必须有一致的面谈目的，因此，管理者在面谈开始的时候就要清楚地说明面谈的目的。
3、双向沟通。
绩效面谈是一个双向沟通的过程。
4、避免对立和冲突。
面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时管理者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。
5、集中在绩效上，而不是性格特征上。
绩效面谈中双方应该讨论的是工作绩效，也就是工作中的一些实事表现，而不是讨论员工个人的性格。
6、不仅谈论过去，更要着眼未来。
7、优点和缺点并重。
员工的缺点和优点都是在绩效面谈中应该找出来的，不能只重视一个方面而忽视另一个方面。
8、问题诊断与指导并重。
绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导。
9、始终保持积极饱满的情绪。
第六章
评估结果的应用
评估结果的应用是指依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理的制度联系起来。
绩效评估结果主要运用于以下几个方面：
1、作为绩效改进计划与培训计划的主要依据。
2、与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分配的直接依据。
3、作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依据。
4、计入员工发展档案，为制定职业生涯发展计划提供依据。
各级评估者和被评估者应及时分析评估中部分项目未达到绩效标准的原因，并制定相应的改进措施计划。
评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查改进效果。
薪酬调整
依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在做好本职工作的基础上，更好的发挥积极性、主动性、创造性。
有关员工的年度奖金分配、晋级、降级等详见《某某实业集团薪酬暂行方案》。
员工发展档案
员工历次评估结果记入员工发展档案，人力资源部根据集团目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。
员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。
免职及辞退
对于月绩效评估结果为“不称职”的基层管理人员及一般员工，除按制度规定降低其工资等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参加人力资源部门组织的脱岗培训，经培训考核合格后方可从新上岗，否则做辞退处理。
半年内出现2次“不称职”的基层管理人员及一般员工，做辞退处理。
对于年度或半年度绩效评估结果为“不称职”的管理者，除按制度规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，人力资源部向集团提出免职或降职处理建议。
试用期满人员综合考评结果为“需改进”者，延长2个月试用期，2个月后再进行综合考评，如果还没有达到“称职”以上的考评结果，不予录用。
考评结果为“不称职”者，不予录用。
附则
本文件解释权归人力资源部。
本文件自批准之日起执行
执笔人：
许志鹏王鹏
2008年1月1日
附：
实施方案
一、考核基准
1．绩效考核测评的能力
绩效考核测评的能力是任职者担任职务的能力，包括潜在能力和显在能力。
潜在能力主要以知识、技能、体力、耐力以及经验性能力来体现；
显在能力通过工作成果（质和量）以及工作态度来体现。
2．绩效考核的种类
员工绩效考核分为能力考核和业绩考核两大系列。
（1）能力考核是参照职能标准对员工在一定期限内担任特定职务的能力进行的测评。
（2）业绩考核是参照职务标准对员工在一定期限内职务工作完成的内容和水平进行的测评。
3．绩效考核项目
（1）绩效考核项目对应于被考核者的职务、级别分别进行设置。
（2）绩效考核表的格式以及评分标准由人力资源部经理报请后确定。
二、考核实施
1．考核实施期限与测评期限
如下图所示：
考核种类
实施频度
实施月份
测评时间、测评期间
能力考核
每年一次
每年12月
本年度11月30日
业绩考核
每年二次
每年5月、11月
上年度11月1日至
本年度10月31日
2．考核对象
考核对象限于测评期末日在册的全体员工，但下列人员排除在外：
（1）连续工作年限不满一年者（截止到测评期末日）。
（2）因长期缺勤（包括工伤）或停职等原因，测评期间出勤不满两月者。
3．考核者及测评阶段
（1）考核者与被考核者在整个测评期间有上、下级直属关系。
（2）考核者已取得考核者资格。
（3）在测评期间因工作转换、人事调整或原有测评关系变更等原因致使无法对被考核者进行充分测评或者造成测评困难，经总经理批准后寻找能够替代原直接上级的考核者完成考核工作。
4．考核者的职责
（1）第一考核者（主任或主任级以上人员）必须站在直接领导、监督的立场上，对于希望强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项需特别予以注明。
（2）第二考核者必须在职务、级别上高于第一考核者，对于希望强调的考核项目的评分、评语、对测评结果有显著影响的事项以及与第一测评结果有明显差异的部分需特别予以注明。
第二测评结果与第一测评结果有明显差异时，第二考核者需详细了解第一考核者的意见。
（3）测评结果调整者必须在组织内或组织之间平衡的立场上对测评结果进行调整，尽可能保证调整后的结果客观、公正。
（4）测评结果裁定者审核测评结果和测评报告，做出最终评语。
5．评语等级和评语等级分布
（1）评语等级分为五等：
S、A、B、C、D。
（2）评语等级分布分两种情况：
能力考核不作分布上的要求，业绩考核按正态分布要求进行。
（3）与评语等级相对应的评分以及评语等级分布。
如下表所示：
评语等级
评语的意义
评分
分布
S
A
B
C
D
优秀
良好
尚可
不佳
拙劣
90分以上
75分～89分
60分～74分
45分～59分
45分以下
5%
20%
50%
三、考核结果的应用
1．公司将绩效考核结果作为员工培训需求分析的第一手资料，将考核中员工普遍存在的问题及每位员工突出存在的问题作为制定企业下阶段培训计划的
升级会员 