XX集团导师制管理办法Word文档下载推荐.docx

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3.7在辅导期结束前对员工的表现进行评价和建议，对于新员工的评价，将作为是否让新员工转正的依据之一；

3.8辅导期期间，新员工离职，导师需要写出书面报告提交归口管理的人事部门，内容包括新员工离职原因分析、总结问题以及提出改善建议。

3.9推动员工导师制的运作，提出改进的方法和建议。

4．员工的权利与义务

4.1员工的权利

4.1.1对导师辅导工作进行评价、反馈的权利；

4.1.2日常工作中遇到的问题寻求导师帮助的权利。

4.2员工的义务

4.2.1尊重导师，诚实对待导师，要理解导师也有不足之处的，重要的是学习导师的长处与经验；

4.2.2及时将个人的想法、工作总结与对公司的看法与建议和导师沟通；

4.2.3虚心接受导师指导与管理，主动与导师沟通，汇报工作进展及学习心得，多向导师及老员工请教，尽快熟悉工作环境；

4.2.4辅导期间每满一个月，员工需填写《员工月度总结表》（附件四）并提交给直接领导和导师；

4.2.5新员工辅导期结束需填写《新员工辅导期培训报告》（附件五），提交直接领导和导师归口管理的人事部门存档。

5．导师的管理

导师的归口管理部门划分为：

初级导师归口管理部门为导师所属单位人事部门（营销公司归口管理部门为综合管理部）；

中级与高级导师归口管理部门为集团人事行政中心人力资源部。

6．导师的选拔与任用

6.1导师级别及任职要求

级别

培养对象

任职要求

初级导师

（主管级以下）

（1）认同集团文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，并为他人解决问题；

（2）主管级员工，本集团工作经验一年以上，无不良记录；

部门骨干工作经验可以放宽。

中级导师

新员工/轮岗/岗位调动/新晋升员工（副部级以下主管级以上）

（2）主管级员工本集团工作经验两年以上，无不良记录，表现优良；

（3）（副）部长级员工或本部门负责人直接为中级导师。

高级导师

新员工/轮岗/岗位调动/挂副职/新晋升员工（副部及以上）

（1）认同集团文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，并为他人解决思想问题，有较强的管理技巧；

（2）部长级员工本集团工作经验二年以上，无不良记录，表现优良；

（3）副主任级以上员工直接为高级导师。

6.2导师的选拔：

导师选拔方式为直接任命和选聘产生，选聘可以通过自荐和推荐产生。

6.2.1直接任命：

副部级以上管理人员按照导师任职要求自动成为集团导师。

6.2.2推荐：

副部级以下管理人员将由部门领导提名，初级导师由各单位人事部门审核，报集团人事行政中心人力资源部备案；

中级及高级导师由集团人事行政中心人力资源部审核，报集团总经理审批。

6.2.3自荐：

自愿加入导师队伍的员工需要提交《导师申请表》（见附件六），初级导师经各单位人事部门和所属部门领导审核后报集团人事行政中心人力资源部备案即可，中级及高级导师需经集团人事行政中心人力资源部和直接领导审核后，报集团总经理审批。

（见附件七：

《导师自荐/推荐审批流程》）。

6.2.4在新员工试用期开始时，由所属单位人事部门与所属部门领导共同协商，考虑该新员工的导师人选，经与导师本人沟通，明确为该新员工的导师。

6.2.5在员工轮岗/调动/挂副职/晋升前，由所属单位人事部门与接纳部门领导共同协商，考虑该员工的导师人选，经与导师本人沟通，明确为该新员工的导师。

6.3导师的任用

导师一经任命，由集团人事行政中心人力资源部出具导师证，并进行备案，导师证一年一审，由被辅导员工、导师归口管理的人事部门、导师直接领导共同评定，经审核合格后，由集团人事行政中心人力资源部颁发新证或者符合条件的可以晋升，并累计导师年限。

7．培养方案的确定

7.1新员工辅导计划按时间分阶段制定，导师在新员工入司一周内，与新员工共同制订《员工辅导计划》，并提交导师直接领导及导师归口管理的人事部门。

其他情况需在进入部门前一周内确定辅导计划。

7.2因导师工作变动，或出差超过一个月等，导师及时通知直接领导，并由直接领导安排新的导师，报导师归口管理的人事部门备案。

新导师应在一周内确定是否有必要对原辅导计划进行调整。

7.3员工辅导计划主要内容包括：

7.3.1岗位业务技能学习；

7.3.2管理技能学习。

7.4辅导期满后，由导师的直接领导、被辅导员工和归口管理的人事部门对导师工作绩效进行考核，将考核结果与导师年终评比挂钩，导师工作角色结束。

8．考核和奖罚

8.1导师季度考核

8.1.1对导师进行季度考核，总分为100分，分别由导师的直接领导、被辅导人以及被辅导人的部门负责人填写《导师季度考核表》（见附件八），评分权重为20%、40%和40%，导师季度考核成绩为三方考核成绩之和。

