发展战略如何实现短期业绩与长期战略协同发展平衡记分卡.docx

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发展战略如何实现短期业绩与长期战略协同发展平衡记分卡

（发展战略）如何实现短期业绩和长期战略协同发展平衡记分卡

如何实现短期业绩和长期战略协同发展——平衡记分卡

美国FMCXX公司应用平衡计分卡建立基于战略的绩效评估体系

FMCXX公司是美国业务最多样化的XX公司之壹，其27个分部于5个业务领域中生产300多种产品：

工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。

于过去很长时间里，FMCXX公司像多数XX公司壹样，每月均要检查各个业务部的财务绩效。

每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。

这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。

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进入上世纪90年代后，FMC的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了壹些长期成长的机会。

XX公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。

FMC成了壹家投资回报率很高但发展潜力很小的XX公司。

XX公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中于短期和内部运营活动上。

XX公司决定改变绩效评估体系，以便和XX公司发展战略保持壹致。

1992年初，FMC组织了壹个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，于全球市场上寻求突破。

新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。

小组把平衡计分卡作为讨论的核心。

XX公司选定了四个评价维度：

财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们于明确XX公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标和达成长期战略目标壹致，且且要求评估指标是客观的和可量化的。

循环周期是壹个常见的内部过程评估指标。

下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。

对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。

因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。

只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。

因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。

而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。

因为农业机械业务的订单是集中于很短的壹段时间内收到的。

目前的制造周期长于订货期，因此，XX公司要根据销售预测生产各种机械设备。

这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的俩倍之上。

如果壹部分或全部生产计划的制造周期均能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。

该分部能够按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。

于锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为壹个关键的战略目标。

锂厂的及时交货率于过去俩年里达到了60%到70%的水平。

可是当使用了平衡计分卡，且将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。

比如说早壹天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。

于实施平衡计分卡以前，XX公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。

可是最初只于市场部门使用，且没有和整个部门联系。

而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。

当下，XX公司从生产过程着手进行整个XX公司的及时交货管理。

不能及时交货的部门的消息将被张贴于整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。

FMCXX公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。

这壹过程使涉入其中的每位成员均清晰地了解了XX公司的远景目标，且掌握了实现这壹目标的方法。

由于试点的成功，FMC已于它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。

整个XX公司的管理层正于开发壹个新的评估系统，该系统能够于短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。

过去，FMCXX公司有俩个部门负责监督业务单位的绩效：

XX公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。

发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定壹年预算方案，且进行短期预测，俩个群体之间不存于什么联系。

而当下，平衡计分卡于二者之间架起了壹座桥梁。

财务指标是于由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。

战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。

平衡计分卡（BalancedScorecard）：

它是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿（DavidP.Norton）于总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：

