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直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来.一类是直线指挥人员，对下级有指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责；
另一类是参谋人员和职能机构，对业务部门有指导控制权力，对指挥人员提供决策支持，但无权直接对下级发布命令指挥。
优点：
兼有统一指挥和职能分工。
缺点：
权力集中于高层，下级缺乏必要的自主权，积极性发挥较为困难。
7.简述霍桑试验的经历及结论（5分）
1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。
最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。
后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。
1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
在《工业文明的人类问题》中，梅奥归结霍桑试验的结论如下：
（1）认为人存在社会交往的需求，需要组织给与满足；
（2）发现了非正式组织存在，非正式组织能够一定程度上满足员工的社会交往需求；
（3）关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
8.霍桑试验的结论是什么？
（1）职工不仅是“经济人”，而且是“社会人”；
（2）企业中不仅有正式组织，而且广泛存在“非正式组织”；
（3）企业应采用新型的领导方法，如参与制、交流制、面谈制、美化工作环境、目标管理、分权、管理幅度等；
（4）存在着霍桑效应。
对于新环境的好奇与兴趣是可以取得较佳的成绩的，至少在最初阶段是如此。
9.简述明茨伯格认为管理者的十种角色。
（1）人际类角色：
人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
包括：
名义领导人角色（作为管理者必须行使一些具有礼仪性质的角色）
领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）
联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。
（2）信息类角色：
管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。
整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作。
监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）
传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）
发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意。
（3）决策类角色：
处理信息并得出结论。
管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。
企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）
危机应对者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）
资源分配者（决定组织资源用于何种项目）
谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。
10.泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？
⑴对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；
⑵在工资制度上实行差别计件制；
⑶对工人进行科学的选择、培训和提高；
⑷制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；
⑸使管理和劳动分离。
11.简述PEST分析法（5分）
PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）andTechnological（科技）。
12.简述霍桑试验的经历及结论（5分）
13.泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？
⑵在工资制度上实行差别计件制；
⑷制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；
14.简述期望值理论的主要观点（5分）
期望激励理论认为，个人的行为方式由个人的需要和实现这种需要的可能性决定。
个人需要可能产生行为的动机，而实现需要的条件却决定着动机是否能激发行为。
激励的力量与受激励者对目标价值和实现的概率估计相关。
15.影响管理幅度的因素有哪些？
管理幅度是受许多具体因素影响的:
（1）管理者自身素质。
（2）下属素质。
（3）工作性质（4）职能机构的效率。
5）信息沟通的难易程度（6）企业规模。
16.简述德尔菲法的要点（5分）
德尔菲法，也称专家意见法，是由美国著名的兰德公司在20世纪40年代首创并用于预测和决策的方法。
其具体做法是:
由预测部门根据预测目标的性质，采用函询调查的方式，向有关专家征询意见，然后将专家意见归纳整理，用匿名的形式反馈给各位专家，再次征求专家意见。
如此经过多次反复征询和筛选，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。
17.简述ERG理论和需求层次理论之间的不同（5分）
（1）ERG理论认为人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。
而需求层次理论认为人具有生理、安全、社会交往、尊重和自我实现五种需要。
（2）马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。
而相反的是，“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构,即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。
（3），“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫——回归”的思想。
马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。
相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。
18.简述直线职能式组织结构及其优缺点（5分）
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；
（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；
（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；
（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；
（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
19.简述需要层次理论（5分）
马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。
它们是：
生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要、自我实现的需要。
在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。
生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。
安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。
社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。
尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。
自我实现的需要是最高等级的需要。
满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。
20.在管理人员选聘中，内部提升相对于外部选聘的优缺点（5分）
（1）组织更加了解竞聘者的能力；
（2）方便受聘者迅速开展工作；
（3）有利于提高员工的士气，形成良好的组织文化；
（4）费用相对低廉。
利于打破原有的风气；
（1）容易导致近亲繁殖的现象，不很难得到第一流的员工；
（2）可选择范围较小，（3）容易挫伤落选者的积极性
21。
期望理论的内容是什么？
据此理论应如何激发员工的工作积极性？
弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。
换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。
用公式可以表示为：
M=V×
E
M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
V表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值。
E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，即能够达到目标的主观概率。
所以，想要激发员工的工作积极性，首先应该了解员工当前的主导需要是什么，组织的激励支付形式尽量与之吻合，可以有效的提高效价，其次是应该根据员工的能力给他们设置合适的工作目标，可有效提高期望值。
当效价和期望值都提高之后，激励力度也就提升了。
22.简述目标管理的优缺点（5分）
（1）目标管理的优点
①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
（2）目标管理的缺点
在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：
①目标难以制定。
②目标管理的哲学假设不一定都存在。
③目标商定可能增加管理成本。
④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
23.简述期望值理论的主要观点（5分）
24.简述学习型组织应具备的五大要素（5分）
（1）建立共同愿景：
愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
（2）团队学习：
团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
