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3.吉野家三好街店餐厅员工队伍流失问题原因分析7
3.1社会因素分析7
3.2企业因素分析7
3.3管理机制因素分析8
4．提升吉野家三好街店餐厅员工队伍稳定性的对策9
4.1有针对性地强化人力资源管理各环节的工作9
4.1.1调整分配机制，提高薪酬水平9
4.1.2优化工作流程，减轻劳动强度9
4.1.3开拓员工发展空间10
4.2以市场驱动方法提升员工队伍的稳定性11
4.2.1实现用事业留人11
4.2.2实现用竞争性的薪酬待遇留人11
4.2.3实现用机制留人11
5．结论12
1．绪论
1.1研究背景
餐饮企业员工流失是指员工主动或非主动离开原来企业的行为。
企业员工主动流失是指员工主动离开原来的饭店或餐厅。
通俗地说，就是餐厅员工跳槽。
企业员工流失已经成为一种普遍存在的社会现象。
80年代国有企业员工年平均流动率为2.8%，90年代己经上升为3.3%，。
到了1995年，全国共有1192.6万名职工流失，占职工总数的8%。
鉴于此，国家人事部门决定在1996年底之前，在全国县以上单位设立人才流动中心（市场）。
餐饮企业不仅存在着类似的员工流失现象，而且因其大部分的饭店员工流失为主动流失而引人注目。
如果以15%的流失率作为流失率合理与否的分界线的话，那么根据针对全国星级酒店的调查报告，中国45%的饭店的流失率超过15%，这样的流失比例在最近三年没有明显改变，这样的调查数据表明中国饭店员工流失问题的非理性和非正常性，而且特别值得注意的是大部分为员工主动流失，因此员工的主动流失成为困扰这些企业发展和管理的重要问题。
1.2研究意义
结合现在企业制度的人力资源管理办法。
提出提高餐厅人员队伍稳定性的对策，为促进餐厅的进一步发展、为提高其面对新一轮市场竞争提供有力的战斗武器。
餐饮业的核心产品一一服务是通过饭店的员工与顾客之间的“面对面”的直接接触而实现的。
正因如此，优秀员工始终是饭店的核心灵魂。
与此同时，一方面，由于劳动市场的日益发达，部分饭店管理者认为在现在的劳动市场上很容易找的新的员工，所以忽视员工主动流失率后面隐藏的饭店隐患;
另一方面，随着市场竞争的日益激烈化，部分有远见的管理者开始认识到，技术、产品创新、资本以及原材料这些传统竞争优势的有效性正在慢慢削弱。
优秀员工日益成为饭店生存和发展的关键。
但是却苦于没有有效的控制饭店员工流失的办法。
因此，探寻饭店员工主动流失的原因，揭示员工主动流失对饭店的影响，并据此采取有效对策成为本文的研究方向。
本研究的理论意义在于：
探索影响餐饮企业服务员流失意图的主要因素；
本研究的实践意义在于：
（1）为餐饮企业人力资源管理提供有效的雇员流失意图诊断思路;
（2）为餐饮企业建立有效的雇员保持策略提供依据。
1.3研究内容
1.3.1成文方法与经过
本文站在饭店管理者的立场上，主要从管理学的角度，探讨因薪酬、晋升、培训等饭店制度导致得饭店员工主动流失，在确定以上因素和饭店员工主动流失之间存在的关系之后，提出相应对策。
目的是通过调整这些饭店可控因素，适当控制员工主动流失。
这里所说的对员工主动流失的控制，是针对饭店所不希望发生的流失，对于那些有利于饭店发展的员工流动，自然是应该鼓励的。
不过，在当今我国新的劳动用工制度的条件下，饭店已经有了招聘自主权，所招聘过来的人大多数是经过了慎重的考虑的（或者说是应该经过慎重考虑的），这就更加显示出了控制饭店员工流失的意义。
1.4概念界定和说明
1.4.1员工流动和员工流失
员工流动从方向上可以分为流出和流入。
员工流动又可以分为两个大类:
一是在饭店内部的流动，一是向饭店外部的流动。
从方向上来看，本文关注讨论的对象是员工向饭店外部的流动。
饭店员工流失的最一般的定义是:
“一个从饭店领取货币性报酬的人中断作为饭店成员的关系的过程”。
需要进一步说明的是:
首先，在饭店内部的各种流动和岗位转换不在此列;
其次，指得是员工与饭店的雇佣关系的中断，而不涉及饭店中非员工（如志愿人员、见习学生）。
1.4.2主动流失、被动流失和自然流失
按员工流出饭店的意愿来划分，饭店员工流失分为主动流失，被动流失，如解雇、开除和结构性裁员等和自然流失，如退休、伤残、死亡等的流失。
由于自然流失纯属自然或意外因素所致，其影响因素具有偶然性，不在本文研究范围之列。
员工被动流失通常是由饭店决策所致，本文假定饭店做出的决策是合理的，所以假如再分析此类员工的流失原因，提出对策，就失去了研究的意义，也不在本文的研究之列。
