21世纪的管理模式之海豚式管理Word下载.docx
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查今天，面对着２１世纪、知识经济时代的到来，这些存在基础受到了前所未有的动摇，正如《第三次浪潮》的作者，阿尔文·
托夫勒，海迪斯科托夫勒在给《重思未来》（RethinkingtheFuture）一书作序时所指出的，“今天的知识革命已经在经济、技术、社会领域引发巨大的‘第三次浪潮’，迫使商业经营采取日新月异的新方式。
属于工业化时代的垂直组织、综合一体化、规模经济、等级经济、指令与控制等观念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、规范最小化、网络、多种多样的其他组织形式等概念。
人们正在反思工业化思考的每个方面，并以新的智慧将其重新构造”。
著名管理大师彼得·
德鲁克在其近作《管理的新范式》（１９９８）中更进一步指出，传统的管理要领建立在命令和控制的基础之上，而命令和控制在法律上也有其规定，无论在理论上，还是在实践中，管理所涉及的是法定实体，是单独的企事业单位。
一个企业的管理者或其他机构的负责人，在其机构的法定范围之内具有命令和控制的权力，在其机构的法定范围之外，则不具有这种权力。
但在住处经济、网络经济、数字经济中，这一切都被改变了。
“因此，我们需要重新定义管理的范围，管理必须涵盖全过程，对企业来说，这种全过程指的是整个经济过程。
未来的管理者必须是在其管理范围内起作用，而不仅仅是法定的管理”。
新的时代呼唤新的组织《再造公司》的作者迈克尔·
哈默认为，只有全盘抛弃过去１００年的组织模式及其思想基础，才能把僵化的旧组织结构转变为具有适应性的新组织。
今天，对于这一新模式，人们越来越多地用“海豚式管理”来对其进行描述。
二、海豚式管理的管理观念
管理观念可理解为管理者在实施管理行为的过程中，所贯注和体现的较为定势化的价值观、假设、看法、印象等观念形态的指导原则。
史蒂文·
科维（StephenR.Covey）在其《以原则为中心的领导》（１９９２）中，对新的管理模式的管理观念作了论述：
“这种模式变化阄是从‘人的关系’和‘人的资源’模式（以善待人和关于利用人为基础）变为以原则为中心的管理模式，这种新模式关系到帮助人们发现意义和成就，其基础是认识天自然法则将最终统治世界。
因此，新的模式要建立一支有能力的工作队伍，这支队伍以共同的意义感和思想感为中心，以一个基于原则的价值体系为中心，然后激活队伍的活力，以在全球经济中竞争。
”这里说的原则是指基本的、有关所有人类关系和组织的普遍原则，例如公平、正义、诚实、正直和信任等。
这些原则是不证自明的，它们就像自然法则一样，不论你是否遵守，它们都在发挥作用。
新的管理观念还强调“高度信任的文化”和“想念人的潜能”。
在新的模式中，组织必须拥有高度信任的文化，否则就无法生存，因为只有这样的文化才能使你在组织内外，与雇员、客户、供应商及所有的人建立起富有意义的合作伙伴关系。
管理者必须想念人是组织中最有价值的财产，想念他们有能力取得卓越成绩，并且管理者要帮助他们，让他们也想念这一点，仅像旧模式所教导的那样，善待人并善用人是不够的，因为他们不想像牺牲品或小孩子一样被利用，他们想对自己的资源拥有管理权，想感到自己是在对有意义的事业做出个人的贡献。
因此你必须帮助人们发现其行为具有意义和成就。
对于新模式的管理观念，彼得·
德鲁克也有同样的观念：
“这既不是Ｘ理论或Ｙ理论，也不是任何别的管理人的特定理论。
这种理论已超越管理人的范围，涉及使雇员的目标与本组织的目标保持一致......不是对人员进行管理，而是在引导他们。
”（１９９８）
三、海豚式管理的基本特征
１、海豚式管理的领导风格
管理者的行为特征可以说是一种管理模式的集中反映。
鲨鱼式管理者嗜好权力、严厉无情、强调竞争、效率和成绩高于一切；
戛裨鱼式则表现为所谓的“仁慈权威者”形象，或者说“社会工作者”形象，他们回避竞争、人情至上，只想获得普遍的好评，无个性、不自信、易受影响，工作效率低、业绩差；
而海豚式管理者则是信念坚定，追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，他们用脑和心来领导，以自信，宽容来运作，是刚柔结合，有血有肉的管理者形象。
具体表现为：
（１）在对待员工的态度上。
海豚式管理者尊重下属，对属下员工宽容、仁慈，慎重对待下属的要求，关于听取下属的意见，努力赢得员工的忠诚，与下属保持密切关系，成果与人情并重。
（２）在领导作风上。
他们有明确的工作目标，持之以恒的工作作风和灵活的工作方式，处理问题时沉稳、客观、果断、情理并重，实事求是地面对错误，随时接受批评并予以纠正，及时寻求工作的改进和充实。
（３）在领导品质上。
他们有慷慨的气度和宽广的胸怀，与员工“分享信息”，并认为这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝，强调与下属分享权责，分享荣誉，他们自信、果断，努力营造信任性的组织文化，认为信任性的文化是培养成员自信和自尊的最佳方式，也是企业业绩的动力源。
他们总是保持积极的工作态度，也就是说介绍信的态度更加积极、正面、富于感染力。
沃伦·
贝尼斯（WarrenBennis）在其新作《成为领袖的领袖》中廉洁：
“在２１世纪，领导者面临的主要挑战是如何释放本组织的智力资本，这种挑战与２０世纪完全不同......而这首先要求领导者要有足够的自信和自尊能够感到什么时候需要什么样的能力，他不断地学习，不断地重塑自己，不断地重新设计和高速自己的领导风格。
２、海豚式管理的组织特征
全为面向２１世纪的管理模式，海豚式管理的组织具有如下主要特征：
（１）组织的多元化。
“任务决定战略，而战略决定结构”。
“未来的主管将需要一个充满组织结构的工具箱，他将不得不为每项特定任务选择适合的工具”（德鲁克１９９８）／这意味着管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，从一种组织转向另生种组织。
伦敦商学院的管理发展学教授查尔斯·
汉迪（CharlesHandy １９９５）也有同样的观点：
“组织既要集中化，同时又要分散化，既是紧密的，又是松散的；