（3）改变心智模式：
组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
（4）自我超越：
个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
（5）系统思考：
应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
25.简述领导生命周期理论（5分）
领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗.赫西和肯尼斯.布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。
27.简述成就需要理论及高成就需要者的特点。
麦克利兰经过20多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。
他认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、关系需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，同时，由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以称其理论为成就需要理论。
五、案例分析题（共2题,每题15分,共30分）
1.汪大为是德成电器销售公司的总裁。
今天他刚刚接到企业状况的最新报告，他注意到一些令人不快的消息：
上半年销售额相对于去年同期下降了10%，成本增加了5%，利润下降了6%。
而且顾客的投诉上升，员工的流失率也很高。
他立即要求他的秘书命令负责各职能部门的副总裁到他的办公室来，马上开会讨论这个问题。
在会议上，汪大为说：
“我刚接到关于主要指标的报告，各方面业绩都非常不理想。
我认为，公司这样低劣的业绩都是直接由于你们领导不得力所造成的。
这个公司已成了乡村俱乐部。
每次我从走廊走过时，我看到人们在各处站着，好像在参加鸡尾酒会。
他们关心的是尽可能少工作，尽可能多拿钱，尽可能多些福利。
他们已经完全忘记了，我们经营企业是为了利润。
你们必须记住，现在需要采取的措施就是要更加严密的监督和进一步加强控制。
当人们没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果他们不听的话，就可以马上解雇他们。
另外，为了保证为顾客提供优良的服务，你们要检查店员与顾客打交道的情况。
我认为现在有必要监听他们在电话里与顾客的谈话。
如果认为必要的话可以把对话记录下来，交给我处理。
”
这些高级主管在会上对总裁的批示都表示赞同。
只有年仅28岁的销售经理李蔚提出反对意见。
他认为公司通过对员工严格控制，甚至要安装控制设施是否会取得预期效果值得怀疑。
他认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会和管理制度让员工真正发挥潜力。
他认为每个人都有努力工作的倾向，他们都愿意做出贡献。
所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，培养集体荣誉感和归属感。
而且还要花较多的力量在培训上。
总裁对于李蔚的话感到吃惊，说他一定是受了某些新思想的迷惑，可能是他近年来在完成他的MBA学位课程的时候听来的。
总裁说：
你太年轻了，现实世界不是你在书本上学来的那么理想。
然后，他就结束了会议，并且命令所有的主管在下星期的会议上汇报要采取的具体措施。
问题：
（1）从案例中反映的信息可以判断，公司总裁汪大为和李蔚对于人性的认识分别属于哪种人性假设？
根据汪大为的领导方式，判断他属于哪种领导类型，为什么？
（2）从现代管理角度来看，你如何评价汪总裁的方案和李蔚的方案？
（15分）
（1）公司总裁汪大为对人性的假设是经济人假设；
李蔚对人性的假设是自我实现人假设；
公司总裁汪大为属于专制式、以工作任务为导向的领导方式
（2）学生自圆其说即可
2.BM公司是一家大型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。
进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。
为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。
结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；
现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。
再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。
（1）请说明甲和乙分别对应波斯顿矩阵图中的什么业务；
并为这两种产品提出今后发展的建议；
（2）如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，那么公司应该怎么做？
标准答案：
（1）甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低（下降），处于“现金牛”区。
对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“问号”区经营领域的发展。
乙产品的相对市场占有率较低，需求增长率较高，处于“问号”区。
这种产品有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。
（2）由于BM公司规模大，实力强，有能力与竞争对手抗衡；
同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定位。
进入市场的方法可采用广告策略、服务策略、公关策略、商标策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等一系列促销方法。
3.某冷饮店销售冷饮食品，平均每箱冷饮进价40元，销售价60元，最小进货单位为20箱。
若当天进货的冷饮卖不完，由于要冷藏及折价处理，平均每箱亏损10元。
已知该店去年夏季每天冷饮销售情况为：
一共90天得销售周期中，日销120箱共18天，日销140箱共27天，日销160箱共36天，日销180箱共9天。
请决策该店每天应进货冷饮多少箱最佳？
（10分）
标准答案：
进货160箱
4.某厂研发部门申请一项耗资200万的产品开发项目，该产品将可以在市场上处于领先位置，每件该产品需要投入的人工费用500元、原料费用1000、燃料费用500，在3000元每件的价格上将可以获得每月销售400件的市场。
预计这种市场形势可以维持一年，之后销量开始每月比上月减少5件的速率匀速下滑。
生产该产品需要购置和安装生产线一条，预计购置部件以及安装共需资金200万。
生产时需占用企业租用的厂房，租金为10万每月。
则是否可以开始此项研发，如果开始生产，整个生产期可获得多少利润？
可开始研发，生产期共计71或72个月，利润845万元
5.某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。
他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。
结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
（2分）
从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。
6.请阅读下面的一段对话：
在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
7.齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。
齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。
公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。
这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。
8ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。
这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。
9.试述直线制、直线职能制、事业部制及矩阵制四种组织结构的特点及优缺点（2分）
（1）直线制。
结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系便捷。
工作量大（高层）。
（2）直线职能制。
统一指挥，职能分工专业化。
横向联系较差，信息传递路线过长，适应环境变化差，下级缺乏必须的自主性，直线人员和参谋人员关系有时难以协调。
（3）事业部制。
对产品和销售实行统一管理，自主经营，独立核算，有助于发挥各事业部制的积极性、主动性和适应性，有利于高层管理者集中精力，有利于锤炼和培养综合管理人员。
存在着分权所带来的不足，指挥不灵，企业整体性差，职能机构重复设置，管理人员增多，要求管理必须具备很高的管理者素质。
（4）矩阵型组织结构。
加强各部门间的联系，有利于专业人员的综合优势，较强的组织灵活性。
破坏了统一指挥原则，出现差错时分不清领导责任，项目负责人的责任大于权力。
（5）委员会制。
集思广益，集体决策，便于协调，鼓励参与。
委曲求全，折中调和，责任不清，缺乏个人行动，决策速度慢。
团队。
在组织形态上，团队属扁平型组织。
在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的角色定位与分工。
在控制上，强调自主管理，自我控制，在功能上，团队形成一种跨部门交叉融合的体系，成员以多种技能实现互补，实行一种高度融合的协同作战，在相互关系上，团队构建合作，协调的团体。
10.某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：
生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；
其二：
以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
其三：
过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是:
直线型组织结构的优点:
结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点:
是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
11.伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。
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