论薪酬管理Word格式.docx
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薪酬是指企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学习、技能、经验与创造所付给的报酬。
其实质是一种市场交换或交易，反映了劳动力要素市场的价值规律。
（一）薪酬的功能
薪酬的功能与人力资源管理的总体功能是一致的，也就是能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。
而吸引、保留、激励三者归结起来，就是薪酬激励功能的目的，即激发起员工的良好动机，鼓动起他们创造优秀绩效的热情。
最简单的理解就是，调动起员工的工作积极性，使他们愿意并努力在本企业工作。
从劳动经济学角度讲，薪酬有3大功能，即保障功能、激励功能和调节功能。
保障功能主要应由社会保障制度来承担，调解功能主要是从宏观角度解释在调节社会人力资源方面发挥的作用。
因此，从企业内部人力资源管理的角度看，薪酬应主要体现和发挥它的激励功能。
1、薪酬的基本功能
保障功能：
员工通过自己的报酬获得薪酬，来维持自身的衣、食、住、行等基本生存的需要，以保证自身劳动力的再生产；
同时，还必须养育子女和自身的培训学习，以实现人力资源的增值。
激励功能：
薪酬是企业人力资源管理的实现技术和工具。
企业可以通过有效的薪酬导向策略及其实践，反应和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的工作绩效给予不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。
调解功能：
企业可以通过薪酬结构、薪酬水平的变动，并结合其他管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融洽，实现企业资源利用优化。
2、薪酬的导向功能
职位导向功能：
主要依据职位在企业内的相对职位为员工付酬。
职位的相对价值高，其工资也高。
在这种导向策略下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。
这是一种比较传统的导向策略，是目前中国企业普遍采用的导向策略。
技能导向功能：
主要是依据员工的技能等级来付酬。
工资是对应员工具体个人的，与员工所从事的具体岗位无关。
只要员工经过技能评定后达到晋级标准，就可以享受相应的工资标准。
这是一种以能力为重心的导向策略。
绩效导向功能：
主要是依据员工的绩效表现来支付薪酬。
绩效可以直接反映人的能力和行为态度，同时也能实现岗位设置的真正目的。
绩效导向的付酬可以引导员工行为与组织目标的统一，具有更强的公平性、灵活性和激励性。
市场导向贺年幼导向功能：
企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就应该兼顾市场的导向策略。
对于市场的导向策略，一是要注意薪酬政策的对外竞争性；
二是薪酬设计一定要结合公司的实际；
三是要重视员工的福利愿望。
年幼导向的策略也是资历越深薪酬越多。
在知识技术密集型企业中，如果坚持以年幼为主的工资模式，具有技术专长的年轻人就会离职，年幼工资制难以留住人才，不再有利于企业的发展。
3、薪酬模式
从目前各种各样的管理模式与千变万化的薪酬设计中，我们不难发现，这些不同的管理模式和薪酬设计都试图以各自的方式回答下面两个基本问题：
一是支付给每个雇员多少薪水；
二是以什么样的方式支付。
由于薪酬的构成成分及比例各不相同，因此也够成了不同的薪酬模式。
典型的薪酬模式有三种。
高稳定性的薪酬模式：
这是稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要地位，所占的比例也很低。
在这种薪酬模式里，员工收入很稳定，员工有安全感，但是，缺乏激励功能，易导致懒惰。
高弹性的薪酬模式：
这是激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占比例非常低。
在这种薪酬模式里，员工薪酬主要取决于工作绩效的好坏，因此，员工收入波动大，缺乏安全感。
调和性的薪酬模式：
这是既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和激励薪酬各占一定的比例，当二者比例适当变化时，这种薪酬模式可以演变为以激励为主的薪酬模式，或是以稳定为主的薪酬模式。
联想集团的薪酬模式试一下三个阶段：
低保障高激励阶段，保障与激励并重阶段，高保障低激励阶段。
薪酬理念和薪酬管理原则的革命性变革，导致现代薪酬制度发生重大的变化，从而导致薪酬设计呈现出一系列新的趋势。
现代薪酬设计的趋势主要表现出四个方面的特点：
薪酬构成的多元化与激励的长期化，薪酬设计的战略性与个性化特点，计酬的绩效化和弹性化，薪酬制度的宽带化和透明化。
4、薪酬管理
薪酬管理使企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整的过程。
薪酬管理是一种复杂、动态的组织行为。
从管理的角度看，它与其他管理一样，包括管理决策、管理控制等基本职能活动；
从薪酬本身的内涵看，他又包含着薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效等问题。
薪酬管理可从战略层面、制度层面、操作层面来考虑：
在战略层面上，首先是对企业的愿景、使命、核心价值观和发展战略进行分析和定位，明确企业发展战略对其人力资源管理的要求。
然后在前者的指导下制定人力资源的战略和规划，通过对外部环境的分析，制定企业的薪酬策略；
在制度层面上，在基本的薪酬原则指导下，设计制定企业薪酬结构、薪酬制度和薪酬管理的系统。
