企业员工差异化管理模式浅议文档格式.docx
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从某种意义上说，世界上最稀缺的不是时间、不是矿产，而是人拥有不可复制的能力和智慧。
每个人都有着不同的教育背景、思维方式、价值观念等，不同的经历促使其形成了不同的处事方式，而这种差异一直存在着，却又一直被忽视着。
实践证明，一视同仁的管理法则看起来简单明了，实质是一种低效耗能的粗放管理方式。
因此如何利用员工的差异，运用科学的管理模式管理好员工，将是管理者需要认真思考的问题。
差异化管理作为一种新兴的人力资源管理方式，如何平衡个体差异对企业的影响，利用差异化人力资源管理塑造高效的企业，使企业人力资源发挥最大的效用，将是我们本次研究的重要课题。
二、差异化管理模式存在的问题
（一）个体差异性影响企业的凝聚力和绩效水平
个体差异是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”。
每一个独立的个体都千差万别，就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度、腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样。
因此对其他成员某方面的不认可会造成差异性，组织中具有不同背景和观点的人难于相融合。
研究认为组织中的个体差异性有可能会对群体凝聚力产生不利影响，普遍看法是个体差异性与凝聚力负相关。
差异性组织中有着不同特性的个体所存在的交流困难问题，降低了组织凝聚力，从而损害组织绩效。
同一个体往往会因为存在于不同的组织而所起到作用的大小、与对其他成员所拥有的专业知识的认可程度，造成差异性。
组织中具有不同背景和观点的人难于相互交流，这将对组织绩效产生不利影响。
案例：
在H公司跨文化的实践磨合中，也不是一帆风顺的。
当2005年6月日方总经理换届时，中方管理团队中不少人担心日方新任总经理的风格会给企业文化上带来影响甚至冲突，据说他是一个喜欢“控制”并对数据很敏感的人，和前任总经理喜欢授权的风格有很大不同。
已经形成的良好合作、顺畅沟通的文化是否会随着日方总经理的到来而被推倒重建的问题让大家感到忧心忡忡。
2005年7月，由于快速的规模扩张导致大量新员工技能和质量意识不足，H公司爆发了有史以来最为严重的质量危机，公司信誉遭受了极大的影响。
新任日方总经理还没有来得及把情况了解清楚，几名日方管理人员就开始抱怨。
在该年例行召开的有100多名中日管理人员参加的年度会议上，有几名日方管理人员在发言中充满了指责与抱怨，将问题的责任都推给了中方人员。
这与此前形成的和谐团结、配合默契局面形成了强烈的反差，这种对立使“中国人为主角”的管理模式遭到了冲击和挑战。
恰逢第三任日方总经理刚刚到任，搞不好会直接影响总经理对中国H公司文化的认同与传承。
（二）个体差异性会导致矛盾与冲突
矛盾冲突如同火一样，同样血脉古远，同样一半天使一半魔鬼。
企业的矛盾与冲突主要存在于以下几个方面：
员工之间的冲突、员工与部门之间的冲突、部门与部门之间的冲突、部门与企业之间的冲突。
员工之间的冲突通常是由于不同的个体对同一问题的认识、态度与立场的不同，另外，个体在部门中承担的角色不同，为了个人不同的利益、不同的目标而产生的竞争时刻存在着。
有时部门的安排的工作可能与其个人想法有偏差，或抑制其发展，从而导致员工工作积极性较差，阻碍部门目标的实现。
不同部门的职责和目标不同，各部门很自然的以主观立场的利益出发，导致合作中经常会出现实际方案与目标需求偏差较大、沟通困难等问题。
这些不仅降低了协同效率，在某种程度上也影响着企业战略目标的统筹计划。
案例:
荷兰人的血统里都具有注重家庭生活的特质，瑞德也不例外。
瑞德认为，对家人的关怀是人性最基本的美德，一个人如果连自己的家人都不关心不爱护，那么他还会爱护谁呢？
因此，当瑞德发现中国员工乐于牺牲自己的休闲时间而去加班的时候，感到很感动，也更加惊讶和不解。
而一件事情的发生，使这种矛盾顿时激化。
质检部的徐部长是一个很有事业心的人，在GDC这么多年，工作也算得上是得心应手，业绩好，同事关系也好，因此徐部长一直很珍惜这份工作，愿意为公司牺牲和付出。
瑞德来到GDC公司的第二个月，刚好赶上徐部长的妻子生了小孩，徐部长仍以工作为主，只在家休息了两天就回到公司工作，公司里的同事们都很敬佩徐部长这种忘我工作的精神，偏偏瑞德除外。
在徐部长回到公司的当天早上，瑞德竟然当着很多同事的面严肃地用不流利的汉语表达到：
“你为什么在这？
我对你感到遗憾，你居然不关心你的妻子和刚刚出世的孩子，很难想象你是一个怎样的人，这太可怕了！
”几句话说得徐部长是“丈二和尚摸不着头脑”，本想向上得到总经理的青睐，向下起到表率的作用，哪想不但没得到总经理的好评，还被如此奚落一番，再怎么说自己也是个部门的领导啊，这样一来以后还怎么在同事面前、下属面前抬起头来呢？
这让徐部长很长一段时间都不知如何工作，原本十分自信的徐部长自信心受到打击。
（三）个体差异性与制度统一性
“管理员工要一视同仁”是以制度的角度出发提出的。
所谓法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，是一个企业在管理上应有的管理工具。
