惠普康柏的整合之路Word文档下载推荐.docx
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在宣布合并之前8个月，惠普总部就已秘密组织上千人就如何实施这次破天荒的整合进行着有条不紊的准备和策划。
这个最高策划机构叫做“Cleanroom”。
所谓“CleanRoom”，就是负责设计合并后公司的经营目标、组织结构、人员配备、360天计划、任务分配等一系列事宜的专设机构，它的规模从最初的几十人发展到最后达到上千人。
各个国家、各个业务部门、各个职能部门都有代表参加。
它也是由高到低分出总部、大区、国家几个级别。
具体到中国区的“CleanRoom”，它由十几个人组成，其中来自原惠普和原康柏的人各占一半，当合并宣布后，“CleanRoom”就会解散。
从“CleanRoom”这个名字，我们就可以想像他们是怎样工作的，甚至中国惠普总裁孙振耀曾比喻说就像关进集中营。
惠普前任CKO高建华说：
“这批人被要求不准与外界接触，直到合并宣布，并承诺不得向外界透露有关合并的任何信息，否则会承担法律责任。
因为他们了解两家公司非常机密的业务资料，一旦合并不成功（如果未得到政府或双方股东的批准），那么他们必须做到不得将此期间所获得的对方公司的资料用于竞争目的。
”
除了以上任务，“CleanRoom”还要负责制定周密的实施计划，包括每个业务部门、每个职能部门、每个大区、每个国家都有明确的实施计划，包括：
责任人、实施时间表和质量标准。
这也是惠普很引以自豪的一部分。
（2）MIO（MergeIntegrationOffice）
2002年5月7日，惠普正式宣布合并。
CleanRoom的成员召集起来组成新的MIO。
MIO负责横向监督全公司从“中央”到“地方”的统一和行动，负责追踪每一项合并工作的项目进度。
中国惠普差不多涉及100多个大项，上千个小项，所有的项目都规定了时间表和里程标，并用蓝、绿、黄、红四种颜色来表示各自的执行情况。
比如蓝色：
“顺利完成任务”；
红色：
“完全出问题了，事情整个掉链子了”。
到现在为止，MIO的发展，它的方法，其本身也已成为惠普公司另外一个宝典。
惠普也正在把这个方法运用在很多大型的项目中，他们采取很多特殊的办法，追踪整个项目，在全世界共有三四千个项目，也就是说这些项目要经过公司派人来检查，各方面全部做完以后才会宣布，比如说合并这个项目的完毕，如果检查没有通过，就还要继续执行下去。
为保障资源共享及独立，包括孙振耀一共7个人，中国惠普还有一个CountryLeadershipTeam的组织，类似于中央决策委员会。
不仅如此，本来以为产品切换、组织调整是最难的，没想到合并后最大的问题是出在运营管理的效率上。
孙振耀又从后端Office和前端销售中调出兼职骨干，成立了一个特殊的部门TEO（效能促进会）。
（3）整合四步走
惠普和康柏合并过程中，首先第一步就是解决人的问题。
这是必须放在第一位的问题，因为时间拖得越长越容易造成组织的不稳定。
第二步是确定新的工作方法和流程。
即使合并的两家公司在同一行业、拥有相同的商业模式，但还是会使用不同的工作方法。
惠普用最快的时间制定了一个章程，把工作的程序和方法统一，如果还有不太规范的地方，只能以后再慢慢地改进。
第三步是促进员工间尽快熟悉，并建立良好的合作关系。
惠普是一家非常注重团队合作精神的企业，如果彼此之间不熟悉，工作之间的协作就会打折扣。
公司必须为他们创造一个环境，让员工彼此间尽快地从横向、纵向开始熟悉并建立起良好的关系。
第四步就是统一公司的企业文化。
从合并至今，新惠普的领导层要定期在一起讨论公司的文化、理念。
文化的融合非常重要，但‘文化’这种东西又不能马上产生，它是经过一段时间的酝酿发酵出来的，这个过程起码要经过1到2年。
从2004年5月1日起，中国惠普公司宣布从组织整合阶段进入到组织优化阶段。
业务整合
2002年5月正式宣布合并后，为使“两个品牌同时整合到一家企业的核心竞争力之中”，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业及支持服务集团（HPS）四大子公司，各国分公司都相应设立集团。
2004年5月1日以后，为改善业务流程和客户体验，惠普继续进行组织结构的优化工作。
惠普的组织结构变成了新的4大集团：
企业客户及公共事业集团（CSG）、信息产品及商用渠道集团（PSG）、打印成像及消费市场集团（IPG）和产品技术及专业服务集团（TSG）。
这次组织重组打散了原来的条块分割，使得惠普公司由“像是4家有合作的公司”真正变成了“有4个亲密协作部门的1家公司”。
用CSG取代了以前的ESG，并锁定四大目标客户群体：