通过薪酬管理来支持企业战略目标的实现；
在技术层面上，运用有关薪酬设计的技术和方法，如工作分析、岗位评估、能力评估、市场调查、经验曲线等进行薪酬设计与薪酬管理。
三、薪酬结构设计
（一）薪酬结构的确定
薪酬结构的设计首先是确立薪酬理念、明确薪酬设计的指导思想与原则，并综合运用多种现代薪酬激励的形式。
要实现薪酬对员工的有效激励，企业必须树立科学的薪酬分配理念，合理拉开分配差距，在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系。
1、工作导向的薪酬结构确定
工作导向薪酬结构的重点是企业必须依靠细致严谨的工作分析，建立分层分类的职位说明书，并在此基础上，进行科学的职位评价，从而为职务工资体系的简历打下坚实的基础，确保职务工资能够充分体现职位承担着对企业的价值、所承担的责任与风险，以及承担职务所需具备的任职资格。
2、技能导向的薪酬结构确定
企业在设计能力工资时，必须以企业战略和职位分析为依据，详细分析各层各类员工所需具备的能力要求，并结合外部市场因素对各项能力进行正确的定价，从而未建立能力工资的工资结构打下基础，确保能力工资能够正确体现员工的知识、技能与能力水平，实现能力分析—能力定价—能力工资设计一体化。
3、绩效导向的薪酬结构确定
这种薪酬结构利益动力机制的关键在于，依据员工的业绩来对员工的薪酬进行调整和浮动。
这种浮动有两种形式：
绩效提薪；
员工的奖金。
4、市场导向的薪酬结构体系
要对员工进行有效的激励，不仅要保证薪酬的内部一致性，还必须保证薪酬的外部竞争性。
因此，必须在市场薪酬调查的基础上，合理安排自身的薪酬水平，根据外部市场价格的变化对本企业的薪酬结构和水平进行调整，实现薪酬与绩效考核的有机衔接。
（二）市场薪酬调查
市场薪酬调查的目的和意义
对于大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是直接或间接地在薪酬调查的基础上确定的。
虽然薪酬调查只是确定基准职位的薪酬水平，其他职位依据其相对价值和基准薪酬来确定，但不可否认的是，薪酬调查不但有助于增进对竞争对手的了解，还能够使企业及时调整薪酬水平和薪酬结构。
此外，市场薪酬调查的结果对企业实现薪酬的公平、合理、及时、竞争和有效性方面有着重要作用。
一般来讲，市场薪酬调查的目的和意义体现在以下几个方面。
调查企业薪酬水平：
大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而调整的依据一般包括生活成本变动、员工绩效的改善、企业的经营状况与支付能力等，当然也有可能仅仅是因为感觉到竞争对手的水平有所变化而需要调整本企业的薪酬水平。
在后面这种情况下，企业尤其需要通过薪酬调查来了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对性的制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。
调整薪酬结构的需要：
许多企业用市场薪酬调查来检验本企业职位评价的结果，如果组织内部职位评价形成的职位结构与外部市场形成的薪酬结构不一致，整合这两种结构是一大问题。
充分掌握组织环境和目标方面的信息，并在此基础上作出判断是必要的。
解决与薪酬相关的人事问题：
同类竞争对手企业种类似岗位的薪酬要高于本企业，此时企业就要从新确定相关岗位的薪酬以挽留那些处在关键岗位上的员工，防止因薪酬相对过低而导致人员的流失。
同时，通过市场调查来了解行业中岗位的薪酬变化，可使企业妥善处理劳资关系，避免引发各种劳资纠纷。
评估竞争的劳动成本：
薪酬调查结果是进行薪酬决策的重要依据，最终会通过薪酬体系的实施影响企业的薪酬目标：
效率、公平、合法。
一个组织的劳动成本和产品的竞争力往往会受到薪酬调查结果的影响，因为薪酬调查结果对企业是如此的重要，所以企业要精心设计和组织。
四、薪酬体系设计分析
（一）薪酬体系设计的原则
我们知道，在设计科学合理、切实可行的薪酬体系时必须遵循一定的原则，这些原则包括：
战略导向原则、经济性原则、激励原则、公平原则、合法性原则、竞争原则、团队原则。
战略导向原则：
战略导向原则强调企业薪酬体系为企业发展提供战略性、前瞻性的支撑，它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以实现企业发展的战略。
另一方面，企业在不同的发展阶段，企业文化、企业战略不同，要支持企业总体发展战略的实现；
经济性原则：
企业创立的主要目的是获取经济利益，取得最大限度的利润；
而且只有当企业的收入在支付了各种非人工成本和员工报酬后，有盈余时，企业才能有持续发展的经济基础。
因此，企业的各种经营活动必须考虑经济性。
企业的薪酬体系设计也需要考虑体系的经济性原则，在合法性前提下，要充分考虑企业自身发展特点和支付能力，核算企业人力成本，把人力成本控制在合理和请的范围内；
激励原则：
强调企业在设计薪酬体系是，必须充分考虑薪酬的激励效果。
弗鲁姆的期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一行为。
期望理论认为，人们对待工作的态度取决于3种联系的判断：
努力与绩效的联系，绩效与奖赏的联系，奖赏与个人目标的联系；
公平原则：
薪酬的公平原则指企业员工对薪酬分配的公平感，即对薪酬发放是否公平与判断的认识。
员工在产生不公平感后，往往会采取一些不利于工作的行为，如减少产出、消极怠工、要求加薪、甚至辞职来恢复自己的公平感。
薪酬分配结果的公平性方面一般包括3方面的公平感：
外部公平，内部公平，自我公平；
合法性原则：
企业的薪酬体系必须遵守国家的法律法规，薪酬体系的内容必须符合国家的强制性规定。