任何企业在论及管理时，都必须了解到管理是通过人建立管理制度，由这些制度来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；
如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异以及个人利益的差别，都会影响到管理员工时所下的决定及处理方式。
所以用制度加以规范，希望能以制度的统一性，消除或者降低管理者在管理决策中的技巧差异。
许多企业从中小企业过度后，开始进入快速发展期，在快速发展期，企业建立了完善的管理制度，成功从小作坊式企业过度到制度管理的企业。
良好的制度确实能使企业进入正轨，但是对差异化管理的忽视往往会导致制度僵化，企业气氛冷漠，缺乏凝聚力，员工状态低迷。
三、差异化管理模式存在问题的原因
（一）管理者的自身因素
一些企业的领导者，对未来的思考，经常会固化现有的、过去曾经成熟的经营模式。
由于企业陷入一种过时的经营思维定势，难以跳出来，导致企业的成长受到影响。
而中层管理者大多都是来源于企业的普通员工，由于这些员工在本部门的业务工作中常常是挑大梁、担重任、做主角的栋梁之材，加之他们在单位时间长、人头熟、技术精，而倍受上下称道、左右赞许，由技术骨干提拔起来，是单位最合适的中层管理者人选。
但是，中层管理者普遍缺乏管理经验，尽管他们是基层工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必备的管理理论、技能、经验、心理和管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。
此外，管理者是有生命周期的，这个问题常常不能引起董事会或决策层的注意。
许多企业对管理者的任用，一般是做长远来考虑的。
多数企业在特定的业务环境下，其能力、素质经常是与企业特定的环境相适应的。
在一定规模、结构、运行条件下，企业的管理者队伍只能适合特定的市场条件。
但当企业的发展进入另一个新阶段时，用原先的老业务管理人员去管理新的业务，特别是管理跨度大的业务，是很困难的。
（二）员工的接受程度
任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者对员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同和管理方法与管理技巧施以管理。
比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗？
答案可能是否定的。
因为女性对责难的承受能力通常比男性差；
受教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与受教育程度较低的员工亦不一样。
再以身体素质来说，一个身体素质较强的员工与身体素质较弱的员工，我们也不能要求他们做相同强度的工作。
就对员工表扬而言，有的希望公诸于他人，有的希望上级领导私下激励；
就处分而言，有时一句批评的话，员工就已难以承受，甚至泪流满面；
有的即使声色俱厉，员工仍安之若素，神色自然。
就员工对于信息的接收能力而言，有的员工简单交代，即能从中体会，顺利执行；
有的则必须巨细无遗交代清楚，外加叮咛嘱咐以及督导。
四、高效利用差异化管理的对策
（一）根据不同员工的个性进行差异化管理
个性差异是在企业人力资源管理中起着关键影响作用的因素，而作为上级领导，作为一个部门的管理者，必须因地制宜，根据不同人的个性和与之相对的特征进行有针对性的、差异化的管理。
具体说来，包含以下几个方面：
1、人岗匹配
人岗匹配能够使人才特点与岗位要求相匹配，使得组织和个人都受益。
因为在现存体制下，考试、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，还要适合具体的工作岗位，这与员工的绩效直接挂钩。
但企业在选拔员工的初期，往往会花费很多的时间和资金，来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。
如部分公司因为不能准确的判断人的价值，招募的员工不适合自己的职位，或者是这些员工增加了企业的成本却没有创造多少价值。
这时，如果企业想要持续发挥员工的作用，避免用人风险，可以对员工进行职位轮换。
比如英特尔公司在其全球7万名员工当中，每年有10%的员工，要在企业内部职业轮换，其中包括英特尔公司在全球业务部门的总经理等。
多数企业在市场竞争中，会面临员工与职位匹配的问题，面临职位优化的问题。
同时，也面临着总部或分支机构的关键职位和职位人员的问题等。
如员工和职位不匹配问题，员工不适应职位要求问题，重要职位和关键职位轮换问题等，都需要持续调整。
当然企业职位轮换的目的，是选拔优秀人才，通过锻炼、培养和选拔人才，来为企业做长期而重要的工作。
2、优势互补
不同个性的员工搭配工作可以使各自的优势互补，所谓最优协作就是那“瞎子背瘸子”的组合。
一般来说，一个单位或一个部门的管理人员，最好不要都配备个性和能力相同或相近的人。
道理很简单，假如把十个自认一流且个性要强的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。