它们必须既作条远计划，又保持灵活性；
它们的工作人员一方面应具有自主性，另一方面更应具有集体主义精神。
”“然而，存在着一些通用的组织原则。
组织必须是透明的，无疑是其中之一。
另一条可靠的结构原则是具有最少的层次，也就是说拥有一个尽可能‘平面’的组织”（德鲁克１９９８）。
海豚式组织的网络化，无边界化正是这些原则的具体体现。
（２）组织的网络化。
海豚式管理是蛛网式管理，在管理组织中，既强高调等级，更强调协调。
网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力，以及与其他合作者的全部伙伴关系。
组织的网络化使组织具有了在混沌无序的世界里生存下去的灵活性。
（３）组织的无边界化。
“将来的组织与现在的组织的最大差别在于其动作方式，这种新的方式我们称之为‘无边界方式’”（RonAshkenas1996）。
在“无边界方式”中，企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。
“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界。
３、海豚式管理的文化特征
《新规则》、《总经理》等管理经典的作者，哈佛大学商学院的约翰·
Ｐ·
科特（JohnPKotter）在其《文化与联合》（１９９５）中认为，新模式的文化应是“以变化为支点的企业文化”。
以变化为支点的企业文化有两个最核心的特征：
首先是公司的管理人员要深切、诚恳、真实地珍视与公司有关的所有人员，也就是说，他们要非常珍视支持自己生意的基本成员，从客户，供应商，雇员到股东。
他们要更多地往外看，而不是朝内看，这一特征对于形成灵活的、适应性的、以变化为支点的文化是很重要的；
第二个核心特征是，进取心和领导权在组织内的各个阶层都要真正得以珍视和激励。
这不仅是在组织的上层，在中层和下层也应是如此。
这两个特征结合在一起，会帮助企业适应一个迅速变化的环境，并大大胜过财力更强的竞争者。
总之，新的时代呼唤新的模式，海豚式管理正是适应时代要求而产生的一种新的管理模式，对于面向新时代并在改革之中的我国企业来说，应该从中获得启示和借鉴，以形成具有自己特色的、面向２１世纪的管理模式。
海尔集团管理的特色
海尔集团从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套严密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一、高科技高质量占据市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量。
有了技术上的高起点，才有质量的高起点。
自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。
于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二、以无形盘有形，专吃“休克鱼”
海尔盘活企业有三招：
一是投人资金，全盘改造；
二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；
三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。
这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。
随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80／20”管理原则，灌输“关键的少数决定非关键多数”这个‘人和责任”的理念。
进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：
日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。
员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。
全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震撼。
集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。
还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
三、国际星级一条龙服务
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。
其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。
这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用抹布把电器擦于净。
由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
四、“三分天下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1／3，海外市场销售1／3，境外建厂辐射1／3。
这里的1／3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出日及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛发展，再占领发展中国家。
目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了3O多家海尔专营点、550O多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。
同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有5l％股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。
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