二级人力资源管理师教材之薪酬管理Word格式文档下载.docx
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①企业员工工资总额管理；
②员工薪酬水平的控制；
③企业薪酬制度设计和完善；
④日常薪酬管理工作。
（一）企业员工工资总额管理
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资
（二）员工薪酬水平的控制
（三）企业薪酬制度设计和完善
（四）日常薪酬管理工作
日常薪酬管理工作具体包括：
1．开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。
2．制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。
3．深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。
4．对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。
5．根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。
三、市场薪酬调查的基本概念
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
（一）市场薪酬调查的种类
一般说来，从调查方式上来看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型；
从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。
从调查的组织者来看，正式调查又可分为三类，即商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。
商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的，专业性薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查，政府薪酬调查是指由国家劳动、人事、统计等部门进行的薪酬调查。
（二）市场薪酬调查的作用
①为企业调整员工的薪酬水平提供依据；
②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；
③有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势；
④有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
（三）薪酬市场调查报告
1．薪酬市场调查报告的内容
薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。
具体内容可分为：
薪酬调查概述、薪酬数据统计资料。
2．外部薪酬调查报告的应用
外部薪酬数据的来源主要有两个：
一是政府部门的薪酬调查数据；
二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪酬数据。
企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应当注意以下问题：
（1）薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考。
（2）对应职责而不是职位进行数据比较。
（3）科学看待数据结果。
四、薪酬水平的市场定位
企业薪酬水平的市场定位受多方面因素的影响，除了企业所处行业、企业在行业中的地位、企业发展的不同阶段等特征之外，还应考虑企业战略、企业财务状况、企业文化等特征，在此基础上选择符合企业实际的薪酬水平。
（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位
企业可以根据实际情况选择下列四种薪酬水平的市场定位策略：
一是市场领先策，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分位甚至90分位看齐；
二是市场跟随策，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位，向50分位看齐；
三是市场滞后策，企业的薪酬水平落后于市场平均水平，如向25分位看齐；
四是混合策，企业在确定薪酬水平时，根据职位类型或员工类型来分别制定不同的薪酬水平策略。
（二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位
1．依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位。
传统型行业薪酬政策力求平稳，领先型行业倾向于创新性薪酬策，新兴型行业薪酬政策应具独创性。
2．依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位。
在行业中属于第一、第二的领导型企业，薪酬水平倾向于中等水平；
在行业中居于第三、第四的企业倾向于制定较高的薪酬水平；
行业中的三流企业、四流企业或者说是小企业薪酬往往居于市场平均甚至是偏低的水平。
3．依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位。
创业初始阶段，薪酬水平应向市场的较低水平或是中等偏下的水平看齐；
快速成长阶段应尽可能运用一些非现金的报酬制度；
稳定经营阶段应尽可能向主流模式看齐，并强调诸如职业发展的内在薪酬模式。
【能力要求】
一、薪酬市场调查的基本程序
（一）确定调查目的
在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。
（二）确定调查范围
1．确定调查的企业。
在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。
2．确定调查的岗位。
确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则。
3．确定需要调查的薪酬信息：
通常情况下，薪酬调查应当涉及以下信息：
①和员工基本工资相关的信息；
②和奖金相关的信息；
③股票期权或影子股票计划等长期激励计划；
④和企业各种福利计划相关的信息；
⑤和薪酬政策诸方面有关的信息（其中包括：
被调查企业在加薪时的百分比；
公司的加班和工作轮班方面的政策；
试用期长短，新毕业学生的起薪点；
薪酬水平地区差异的控制；
员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等）。
4．确定调查的时间段。
要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。
（三）选择调查方式
常用的调查方式有：
①企业之间相互调查；
②委托中介机构进行调查；
③采集社会公开的信息；
④调查问卷。
（四）薪酬调查数据的统计分析
在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取以下方法：
①数据排列法；
②频率分析法；
③趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）；
④离散分析（标准差分析、四分位分析、百分位分析）；
⑤回归分析法；
⑥图表分析法。
（五）撰写薪酬调查报告
薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况和市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
二、薪酬市场调查的主要方法
（一）问卷调查法
（二）面谈调查法
（三）文献收集法
（四）电话调查法
三、薪酬市场调查问卷的设计
设计表格的具体要求为：
1．明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。
保证表格满足它的使用目的。
2．确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。
3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。
4．要求语言标准，问题简单明确。
5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。
6．尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。
7．保证留有足够的填写空间。
记住，一些人手写时字体较大。
8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。
9．如果觉得有帮助，可注明“填表须知”。
10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。
如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中，就应按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生错误。