但如果十个人中只有一两个才智出众、具有较强的综合领导素质，其余的人个性、能力各有千秋，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智的领导，工作反而可以顺利开展。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。
所以，企业用人，不光要考虑其才能，更要注意人员搭配能力和个性的互补。
（二）根据员工不同的工作类型进行差异化管理
1.生产型员工
由于生产型工作以体力劳动为主，18-30岁年龄段的人往往是主要的劳动力来源，这也决定了80后、90后的年轻人是生产型员工的主体。
其对员工的脑力要求不高，低学历人群基本上可以满足需要。
生产型员工相比其他类型员工，更关注企业提供的物质待遇，例如食堂的饭菜质量、住宿条件、加班工资、节假日福利等。
另外生产型员工在企业里属于执行层面，讲究实干，因此技术能手或者生产骨干比较容易服众。
如果其上级管理者只是夸夸其谈、不能够实干，一般是不会得到生产型员工的信任和服从的。
而大多数生产型员工都会认为自己只是一个打工者，很难形成职业使命感。
综上，由对生产型工作进行分析，了解生产型员工的特点，有利于更好的实施差异化管理。
企业应根据自身订单情况，提前做好人员需求计划，特别是关键工序员工的人员稳定和数量保障，也可培养一批多能型生产员工。
此外，应多关心并解决好生产型员工的生活，像吃饭、住宿、节假日、加班工资这些常规问题，一旦出现问题，都会影响生产型员工的心情，进而影响到他们的工作质量和效率。
这些问题解决好了，员工才有可能安心工作。
对于生产型员工，业绩一般都比较容易衡量和量化，一般是产量、质量、效率、成本等因素综合评估的结果。
多劳多得，少劳少得，不让做得好的员工吃亏，是企业要给生产型员工的价值导向。
要弘扬务实作风，加强执行力，更要培养生产型员工的使命感和质量意识。
只有观念改变了，行动才有可能改变。
这需要企业树立榜样，管理者以身作则，形成“以做出高质量的产品、让客户满意为己任”的使命感，对于生产型员工来说具有重要意义。
2.知识型员工
知识型员工从事的工作是具有创造性的，不同于体力劳动，也不同于行政管理和纯粹的技术性操作性工作，而是依靠自己的知识积累和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步、产品的创新。
知识型员工拥有较强的独立自主性，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。
他们希望拥有灵活的工作场所、工作时间以及宽松的组织气氛。
知识型员工从事的不是简单的重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的认可与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。
知识型员工管理最大的困难就是如何激发他们的主观能动性，积极主动地工作，同时又要留住他们。
因为知识型员工的过程难以控制，所以激发他们的原动力至关重要，但知识型员工能力越大往往离职的可能性也会加大。
一方面要通过员工的发展来推动公司的发展，但另一方面如何让优秀的员工留下来这也是非常重要的。
企业需营造相互尊重、和谐的工作环境，实行弹性工作制。
工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。
知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有好处，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。
因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重点的企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。
能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。
当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的效率和效果进行控制。
形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性。
在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，对知识型员工进行管理的一项重要任务就是要丰富激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随着生活质量的提高而出现的多样化需求，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。
目前不少智力密集型企业已经在尝试风险同担，利益共享的激励机制，如合伙人制。
（三）建立差异化的薪酬制度
企业的薪酬主要包含以下几个部分：
①基本工资：
根据职位评估和任职者技能评估结果确定，受任职者业绩水平影响，受工资档内所处位置的影响。