大企业、公共事业及政府、中小企业和个人消费者。
这次组织优化，惠普公司想要解决的是“统一客户出口”问题。
CSG、IPG两大集团分别负责企业客户和个人消费者的销售工作，每个客户都只需要和惠普的一个部门接触；
其他两大集团紧密配合，提供所需的各种产品和服务。
而TSG、IPG、PSG三集团名称里的“及”字，也反映出这次组织调整的精心之处：
企业级客户和专业服务密不可分，打印及成像产品主要面向个人消费者，而信息产品主要通过商用渠道来销售。
所以，这样来安排就显得顺理成章了。
（1）品牌整合
2002年5月9日，孙振耀宣布了新惠普产品线发展计划和品牌策略，康柏品牌将保留。
产品计划大多数产品使用惠普品牌。
只有商用台式机和笔记本电脑将全部保留康柏品牌而停止使用惠普品牌。
而在个人消费品牌中，将汇集原惠普在科技产品领域及康柏在个人电脑领域各自的品牌优势，惠普和康柏的个人台式机和笔记本电脑依然分别保留原有品牌。
在打印及成像领域，除了使用康柏品牌的产品外，所有的打印和成像产品种类和产品线将维持不变。
惠普和康柏的数码投影仪将合并成以惠普为品牌的单一产品。
服务器、UNIX市场、存储产品、软件产品将全部以惠普品牌为主。
在选择产品品牌时，根据老惠普和康柏谁的产品在市场上有生命力就保持谁的产品生产线。
2003年，惠普耗资4亿美元强化整体品牌概念，旨在消除原先两大品牌融合造成的认知模糊，体现新惠普“无所不在”，正默默地影响着人们的生活。
但是现在，惠普的个人电脑业务已经明显落在后面。
这与当时通过对康柏并购来实现在个人电脑方面对抗IBM的想法相去甚远。
康柏在最终市场的优势并没有成为现有惠普业务优势，反而终端市场仍然是新惠普的软肋。
康柏品牌正在消失，个人电脑资源已经不复存在。
（2）渠道整合
业内很多人士普遍认为，惠普和康柏的销售渠道可以很好地进行优势互补。
但是康柏代理群的业务模式都是以客户为主，然后再在区域销售，所以子分销商会受到厂商更多的支持，这就形成了康柏代理的独特优势，即对产品性能等方面的熟悉、对核心客户的把握等等。
相比而言，惠普的代理群比较庞大，所以厂商对代理商并没有特殊支持，大家都是根据自己的业务量从厂商获取产品，同惠普合作多年的代理商拥有其他销售商所不具备的优势：
他们对惠普渠道的种种政策、不同产品的操作手法、一些市场运作准则等都已十分熟悉，运用自如。
从分销的角度来看，惠普、康柏渠道合并不会有太大的问题。
作为惠普和康柏的分销商，两者之间的基本业务模式是一样的，都是从厂商进货，批发给代理商，然后从中获取利润，关键是要控制资金流和物流。
但涉及二级代理方面则不可避免地会有一些冲突。
开始整合后，新惠普全部采用了老惠普的渠道模式，原来康柏渠道模式中的地区总代理和二级总代理被取消了，所有的物流平台都放在总代理上。
惠普中国在中国地区迅速推广直销加渠道销售的“混合渠道”销售模式。
直销主要针对少数大客户，其他绝大多数依然采用惠普传统的大分销策略。
但是，究竟选用何种方式，还得看客户的意愿，总之，大原则就是消费者能够按照他们想要的方式自由购买。
采用这种混合模式，目的是满足不同客户的不同采购需求，同时也是增加新惠普对抗竞争对手的能力。
4.人员整合
合并对每一个员工，包括很多人，都存在着不确定性，你不知道要干什么，未来是怎样，如果不确定性时间如果拉得很长，人的心理就会有焦虑、恐惧，同时，工作效率也会严重下降。
另一方面，也可能会被别的公司挖走，或者自己找地方走了。
所以惠普在进行人员整合时特别强调速度。
2002年5月会议以后，康柏的员工从丰联广场搬入惠普大厦，所有的人成为同事，两家公司正式合并。
从2002年5月到7月，仅仅经过两个月的时间，所有的人员安排都已经确定。
总的说来，惠普的人员调整是分三步走的：
第一步，也是最重要的一步，就是确定内部的组织结构；
第二步是选人，把人放到组织结构里；
第三步，公布新的职位；
最后，没有入选的人员进入减员计划。
新惠普选拔高层是一个开放和严谨的过程，是先组织好四大集团的架构，然后对四大集团分别选择领导人；
选择的尺度是公平的，没有经过任何设计。
4位中国区高层职位确定人选以后，接下来是确定其他高层人选。
在确定这些高管时采用了面试的方式，公司组成专门的面试委员会，由惠普和康柏的人共同组成，再由这些经过面试的人确定下一层的人选，一层层递推。
确定人选的进度很快，每一层确定的时间长的需要1-2周时间，有时候上一层人选定下来，下一层人选也就跟着定下来了。
对于选拔人的原则，经历过这次合并的人都承认：
“一般来说每个人都愿意用自己熟悉的人，这也是很正常的事情，但是同时也会考虑选用能干的人。
由于老惠普和康柏在中国区业务重叠太多，裁员不可避免。
对于HPS集团来说，大约是老惠普走10%-20%、康柏走30%-40%；