在我国主要遵守的法律法规有《中华人民共和国》（1994年7月）、《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》（1994年12月）、《工资支付暂行规定》（1994年12月）等。
这些法律法规的主要内容体现在国家规定的最低工资制度、加班加点工资的计算、工资指导线、病事假和产假工资的计算、有关补偿金的计算等方面；
竞争原则：
竞争原则是与外在公平性相对的，指企业在设计薪酬体系时，必须考虑同行业竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上有一定的竞争力，从而最大限度地吸引和留住企业发展所需的关键人才。
竞争原则有三方面的问题，一是企业的财力、所需人才的可获得性等条件，二是劳动力市场的供需关系，三是企业的战略发展；
团队原则：
团队是只有两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团体成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。
团队对一个企业的经营和发展日益重要，为了促进团体成员之间的互相合作、互相帮助，并防止员工之间工资差距拉得过大，企业有必要建立团队激励制度，对优秀的团队进行奖励。
（二）薪酬体系设计的基础
当我们为了设计一套科学合理的薪酬体系，必须完成一些基础工作。
其中，工作分析和岗位评价是薪酬体系设计的非常重要的基础工作。
1、工作分析
工作分析的含义：
工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利隶属关系、工作条件、工作环境、任职资格等相关信息进行收集与分析、并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员数量的过程。
工作分析描述和任职说明。
要完成工作分析，撰写出科学的工作说明书和任职说明书，在进行工作分析时，大家必须按照一定的步骤进行：
确定工作分析信息的用途：
工作分析所获得信息的用途直接决定了需要搜集何种类型的信息，以及使用什么方法来搜集这些信息；
确定要进行分析的典型工作：
当需要分析的工作有很多但它们彼此有比较相似时，如果对这些工作一个一个地进行分析，必然非常耗费时间有没必要，因此需要选择典型工作进行分析；
搜集与工作有关的背景信息：
手机企业里与工作有关的信息，如组织图、工作流程图、工作日志、工作说明书等；
搜集工作分析的信息：
通过搜集有关工作活动、工作员工行为的要求、工作条件、工作队人员自身条件的要求等方面的信息，来进行实际的工作分析；
审查、分析所搜集到的工作信息：
通过工作分析所得到的工作的职责、任职资格，只有与从事这些工作的人员，以及他们的直接主管进行核对才有可能不出现偏差；
编写、修正工作说明书和工作规范：
完成工作之后，要转写工作说明书和工作规范。
工作分析的基本方法
问卷法：
问卷法是让有关人员以书面形式回答有关之五问题的调查方法，分析人员把标准化问卷法给员工，员工通过填写问卷来描述工作中包括的工作任务、职务、工作关系、工作条件和环境等方面的信息。
问卷法可以分成职务定向和人员定向两种；
访谈法：
访谈法是与担任有关工作职务的人员及其主管一起讨论工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法。
资料分析法：
企业有很多资料可以提供工作岗位方面的信息，如岗位责任书了、工作日记、目标责任书。
岗位责任制是国内企业特别大中型企业十分重视的一项制度。
对岗位责任书添加一些必要的内容，则可形成一份完整的工作描述和任职说明书；
观察法：
观察法是工作分析人员到现场实地去查看员工的实际操作情况，并予以记录、分析、归纳，并整理为工作说明书、任职说明书；
关键事件法：
关键事件法是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
工作日志法：
该分析方法是让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。
这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切活动进行记录；
工作参与法：
该工作法由工作分析人员亲自参与工作活动，体验工作的整个过程，从中或得工作分析的资料。
要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自实践。
2、岗位评价
岗位评价又称职位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评价的过程可分为以下几个阶段：
准备阶段，专家组的培训阶段，评价阶段，总结阶段。
岗位评价的方法分为量化类评价方法和非量化类评价方法。
非量化类评价方法是仅从总体上来确定不同岗位之间相对价值顺序的岗位评价方法，非量化类评价方法有排序法、分类法。
而量化评价方法是通过一套等级尺度系统来确定企业中各岗位的价值，这类评价方法有要素比较法、要素记点法、海氏系统评价法。
3、不同薪酬体系的设计分析
我认为，不同的薪酬体系表明了企业的薪酬哲学与管理理念。
现代人力资源管理强调在新酬上体现效率、公平与合法，薪酬设计以组织战略、组织结构、职位体系为基础，要考虑内部一致性和外部竞争力。
内部一致性体现在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调。
那么要对一个企业的薪酬管理体系进行创新，从而吸引和留住优秀的人才，并使他们为公司目标的实现而努力工作，就要给他们已足够的激励，就要设计出不同的薪酬管理体系来分析一个企业的薪酬机制。
在采用不同的薪酬管理体系设计分析的同时，使立足于市场的企业承受来自社会、竞争对手及法律等方面的压力，最终使企业获得并保持竞争优势。