财务、客户、内部运营过程、学习和成长，各部分被细化为若干指标。

通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。

《哈佛商业评论》将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。

根据有关权威调查显示，于《财富》排名前1000家XX公司中，55%之上已经实施了平衡计分卡这壹工具或者它的理念。

关联知识

平衡计分卡评估的四个方面

财务方面。

平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正于为最终运营结果的改善做出贡献。

常见的指标包括：

资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

客户方面。

平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和于目标市场上所占的份额。

内部运营过程方面。

内部运营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。

平衡计分卡方法把革新过程引入到内部运营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。

这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。

学习和成长方面。

组织的学习和成长有三个主要的来源：

人才、系统和组织程序。

平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。

案例短评

罗伯特·卡普兰，哈佛商学院教授，平衡计分卡创始人之壹：

企业经理们已经认识到，业绩评估指标会对企业的绩效产生影响。

不过他们很少会把这些评估方法视为其战略的壹个基本的组成部分。

而且他们继续使用那些已经用了几十年的老壹套短期财务指标，如投资回报率、销售增长率等，未能引入新的评估指标来监督企业的新目标和新程序。

平衡计分卡为经理们提供了选择指标的四个不同维度。

它用顾客、内部程序以及创新和改善这三个维度的绩效评估指标对传统的财务指标进行补充。

这些评估指标和XX公司传统上使用的指标之间的区别体当下以下几个重要方面：

首先，许多XX公司已经使用了各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。

但这些局部性的评估指标是由下而上产生的，且且来自特定的程序。

和此相反，平衡计分卡评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要。

其次，传统的财务指标只能方案上期发生的情况，不能告诉经理下壹期怎样改善业绩，而平衡计分卡则可充当XX公司当前及未来成功的基石。

而且，和传统指标不同，从四种维度得出的信息，可使营业收入等外部评估指标和新产品开发等内部评估指标之间达到平衡。

张壹弛，北大光华管理学院组织管理系教授：

平衡记分卡作为壹个系统化的XX公司运营战略实施工具，面世10年来受到普遍的重视，这从目前美国壹些商学院已经将平衡计分卡作为壹门单独的课程就可见壹斑。

从理论上讲，平衡记分卡顺应了近年来XX公司运营目标从单纯对股东负责相对利益关联人负责的管理思想的转变。

从技术上讲，平衡记分卡为XX公司运营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供壹套系统化的思路，是对XX公司高层关注的战略管理问题和基层关注的运营控制问题的壹个对接和整合。

同许多传统的XX公司业绩管理方式相比，平衡记分卡确实具有壹些突出的优点。

例如，平衡记分卡能够始终将XX公司整体的战略目标作为核心目标，能够于业绩指标规划的时候就将员工个人的努力方向和XX公司整体的战略目标紧密地结合于壹起，能够让员工了解XX公司的目标等。

需要指出的是，平衡记分卡的这种整体化优点于传统的业绩管理中的目标管理体系中也得到了非常充分的体现，我个人的见法是就其本质而言，平衡记分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单壹的业务目标向多元化的XX公司整体战略目标方向上壹个扩展。

这种“多元化的目标管理方法”于继承了传统的目标的管理方法的优点的同时也继承了目标管理方法的缺点。

例如，于XX公司的运营环境不稳定的情况下，或者XX公司自身对自己所于的市场的竞争形势不甚了解的情况下，于应用平衡记分卡技术的过程中，XX公司整体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是壹个难以解决的问题。

显然，目标本身是否达成且没有多大的价值，因为其中涉及到目标水平设定是否恰当的问题。

如果由于上述的原因或者是对于XX公司刚刚进入的新的业务领域，当XX公司无法根据事后的结果对运营情况的好坏进行判断的情况下，传统的强调对工作过程进行评价的壹些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能就更适当壹些。

特别是当我们考虑到如果像很多杰出的企业那样把员工的态度和行为作为XX公司的壹个关键目标的话，平衡记分卡思想的局限性可能就明显壹些。

詹正茂，北大纵横管理咨询XX公司合伙人：

平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标和实现的过程联系起来，把企业当前的业绩和未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为和企业的战略目标保持壹致。

平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、运营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景和策略，这和绩效管理是共通的。

只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是壹般的人力资源管理者能单独完成的任务。

平衡计分卡之所以难度较高，关键于于企业必须先有明确的运营战略，再将其转化成为能够衡量的绩效指标，最后仍要详细分解到员工的绩效指标。

这些过程说起来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须全体动员（包括最高领导），耗费几个月（甚至历经几年的修正），甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。

管理技能

如何建立平衡计分卡

下面是壹个典型的构建平衡计分卡的步骤：

1.准备。

企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。

壹般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。

2.首轮访谈。

业务单位的多名高级经理（通常是6～12位）收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述XX公司的愿景、使命和战略的内部文件。

平衡计分卡的推进者（外部的顾问，或者是XX公司中组织这壹行动的经理）对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对XX公司战略目标的了解情况。

3.首轮经理讨论会。

高级经理团队和推进者壹起设计平衡计分卡。

于这壹过程中，小组讨论中提出对XX公司使命和战略的各种说法，最终应达成壹致。

于确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。

4.第二轮访谈。

推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，且就这壹暂定的平衡计分卡和每位高级经理举行会谈。

5.第二轮经理讨论会。

高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到壹起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，且开始构思实施计划。

6.第三轮经理讨论会。

高级经理人员聚会，就前俩次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的壹致意见，为平衡计分卡中的每壹指标确定弹性目标，且确认实现这些目标的初步行动方案。

7.实施。

由壹个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括于评估指标和数据库和信息系统之间建立联系、于整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散运营的各单位开发出二级指标。

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8.定期考察。

每季或每月应准备壹份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，且和分散运营的各分部和部门进行讨论。

于每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，均应包括重新检查平衡计分卡指标。