因此，按照饭店员工流失的意愿来分，本文的研究对象是主动流失的员工。
1.4.3显性流失和隐形流失
主动流失的员工，还可以按照员工与饭店之间隶属关系来划分:
第一:
显性流
失是指员工与饭店彻底脱离工资关系或者说员工与饭店脱离任何法律承认的契约关系;
第二隐形流失是指雇员虽然未与饭店解除契约关系，但客观上己经构成了离开饭店的事实的行为过程。
虽然隐形流失目前在我国的国有饭店非常突出。
但在做实证研究中对这类流失在认定上存在着困难，而且这类流失的原因大多和国家的宏观政策有关，此类因素多非饭店所能左右，不属于饭店可控因素。
也就是说即使完成调查，也无法因此为饭店设计可操作的饭店管理改革模式，不能完成本文的研究目的—探讨饭店的忠诚管理模式，所以本文将关注的重点放在显性流失的员工身上。
1.4.4员工流失的损失
（一）直接损失
图1.6.4.
上图概括了“初始成本”和“更替成本”。
“初始成本”即由于获得和开发人力资源而引致的开支。
“更替成本”是指由于员工流失需要新员工来替补的成本损失包括:
流出者的流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分。
（二）间接损失
（1）对工作绩效的干扰
饭店员工流失导致对工作绩效的干扰就是一个重要的间接成本，其中包括两个方面的成本，一是员工在流失之前，由于已经心不在焉而造成的效率损失，二是由于该职位在被新员工填补之前的空缺成本。
（2）对饭店内部交流模式的干扰
由于任何饭店内部都存在员工间的相互交流与合作，员工流失会给饭店内部人际交流产生消极影响。
如果流出者是具有高效率的合作者，他在饭店工作或人际交流的网络上占有举足轻重的地位，或者说一个工作群体由于他的存在。
才更具有凝聚力或工作效率，那么，这类核心人物的流失会导致该工作群体工作效率的下降，从而给饭店带来消极影响。
一般说来，员工流失对工作团队的一体化和凝聚力会产生一定的消极影响，高的员工流失率可能阻碍饭店凝聚力的形成。
（3）对士气的损害
由于员工流失对饭店产生的消极影响或间接成本损失还包括因一部分员工的流失对其他在岗人员情绪及工作态度产生的消极影响。
这是因为一部分员工的流失很可能会向其他的员工提示还有其他的选择机会存在，因而刺激更大范围的人员流失，特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响，也许从前从未考虑过寻找新工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作或新的饭店。
2.沈阳吉野家三好街店餐厅员工队伍流失现状及问题
2.1吉野家三好街店餐厅简介
“吉野家是一家享有百年历史的著名日本牛肉饭专门店，始创于1899年，在日本筑地鱼市场开设第一间分店。
“吉野家”的名字来源于地名，日本的吉野山地区的牛肉饭最为著名。
吉野家三好街店一直以良心品质为本，所有食品均采用精选上等材料烹制而成，而且即叫即制，务求给予顾客最新鲜、最高品质的食品。
为了能令顾客无论何时何地也能品尝到唯一的味美，吉野家一直始终如一地追求贯注“良心”的“真正品质”，为顾客提供快速的服务，舒适的环境以及品质优良、价格合理的美食。
2.2吉野家三好街店餐厅员工队伍现状
“铁打的营盘流水的兵”。
正如其他餐厅一样，三好街店自成立以来，一直存在员工流失的现象。
但近期，员工的流动进入了高流动率的时期。
由于三好街店餐厅很少辞退员工，本文的“流失”均指主动流失。
根据三好街店餐厅提供的近期员工资料分析，员工流失情况如下:
资历
服务员
训练员
行家训练员
区域
经理
副店长
店长
人数/名
55
5
3
2
1
所占比例/%
76.4
6.9
4.2
2.8
1.4
图2.2
（1）.2009年5月份之前三好街店员工队伍构成
20
27.4
图2.2
（2）.2009年5月至8月人员流失情况
2.3吉野家三好街店餐厅员工队伍流失问题
2.3.1分配机制问题
企业中几乎所有的问题归到底都是由分配机制引起的,这里所谓的“分配机制”就是薪酬分配体制。
薪酬分配体制中的核心问题就是公平。
餐厅的员工会将自己的收入与其他员工相比较,当自己付出比别人多,而收入没有相应增加,或者自己付出比过去多,而收入也没有增加,员工都会感到明显的不公平。
这两种不公平的直接结果是员工或者要求提薪或者减少付出,当这些无法满足时,员工就会萌生离职的念头。