而对于PSG集团，大概是康柏走14%-16%，惠普走6%-8%。
惠普和康柏分别给离开公司的人支付了N+3和N+1的工资。
但是并不是所有的人员安排完毕就要求没被安排工作的员工离开。
很多暂时“失业”的员工被放入“蓄水池”，做一些临时性的工作或者干脆被安排休一个月假，此时如果有部门缺人再来蓄水池里挑选合适的人选。
值得一提的是新惠普人力资源部在整个合并期间所起的作用。
惠普和康柏两家公司的合并从法律角度讲，正式生效是从2003年1月1日起，以前惠普和康柏执行不同的员工医疗和保险福利制度，因此在合并正式生效以前，每个人的福利必须维持两家公司原有体制，但是到2003年1月1日起必须按照新公司的规定执行，而人力资源部本身也在调整，因此工作量肯定会增大。
惠普的人力资源与IBM的不同，IBM人力资源部往往能发挥战略性的功能，为每个员工制定详细的职业培训和发展计划，但是惠普的人力资源部功能就要弱很多，一般只能起执行功能，因此在整个合并期间，人力资源部都没有决策用人的权力，只能在公司决定完人员去留之后，给离开的人发遣散费，料理“后事”。
5.系统整合
老惠普和康柏各自都实施了SAP系统，合并后它们开展了名为“业务流程架构计划”的系统整合项目。
作为这个项目的一部分，惠普要将35个ERP系统整合为4个，将3500个应用系统整合为1500个。
并且，惠普将通过基于业务流程的方法实现IT和业务目标的结合。
当时，惠普宣布主要的信息系统——如ERP、SCM——将在一年内整合完毕。
然而这个项目没有能够按照预定的时间表完成。
2004年8月份，系统整合问题给惠普带来了大麻烦，出现了长时间的客户订单中断，也对惠普的收入造成了很大的影响。
“业务流程架构计划”中的SAP整合项目涉及到35个订单处理系统的迁移以及向SAPR/34.6C版本的升级。
2004年8月份，惠普原计划在实施项目过程中SAP系统的供应链模块会中断3个星期，但最终这种中断持续了6个星期。
导致订单中断，也迫使惠普在发出部分货物时必须采空运，而非陆运。
这对惠普当季度的营业收入造成了很大的影响，导致惠普的企业存储部门损失了4亿美元的收入和2.75亿美元的净利润。
问题的原因主要在于项目管理不力，以及业务部门遗留下来的烟囱式结构。
此外，数据完整性和对服务器的并发访问也是原因之一。
问题发生之后，惠普与SAP加深了合作力度，期望能够在最短时间内完成系统整合。
6.文化整合
早在两个公司合并之前，专门从事大型高科技企业战略分析的美国斯坦福商学院RobertABurgelman教授认为，两公司合并后面临的最大课题是如何解决企业文化的融合问题。
在兼并过程中，惠普内部暴露出来的“老模式”和“新思维”之间的冲突，已经反映了企业文化融合上的重要性。
在2002年底访华期间，卡莉曾表示，在面临艰难选择的时候，必须考虑如何通过团队的力量去贯彻关于革新的种种思想。
和以往一样，卡莉再次搬出了惠普文化来强化整合效果，甚至专门成立了一个“文化融合小组”，来解决双方之间的问题。
资合并案完成的5月，全体员工都分到新惠普的徽章，以及统一的HP.com电子邮件系统帐号。
此后，惠普公司还在几家分厂进行除旧布新运动，清除贴有旧康柏商标图案的产品。
同时，公司已设置巨大的内部计算机网络，成为员工取得产品计划、公费开销请领政策和类似信息的第一个渠道。
员工可藉由电子邮件或语音邮件，与尚未谋面的同事沟通。
纵有这种种努力，文化冲突仍时有新闻。
毕竟，旧惠普与康柏虽有诸多类似之处，但在企业文化上确有差别。
“以人为本”和“惠普之道”是有60多年历史的惠普公司的骄傲，它关注员工的满意度，并将此作为公司成功的源泉。
而在康柏，企业文化影响就不如惠普那么根深蒂固，有些评论家甚至说康柏根本就没有企业文化，员工流动率十分高。
另一种障碍也出现在惠普文化的影响下。
根据“以人为本”的惠普文化，员工可以接受降薪，但他们很难接受裁员。
而新惠普合并过程中，宣布了数量较大的裁员计划，这对原有的惠普员工甚至惠普文化都形成了一个较大的冲击。
但也应该看到惠普正在积极促进双方企业文化的融合。
“文化”这种东西不能马上产生，必须经过一段时间的酝酿发酵出来的，到那时再来评价惠普的文化融合会比较客观可信。
作为IT行业最为引人注目的兼并案，惠普和康柏的整合可以说是非常成功的。
虽然在整合过程中也有一些意外情况出现，但从总体情况来说，惠普已经以统一的整体形象出现在公众面前，其整合后的经营业绩也基本能够稳定增长。
但惠普和康柏合并的战略目标——成为世界第一的IT公司最终能否实现，现在做出判断还为时过早。
不管如何，两家公司进行整合的经历是IT业的宝贵经验。
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