11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。
12．如果表格收集的数据使用（光学字符阅读）和（光学符号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。
第二单元薪酬满意度调查
一、薪酬满意度的内容
①员工对薪酬水平的满意度；
②员工对薪酬结构、比例的满意度；
③员工对薪酬差距的满意度；
④员工对薪酬决定因素的满意度；
⑤员工对薪酬调整的满意度；
⑥员工对薪酬发放方式的满意度；
⑦员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度；
⑧员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度。
二、影响员工薪酬满意度的因素
①薪酬管理政策；
②员工对薪酬的期望值；
③薪酬制度的公平性；
④边际效应规律；
⑤员工职业生涯的阶段。
一、薪酬满意度调查的程序
1．确定调查对象：
薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。
2．确定调查方式：
由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。
3．确定调查内容：
调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（和市场比较、和企业内部其他员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度，当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。
二、薪酬满意度调查表的设计（P423）
三、薪酬满意度调查结果的分析实例（P424）
第三单元岗位分类和分级
一、岗位分类和分级的概念
（一）岗位分类和分级的内涵
岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度上所进行的划分。
岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
（二）岗位分类的几个基本概念
1．职系：
是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。
一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。
2．职组：
是由岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。
职组是岗位分类中的中小类。
3．职门：
是工作性质和特征相近的若干职组的集合。
若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。
职门是岗位分类中的大类。
4．岗级：
是在同一职系中，岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的岗位的集合。
坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献和劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。
5．岗等：
是由工作性质不同，但繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件相同或相近的岗位组成的集合。
岗等和岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。
（三）岗位分类的相关概念
二、岗位分类的基本功能
岗位分类除了具有和岗位评价相同的各种功能之外，还能发挥以下两点作用：
1．岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯；
2．实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据。
三、岗位分类的基本要求
岗位分类总的原则是：
以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。
在岗位分类的过程中，应注意达到以下几点要求：
1．根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类；
2．岗位分类的结构要合理；
3．岗位分类的依据，是客观存在的“事”；
4．岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别；
5．岗位分类一般是静态分类。
四、岗位分类的缺陷
1．岗位分类的适用范围相对较窄；
2．岗位分类结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的不便；
3．岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整个过程要由有经验的专家参和。
五、岗位横向分类
（一）岗位横向分类的原则
1．单一原则；
2．程度原则；
3．时间原则；
4．选择原则。
（二）岗位横向分类的依据
（三）岗位横向分类的要求
1．岗位分类的层次宜少不宜多；
2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作的性质和特点来确定；
而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分；
3．大类、小类的数目多少和划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。
一、岗位分类的主要步骤
岗位分类是一项较为复杂的、知识性的、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：
1．岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
2．岗位的纵向分类，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次类别。
3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。
4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
二、岗位横向分类的步骤和方法
（一）岗位的横向分类的步骤
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
2．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
（二）岗位横向分类的办法
1．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分；
2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
三、岗位纵向分级的方法和步骤
岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及承担岗位工作的人员所需具备的资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位统一规定岗等的过程。
（一）岗位纵向分级的步骤
1．按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级；
2．统一岗等。
（二）生产性岗位纵向分级的方法
1．选择岗位评价要素；
2．建立岗位要素指标评价标准表；
3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；
4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
（三）管理性岗位纵向分级的方法
1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；
2．对管理岗位进行科学的横向分类；
3．为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4~2.6倍）；
4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
应用的方法和对生产岗位统一列等的方法一样。
四、生产和管理岗位统一岗等的基本要求（P440）
第二节薪酬制度设计
第一单元不同类型薪酬制度的设计
一、薪酬制度
薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。
二、薪酬制度类型
（一）岗位薪酬制
岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。
1．岗位薪酬制的特点
①根据岗位支付薪酬；
②以岗位分析为基础；
③客观性较强。