现代意义上的公平不仅包括企业内部的公平,还包括企业外部公平。
当企业员工的平均收入与同行业相比处于非常低的位置时,员工也会萌生离职念头。
2.3.2劳动强度问题
多数服务业存在超时或超强度劳动问题，常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。
餐厅的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。
无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般其他类行业大。
这主要缘于餐厅对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。
即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。
2.3.3员工的发展空间问题
一个优秀的职业生涯规划体系能明确地告诉员工未来的发展方向,促使员工不断进取。
员工的能力达到哪一个水平,员工的职位就晋升到对应的位置,发展空间就越宽阔，同样也获得了对应的薪酬和福利。
而三好街店餐厅并没有把员工的发展空间提升到战略层面上来。
当员工在餐厅中看不到自己发展前景时,短时间内还可以申请调岗,但时间长了,可能离职就成为了他们的唯一选择,毕竟同行的企业有很多。
3.吉野家三好街店餐厅员工队伍流失问题原因分析
3.1社会因素分析
越来越多的应聘信息不断的充斥着所有行业的员工,别家公司企业的"
优惠"
政策,使得在职的员工有着跳槽的想法,人的欲望是强大的，也是难以满足的,所以在当今这个激烈竞争的社会,外界因素对员工队伍流失的影响是很大而且是不可避免的,政策总是在比较下进行的,员工只能而且必然会是倾倒于福利好的企业。
3.2企业因素分析
（1）薪酬待遇整体下降，不能反映员工贡献
由于三好街店餐厅品牌影响力在不断增长，客流量仍有增加的趋势，许多员工担心，以后的工资会越来越少。
而据调查显示，在同类餐厅中,三好街店员工月收入居于中低水平。
尽管差距不是太大，但由于三好街店的影响力居于同类餐厅前例，这也意味着员工为餐厅带来的效益更大，其员工对薪酬的期望值更高。
这种“倒挂现象”已经引起了员工的不满情绪，并导致了员工的流动。
（2）.缺乏培训和事业发展机会
三好街店餐厅一直强调对员工能力的提升，但事实上并没有培训机制。
餐厅成立几年以来，几乎没有举行过任何形式的教育培训，也没有选送相关员工接受外部培训。
在三好街店并没有培训费用预算。
（3）工作人文环境不佳
在饭店的传统组织机构“金字塔”模式中，员工处于最低层，饱受三重大山（决策层、管理层、督导层）的“压迫”。
员工因无法忍受这种压抑的工作环境从而选择跳槽。
个别被访餐饮企业片面理解人本管理，极致追求“顾客至上”、“顾客就是上帝”，而忽视了内部员工的尊严或利益。
有些服务员就是受不了处处低人一等、“受气”的感觉而选择离开饭店业的。
3.3管理机制因素分析
“人本”管理就是把人视为管理的主要对象及企业的最重要资源，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。
企业是一个组织，是一个系统，是一个以人为主的经济实体，通过成员深入，密切的沟通与交流，在指定目标和工作规划时取得一致，建立同舟共济，共同完成组织目标的理念。
在作为管理对象的整体系统中，人是其它所有构成要素的主宰。
人的能动性发挥的如何，直接关系到企业的生产经营状况和科技创新力度。
现代企业以人为本的宗旨是抓住人、用活人，培养人，开发人。
通过对人的有效激励来充分发挥人的积极性、主动性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，更好地实现个人目标和组织目标。
企业应在以人为本的企业理念指导下，针对人的需求进行管理，在实行有效的人力资源战略的同时，塑造以人为本的健康的企业文化，这样才能不断提高竞争能力，在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
4．提升吉野家三好街店餐厅员工队伍稳定性的对策
4.1有针对性地强化人力资源管理各环节的工作
4.1.1调整分配机制，提高薪酬水平
（1）为服务技能支付工资，让酒店员工走上职业化道路
要想真正的扭转饭店员工把在饭店工作当作吃青春饭的观念，就必须让员工感受到饭店其实是在为他们的技能支付报酬，而并不在乎他们逐渐失去的青春美貌，只有这样饭店员工才能把服务工作当作自己的事业。