8.1.2如果导师本身为部门负责人，则由导师的直接领导与被辅导人填写《导师季度考核表》，评分权重为40%和60%，导师季度考核成绩为双方考核成绩之和。

8.2导师辅导期考核

在辅导期满后，由导师的直接领导、被辅导员工以及归口管理的人事部门对导师工作绩效进行考核，评分权重分别为30%，40%和20%，并结合季度考核分（占10%），填写《导师考核表》（见附件九），导师考核得分为三方考核成绩加季度平均考核分之和。

8.3导师年度评比与奖励：

8.3.1导师年度评比按照初、中、高三个级别进行排序选拔。

如一年内辅导多名员工，按照各《导师考核表》得分求得平均分，再乘以相对应系数计算。

具体系数划分如下：

1人

2-3人

4-5人

6-7人

8人以上

1

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

8.3.2初级导师按照排名先后，选取前3名，授予黄金导师称号，颁发证书并给予每人现金500元。

8.3.3中级导师按照排名先后，选取前2名，授予翡翠导师称号，颁发证书并给予每人现金800元。

8.3.4高级导师按照排名先后，选取第1名，授予钻石导师称号，颁发证书并给予现金1000元。

8.3.5获奖导师将在全集团范围内进行通报表彰、宣传推广。

如果符合条件，可以晋升下一级别导师，导师称号一年内有效。

8.3.6导师将优先享受集团国内/国外的外训、评优、晋升、加薪等奖励。

8.3.7如果各级别导师人数不足获奖人数的，或高级导师总人数低于3人的，则由集团人事行政中心人力资源部另行安排其他奖励。

8.4被辅导员工考核

8.4.1在辅导期结束后，由导师归口管理的人事部门组织相关部门、人员对被辅导员工进行考核，考核分为理论（30%）与实际操作（70%）两部分，考题由相关部门提供、由导师归口管理的人事部门认可。