薪酬体系的设计是企业薪酬管理的重点内容。
在完成了工作分析和岗位评价后，企业接着进行薪酬设计。
企业进行薪酬设计的依据有企业的战略、企业的薪酬战略、员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等。
企业中常用的薪酬体系有：
能力薪酬体系、工作薪酬体系、岗位技能薪酬体系、结构工资薪酬体系等。
案例1：
诺基亚公司的内部薪酬体系
诺基亚公司对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：
一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中躲过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，仙人诺基亚（中国）公司总部的销售助理。
谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。
”
1.帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯.布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不是到经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’—即做了过多经理没有期望他们做的事，而且在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有委员工作好目标设定，或者没有把目标设定清晰的传递给员工。
这个观点指明了员工绩效管理中一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯.布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
2.薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。
比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会消减。
这同样也是不利于企业发展的。
如何解决这一矛盾呢？
小张详细地解释了诺基亚的解决之道。
为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率，计算公式为：
诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层此员工的平均薪酬水平。
例如，当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；
比较率小于1，则说明前者低于后者；
等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层此员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1-1.2的区间内。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
3.注重本土化与人性化的薪酬制度
如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。
打开“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，是一个排满中国节目的现金福利发放表：
春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
以人为本，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了，这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。
它深刻地展示出：
诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
五、国际市场上薪酬管理的对比
（一）美国企业薪酬管理
美国企业在发展过程中形成了一套合适企业发展的管理理念，尤其是在薪酬管理方面，总的来说，具有以下几个特点：
薪酬管理是现代企业管理的重要内容。
美国企业通常有人力资源总监亲自负责薪酬管理工作，并在公司以及设立薪酬委员会，重大的薪酬调整计划或方案都交由该委员会参与决定。
薪酬管理与人力资源管理的其他方面相结合。
薪酬往往是被放到整个人力资源管理的系统中进行全盘考虑的，每一个薪酬方案都不是孤立的，临时性的，而要和组织结构设计、绩效考核设计紧密联系起来。
在美国企业的内部，薪酬主管和考核主管、福利主管彼此间都沟通良好，一个方案的出台往往是几个部门协同工作的结果。
重视非物质薪酬的功能。
在确保实现薪酬基本功能的同时，如满足雇员维持体面的基本生活的需要，美国企业都强调薪酬对雇员精神需求的满足或补偿功能，强调薪酬对培养雇员忠诚度、创造性的积极作用。
基于这样的理念，非货币薪酬的设计在整个薪酬体系中十分发达。
有效激励。
薪酬的激励作用在于使企业吸引最有效的雇员，因此，薪酬水平与同行业相比要有一定的综合优势，不一定要比别的企业高，关键要能吸引人才，要能激发雇员潜质和创造性，同时，激励一定要和个人业绩同步，根据业绩情况随时进行调整。
沟通是薪酬的平台。
薪酬的成功与否关键在于考核，而考核的关键又在于沟通。
因此，上下级之间，同级之间的沟通无疑是实现薪酬目的的重要保证。
为确保薪酬方案的切实可行，必须制定、调整或完善薪酬方案的沟通。
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