（2）支付特殊津贴，让员工的学历和特殊技能得到体现特殊津贴包括学历津贴和特殊技能津贴。
饭店企业可采取学历津贴制的办法，即按员工不同的学历规定不同的工资起点，给予中专以上学历的员工以一定的学历津贴。
饭店学历津贴能够使高学历饭店员工感到知识被承认，自身的价值得到饭店重视。
另外，学历津贴符合公平原，高学历员工应该有机会获得对学历投入的成本。
尽管高学历员工在开始工作的阶段常常会有眼高手低的毛病，但是，随着饭店竞争步入知识经济时代，饭店对员工素质的要求一定会越来越高，高学历员工自身的长处一定会发挥出来。
（3）建立有竞争力的饭店薪酬体系
饭店目前压低工资，或者增加工资缓慢其中的重要原因在于，饭店管理者认为目前饭店盈利微薄。
很多饭店在被动的等待饭店经营收入的上升而调整工资。
确实，饭店的“暴利”时代已经过去，或者说饭店业已步入“微利”时代，盈利艰难，但是饭店的确不能再被动等待下去，而是要根据社会工资水平和竞争对手的工资水平调整工资。
4.1.2优化工作流程，减轻劳动强度
（1）安排灵活的休息时间
在访谈中有服务员提到工作时间不固定，不管客人什么时候走，作为服务员必须奉陪到底；
有的餐饮企业规定上班时间服务员不得坐一下，这使服务员感到比较累。
针对这个问题，可以在上班时间安排灵活的休息时间，例如允许服务员在他们认为适当的时间坐下来休息一下，但是时间不能超过2或3分钟。
哪怕只是几分钟的休息，都会使服务员的高强度劳动得以缓解。
不要怕服务员偷懒，要信任、关怀他们。
信任是企业价值观的重要组成部分，是影响员工留任的重要因素。
如果服务员觉得自己被信任了、组织是在关怀他们，就会自觉地为组织付出努力。
（2）设计科学合理的工作流程
目前，造成服务员工作强度大的一个重要原因就是企业没有设计良好的工作流程。
从未造成不必要的工作负担，服务员不但要做好摆台、折口布、传菜、上菜、席间服务、撤台这些所谓的必须做的本职工作外，大多数餐饮企业要求服务员同时要负责打扫卫生、洗餐具、摆台、搬运部分餐具。
针对这个情况，可以通过优化工作流程来减轻劳动强度。
4.1.3开拓员工发展空间
（l）转移对职位上的发展空间的关注，强调人生的发展空间
帮助员工制定个人职业发展计划。
员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。
遵循员工成长原则，为员工个人发展提供空间。
餐厅要为员工提供良好的培训机会，使其在获得薪酬的同时，也能使其技能得到增值。
通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑饭店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合饭店变化的需求。
饭店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。
（2）提倡人性化管理，与员工建立新的伙伴关系。
伙伴与雇员关系的区别在于，前者是积极参与事业的经营并有直接利害关系者，后者则是受雇于他人以获取资本报酬的工作者;
只有当员工感到自己是一名完全的参与的合作伙伴时、才愿意把自己的一切力量贡献给饭店。
饭店业的独特性表现在员工是饭店产品的一部分。
在管理方面，要尽可能消除因职位不同而产生的隔阂，这种隔阂很容易造成员工和饭店之间心理和感情上的障碍、要求饭店最大限度地发挥员工参与饭店的民主管理的积极性。
饭店管理者须明白管理的实质并非管人而在于得人，而在于谋求人和事的最佳配合。
4.2以市场驱动方法提升员工队伍的稳定性
4.2.1实现用事业留人
三好街店要想实现事业留人的目标、领导者需要为餐厅制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。
同时，餐厅为员工，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入餐厅的发展规划中，因为即使餐厅有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与餐厅的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。
因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在餐厅里“有价值、有奔头、有收获”，原意在本餐厅长期干下去。