8.4.2员工的考核成绩为理论与实际操作两部分得分之和，总分高于70分为合格。

8.4.3员工考核不合格者，由导师及所属部门负责人进行沟通，提报意见至集团人事行政中心人力资源部审核。

8.4.4新员工考核不合格者，允许补考一次。

8.5被辅导员工年度评比与奖励

8.5.1被辅导员工年度评比根据考核得分进行排名，选取最佳新人奖、最具潜力奖、最佳进步奖，各奖项按照员工分类提取相应比例以确定获奖人数（新员工5%；

轮岗、岗位调动、晋升等情况各10%），不足1人的按照1人计算。

8.5.2集团人事行政中心人力资源部根据获奖人员情况安排相应奖励，如发放图书、光盘、纪念品等，同时在全集团范围内宣传通报表彰，并优先考虑加薪、外训、评优。

8.6处罚

8.6.1被辅导员工考核有1名不合格者，导师取消当年年度评比资格；

2名不合格者，导师资格降级；

3名不合格者，取消导师资格。

8.6.2导师辅导期考核分连续2次得分80分以下的，导师资格降级，连续3次的，取消导师资格。

9．附件

9.1附件一《新员工与导师职责表》

9.2附件二《员工辅导计划》

9.3附件三《月度评估报告》

9.4附件四《员工月度总结表》

9.5附件五《新员工辅导期培训报告》

9.6附件六《导师申请表》

9.7附件七《导师自荐/推荐审批流程》

9.8附件八《导师季度考核表》

9.9附件九《导师考核表》

附件一：

新员工与导师职责表

序号

时间

导师

新员工进部门报到三天内

向导师介绍自已的情况：

专业特长、工作经验等。

介绍部门的组织结构、工作现状及周边同事，安排办公环境，介绍相关注意事项。

2

新员工进部门一周内

熟悉环境，尽快进入角色。

与导师开放交流，配合导师制定自己的辅导计划。

根据部门需要和新员工现实情况，制定《员工辅导计划表》，提交直接领导及人事部门。

3

辅导期间

在导师指导下，学习相关业务知识和产品知识。

安排好新员工学习和工作，指定学习书目与文档、需参加的部门培训等。

辅导期间，如发觉自己的培养计划有不适，可向导师提出讨论以决定是否需要修改。

过程中注意考察新员工的培养效果，及时考虑是否需要调整培养计划。

每满一个月需提交《员工月度总结表》（详见附件四），及时提交给直接领导和导师。

1、认真阅读新员工月度总结，做一次正式沟通，指出其做工作的优点和不足，帮助其进步。

2、根据新员工的工作表现和试用情况进行考核。

4

考核（辅导期结束后）

对辅导期培训/学习/工作情况进行认真回顾和总结，及时提交总结，准备《新员工辅导期培训报告》（详见附件五）。

提供必要帮助，填写相关表格，做好沟通工作。

附件二：

员工辅导计划

员工姓名

员工职级

员工岗位

所在部门

导师姓名

辅导时间

辅导内容

辅导目的

辅导方式

导师直接领导审核

年月日

备注

填表说明：

1、此表由导师填写，导师直接领导审核，人事行政中心存档，如辅导过程中培养计划有调整也要交人事行政中心存档。

2、辅导的目的包括员工经辅导期阶段后应具备的心理素质、工作规范及业务能力等，尽可能具可操作性。

3、辅导方式要具体可操作，包括：

指定参考书目、专业指导及工作内容、学习工作计划、进度安排等。

4、此表一式三份，导师与员工各一份，导师归口人事部门备案一份

附件三：

月度评估报告

本月辅导评估

是否达成目标及改善策略

下月辅导计划

内容

目标

形式

本表一式二份，被辅导员工与导师归口的人事部门各一份

附件四：

员工月度总结表

姓名

部门

辅导期岗位

培

训

/

学

习

工

作

月

度

总

结

1、内容及成效：

2、问题/困难及建议：

员工签名：

意见栏

对员工的培训/学习/工作辅导期情况给出具体的指导和建议：

导师签名：

附件五：

新员工辅导期培训报告

岗位

部门负责人评语

签字：

__________

_________年____月____日

述职

1、目前岗位的职责和工作内容；

2、本人工作完成总结；

3、对目前岗位地位和作用的认识；

4、对公司企业文化的认识

5、对公司内部管理方面的建议6、其他

述职报告

注：

此表用于新员工辅导期结束后填写，请自附页；

填写完毕提交直接领导和导师归口管理的人事部门存档。

附件六：

导师申请表

申请人

入司时间

学历

毕业院校

专业

擅长领域

自我评价

部门负责人意见

人事部门/人事行政中心意见

评定等级

资格起始时间

本表一式一份，导师归口的人事部门存档备案

附件七：

导师自荐/推荐审批流程

候选人人事部门所属部门领导/直接领导人事行政中心总经理备注

副部级

初级导师以上直

接任命

中高级导师

附件八：

导师季度考核表

岗位

部门

考核日期

考核项目

评价标准

考核评分等级

考核评分

优

良

中

差

直接领导

评分

被辅导员工

被辅导员工部门负责人评分

客户意识

从员工角度出发，切实辅导员工进行知识/技能/行为改善

16-20

11-15

6-10

1-5

积极性

积极主动与员工进行多形式的交流，深入了解员工心声

总结改善

及时认真地对员工的总结进行改善策略的制定，指出其工作中的优点和不足，帮助其进步

行为评估

通过导师的季度辅导，员工的行为/技能/专业知识得到加强提高

计划制定

及时制定培养计划、使其内容完善、可操作性强，针对员工特点安排其工作、学习

总分

签字确认

直接领导：

被辅导员工：

被辅导员工部门负责人：

说明：

考核总分=直接领导评分×

20%+被辅导员工评分×

40%+被辅导员工部门负责人评分×

40%

导师为部门负责人：

考核总分=直接领导评分×

40%+被辅导员工评分×

60%

附件九：

导师考核表

优秀

良好

稍差

很差

被辅导员工评分

人事部门

培养计划

制定

及时制定培养计划、使其内容完善、可操作性强，针对员工特点安排其工作、学习

20-17

16-13

12-9

8-5

4-1

指导与沟通

主动与员工进行交流、进行工作能力及工作方法、技能的指导

总结反馈

及时认真地对员工的总结进行反馈，指出其工作中的优点和不足，帮助其进步

指导态度

主动热情地对员工进行指导，认真解答其遇到的问题，大胆批评其不足

人员评估

在对员工的考核中认真负责，认真评估员工能力及表现，不掺杂个人因素

季度考核

计

考核最终得分=直接领导评分×

30%+被辅导员工评分×

40%+人事部门（导师归口管理）评分×

20%+季度考核平均分×

10%