2．岗位薪酬制的主要类型
岗位薪酬制主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。
岗位等级薪酬制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定薪酬等级的薪酬制度。
岗位等级薪酬制有两种主要的形式：
一岗一薪制和一岗多薪制。
（1）一岗一薪制
一岗一薪制是指一个岗位只有一个薪酬标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的薪酬标准获得薪酬。
岗位薪酬反映的只是不同岗位之间的薪酬差别，不反映岗位内部的工作和相应的报酬的差别。
在实行一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进行评价。
评价的具体内容有：
岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过评价得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的薪酬额度。
（2）一岗多薪制
一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个薪酬标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位薪酬制度。
一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。
企业在实行一岗多薪制时，基本的操作规范要求和一岗一薪制相同。
一岗多薪制的不同之处（和一岗一薪制相比）就在于：
同岗位的薪酬，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；
同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同。
（3）岗位薪点薪酬制
薪点薪酬制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度。
岗位薪点薪酬制的主要特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小是由企业或部门的经济效益确定。
员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。
薪点薪酬制有以下优点：
①岗位薪点薪酬制使薪酬分配直接和企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；
②薪酬用薪点表示，比岗位等级薪酬制更容易做到将薪酬分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了薪酬的激励作用；
③在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。
（二）技能薪酬制
技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。
技能薪酬制和传统的岗位薪酬制不同，它强调根据员工的个人能力提供薪酬。
1．技能薪酬制的前提
（1）明确对员工的技能要求；
（2）制定实施和技能薪酬制度配套的技能评估体系；
（3）将薪酬计划和培训计划相结合。
2．技能薪酬的种类
（1）技术薪酬
技术薪酬是以应用知识为基础的薪酬，主要应用于”蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。
优点：
技术薪酬制度能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参和意识，尤其适用于那些提倡员工参和管理的企业，因为这种企业比传统的采用官撩式管理的企业更能充分利用员工的新技术和新知识。
企业的员工比较欢迎这种薪酬方式，因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力。
缺点：
这种薪酬方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，也使得薪酬费用日益增加。
这是因为越来越多的员工不断提高技术，并且获得了所在等级的最高薪酬。
许多企业都采取各种各样的措施以限制薪酬费用的增加，比如安排员工依照比例和时间进行培训、对已过时的技术种类减少相应的薪酬支付等。
（2）能力薪酬
和技术薪酬相对应，能力薪酬主要适用于企业的专家人员和主管人员，属于”白领”薪酬。
这种薪酬给予的标准比较抽象，而且和具体的岗位联系不大。
比如，员工的认知能力、个人价值、个人形象、工作动力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。
①以基础能力为基础的薪酬
基础能力是指履行某个岗位的技能或者胜任某一岗位的工作所应该具有的能力，但是这种能力并不是企业的竞争优势所在。
基础能力薪酬制是这样规定的：
首先对企业或部门中公认的表现最好的员工进行考察，找出最佳表现者和一般表现者，甚至是最差表现者之间的差别。
这些差别可以通过一系列的测试、面谈、业务评定等方式获得。
然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准。
②以策略能力为基础的薪酬
策略能力是指非常难以得到的、能够影响企业竞争优势的、在本质上有一定策略性的能力。
以策略型能力为基础的薪酬有以下两个特殊之处：
一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。
也就是说，它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业职员的表现。
二是薪酬的给予对象主要是管理者和专家人员。
所以，管理者必须努力向职员说明这种薪酬方式的运作方式、目的和作用，使他们接受这种薪酬制度，至少不能产生抵触情绪。
（三）绩效薪酬制
从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。
1．绩效薪酬制的特点
（1）注重个人绩效差异的评定。
绩效薪酬假定这种绩效的差异反映了个人能力和工作动机方面的差异。
（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即使企业使用了同级评定和下级评定，这两种评定方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占分量重。
（3）在这种薪酬制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的：
从管理人员向下属员工反馈。
2．绩效矩阵
在绩效矩阵中，员工薪酬增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；
二是个人在薪酬浮动范围中的位置，即员工个人的实际薪酬和市场薪酬之间（或在企业内部的平均薪酬水平）的比较比率。
绩效矩阵除了可以给企业在员工的加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场薪酬水平（市场薪酬比率）。
3．绩效薪酬制的不足
虽然绩效薪酬制度在现阶段的企业中应用较为广泛，并且在激励员工方面有着极其重要的作用。
但它也有问题存在。
（1）绩效薪酬制的基础缺乏公平性；
（2）绩效薪酬过于强调个人的绩效；
（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险。
4．现在企业主要的绩效薪酬形式
（1）计件薪酬制（计件工资制）
计件薪酬制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。
（2）佣金制（提成制）
佣金制又叫提成制，是主要用于营销人员的薪酬支付制度。
它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其薪酬报酬，是一种典型的绩效薪酬形式。
决定营销人员的薪酬量的变量主要有两个:
一是营销人员在一定时期的销售量，这一销售量可以是销售产出量，可以是销售收入量，也可以是实现的利润量。
二是提成比例。
提成比例的确定需要考虑的因素较多，主要有:
一定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产品销售的主要门路（主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有力的广告效应）、企业产品和相关企业产品的竞争强度。
佣金制的优点：
它可以充分地调动营销人员的营销积极性;
可以使营销人员觉察到自已的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员有一定的激励作用。
佣金制的缺点：
它使营销人员和企业之间产生较大的离心力。
营销人员和企业的关系十分特殊：
营销人员似乎成了企业和客户间的中介商。
（四）其他薪酬制度（管理人员的薪酬制
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