4.2.2实现用竞争性的薪酬待遇留人
一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。
同时，在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平的等因素，使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。
同时，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。
在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又会被各种理由削薄，变得无法按时按量兑现。
所以企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。
4.2.3实现用机制留人
领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。
用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。
同时发挥千里马的作用，有所侧重的使用。
所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。
5．结论
随着餐饮投资热潮的兴起，餐饮行业之间的竞争越来越激烈，这也导致了餐饮的市场化越来越深入。
但万变不离其宗，尽管餐饮业的运作离不开生产和服务销售，餐饮行业竞争根源还是服务质量的竞争。
在服务竞争方面，三好街店餐厅却出现了大量流失的现象，特别是员工和管理层人员“两头流失”过高，导致三好街店餐厅员工出现青黄不接的局面，严重地影响了服务的质量，削弱了餐厅的市场竞争力。
为此，笔者通过对三好街店餐厅服务队伍管理的流失的背景、现状、原因进行分析，认为引起三好街店餐厅员工队伍流失率过高的原因主要来自企业内部方面：
薪酬待遇整体下降，薪酬水准在行业内不具备竞争力；
缺乏培训和事业发展机会；
招聘制度不合理，使新招员工流动率过高等现象。
员工作为个性化程度较高的群体，本来就具备较高的流动性，在三好街店餐厅提供的满意度不高的情况下，再加上外部餐饮业和非餐饮业的诱惑，从而导致了三好街店餐厅员工队伍的高流动率，并影响了三好街店餐厅的经营。
基于以上原因，结合三好街店餐厅的现状，利用现代企业人力资源管理的理论和方法，认为提升三好街店餐厅员工队伍的稳定性，可采取如下对策：
设立人力资源部，引进人力资源管理专才，引进现代企业人事管理制度；
修改薪酬制度，适当提高薪酬水平；
完善招聘制度；
建立岗位竞争机制创造更多的事业发展机会；
建立培训机制；
提高员工的满意度
另外，考虑到目前人才对企业忠诚度普遍下降的大趋势，特别是餐饮行业员工具有高流动率的行业特点，在提高三好街店餐厅员工队伍稳定性的对策研究方面，本文还着重提出了“市场驱动方法”及具体措施。
既然人才流动不可能也无必要包员工的“零流动率”，在对待员工流动方面，重要的是采用新的管理目标，关注谁将离开，什么时候离开，这就好像管理河流，目标不是阻止水流，而是控制它的方向和流速。
“铁打的营盘流水的兵”。
从三好街店餐厅发展的需要来看，重要的是怎样将服务队伍的稳定性提高到一个合理的概率。
当然，引起员工流动的原因是多方面因素的综合结果，而要提高服务人用队伍的稳定性，也是各种综合措施共同影响的结果。
由于时间关系及笔者的知识局限，再加上对服务队伍怎样进行市场化管理以及其他行业对服务队伍的管理机制缺乏相应的文献资料和公开资料，也为本课题的研究带来了局限。
本文主要是为解决目前三好街店餐厅员工队伍流失最紧迫的问题，针对三好街店相对粗放式的人力资源管理模式，提出的方案是最基础的解决方式，注重的是战术性的角度，并且还有许多地方需要改进和探讨。
至于怎样防范员工流动风险等问题，则不在本文探讨之列。
参考文献
1.中国人力资源网，《跨越21世纪的人力资源管理新趋势》，2003,9
2.[美]玛莎*R*A*菲尔茨/著郭斌李文/译，《抢手的员工——怎样招聘和留住他们》[M]，团结出版社，2003,1
3.赵曙明，《人力资源战略与规划》[M]，中国人民大学出版社，2002,10
4．李剑，《员工管理》[M]，企业管理出版社，2003,5
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