②业绩奖励：
根据业绩目标完成情况确定，奖金空间一般在年初业绩合同中表明。
③长期激励：
赠予一定的股票期权，以某一固定价格购买企业的股票，强制持有期为3-5年，并可在有限时间内履行（7-10年）。
④普通福利：
基于一般意义上的常见福利形式。
⑤补充福利：
为了更大程度地提升工作质量及企业文化而增设的福利。
企业需要重视基本工资、业绩奖励及长期激励等方面的比例关系，通过建立健全差异化的薪酬管理制度，进一步对企业薪酬体系进行完善，从而使企业能能够吸收和留住专业人才，提升自身的竞争力，确保企业竞争战略计划的实施。
企业在制定差异化薪酬制度时，需要确保其合理性、公平性和公正性，通过树立科学的评价标准来进一步对差异化薪酬激励效应进行强化，充分的调动起员工的工作积极性，使其更好的在工作中发挥出聪明才智。
企业可以通过职位分析，明确各岗位的工作任务、任职条件，以及完成任务的衡量标准，以此为基础，确定企业内部差异化的岗位工资，把岗位差别直接体现在工资差别上，充分体现岗位的相对价值。
实行效益工资与岗位工资相结合的薪酬制度，同时把奖金和培训等多种形式的奖励纳入报酬。
员工的报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益，充分体现岗位价值和实际绩效在分配中的差异，关注员工个人绩效，按绩效分配，确保员工的薪酬与其绩效一致。
（四）建立差异化的考核体系
差异化考核，将科学绩效的要求转化为量化的目标体系，更加注重扩大绩效考核的民主化、科学化，增强考核工作的公信度，对推动科学发展起到了重要的引领作用。
差异化考核的目的是为了能客观、公平的反应员工的工作差异，使得考核评价有据可查，而不是凭印象打分。
在考核方法上整合力量、加强监控、有意识的加大日常监控评价的力度，保证考核结果的准确性。
（五）开展差异化的岗位培训
所谓差异化安排，就是根据企业规模、发展阶段、行业特点、人员特点和课程性质，采取有差别的培训组织和管理方式，使得培训的投入更有针对性和效率，从而产生更高的回报。
根据公司内部员工人力资源成本类别的差异，对员工培训类别进行划分，如管理类、专业技术类。
并且根据各级员工的类别，如高级、中级、初级，梳理胜任该岗位所应具备的能力，明确培训目标，制定培训计划。
由于员工的构成情况不同，培训的组织和设计也应当有所不同。
在以年轻员工占主导的企业，员工的观念、意识比较超前，接收的信息比较广泛，这时的培训课程设计就不能再是简单的“填鸭式”，或是无厘头地大讲所谓“执行力”，而是应当抓住员工的兴趣和热点，组织一些趣味性高的培训项目，如：
沙盘模拟、拓展训练、游戏等，寓教于乐，将深奥的观点寓于丰富多彩的培训活动之中。
再比如，对于异地员工较多的、工作压力较大的企业，在开展传统培训的同时，也应搭配开展一些书法、瑜伽、电影欣赏等方面的生活情趣课程，丰富大家的业余生活，舒缓紧张、孤独的情绪，这些工作看似与企业的业务没有关系，但却会大大影响到员工的生活和工作状态，从而以更好的状态投入工作。
前一段时间富士康出现的问题，除了与企业的高工作强度有关之外，与员工业余生活的匮乏和精神生活的贫乏也有很大的关系。
（六）创造差异化管理的环境
差异化管理的核心就是要以人为本。
管理者要转变传统的人事管理理念，即把员工视为成本的观念，不能把员工仅看作是完成组织目标，按部就班履行规章职责和义务的附属工具，而应把员工看作企业发展的关键因素和重要源泉，而且每一个具备不同个性的人员都是互相联系、互相影响的。
实践证明，只有自上而下的改革，才是最省力且可推进企业发展的改革。
管理层一定要形成统一的认识，坚定不移地组织并持续推进改革。
管理者应根据企业的发展和员工的需求，发展、激励、保障、服务和培训等具有引导和开发性质的管理功能，创造一个公平竞争、自由发展的平台，造就人尽其才的企业制度和尊重知识、尊重人才的人文企业环境。
（七）弹性管理策略
企业要重视人才的作用，人才是弹性管理的核心，所有的弹性管理工作都是围绕人这一最活跃的因素进行的。
要正确任用人才，相应的职位对应具有相应能力的员工，建立周密的委托代理关系，防止“成也萧何，败也萧何”。
推行弹性管理不是弱化刚性管理，弹性管理“人本中心”的原则，使其成为刚性管理的升华和润滑剂，对于避免和缓解企业管理中的矛盾具有十分重要的作用。
而夸大弹性管理的作用会造成决策、管理上的随意性和盲目性，最终反而不利于企业的发展。
一定程度内的刚性是弹性管理的质量保证，能有效避免弹性管理偏离正确方向，两者应该互为补充。
五、结束语
在时代飞速发展的今天，管理者应树立以人为本的现代管理意识，但又不是简单地把员工看成“组织的人”、“对象”或“工具”，而应把企业变为“人的组织”。
每个人都是独一无二的，比产品更有差异性。
即便最为高级的克隆，也制造不出思想和情感完全一致的人。
既然人是具有差异性的，那管理的方式也应该不同。
很多年来，人类的最大“进步”，就是善于把一切做简化处理，一样的奖金、一样的工资、一样的福利，似乎追求了公平就能深得人心。
其实不然，在管理方法上应变“制度驱使”为“面向个人”的差异化管理，尊重员工的个人价值，变“以物易人”为“以心换心”。
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