17服务型企业的外包竞争力及绩效的实证研究.docx

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17服务型企业的外包竞争力及绩效的实证研究

服务型企业的外包、竞争力与绩效的实证研究

摘要：

不同的学者在分析外包与企业绩效之间的关系时已经提出了外包对企业可能产生的影响。

即使在外包和通过节约成本或者创造更大的市场价值取得的具有代表性的测量结果之间建立一个最初的联系，似乎也没有学者能够在外包和企业绩效（组织和商业绩效）的大多数代表性测量结果之间建立一个准确的关系。

在回顾这个论题的文化之后，确信之前的研究已经低估了外包决策对竞争力的影响。

在对服务型企业进行实证研究之后，发现外包决策和企业绩效之间的关系是通过外包决策对企业的竞争力的影响来联系的。

关键词：

外包；战略决策；竞争力；绩效

中图分类号:

　　　文献标识码:

A

Outsourcing,competitivecapabilitiesandperformance:

anempiricalstudyinservicefirms

Abstract：

Inanalyzingtherelationshipbetweenoutsourcingandfirmperformance,differentauthorshavestudiedtheeffectsthatoutsourcingcanhaveonthefirm.Evenifweestablishaninitiallinkbetweenoutsourcingandrepresentativemeasurementsoftheresultsachievedthroughcostsavingsorthecreationofgreatermarketvalue,noauthorseemstohaveestablishedapreciserelationshipbetweenoutsourcingandthemostrepresentativemeasuresofcompanyperformance（organizationalandbusinessperformance）.Afterreviewingtheliteratureonthisissue,webelievethatresearchhasundervaluedtheimpactthatoutsourcingdecisionshaveonourcompetitivecapabilities.Aftermakinganempiricalstudyofservicefirms,thisarticlefindsthatthereisarelationshipbetweenoutsourcingdecisionsandcompanyperformancewhichisarticulatedviatheimpactofoutsourcingdecisionsonthefirm’scompetitivecapabilities.

Keywords:

Outsourcing;Strategicdecisions;Competitivecapabilities;Performance

1引言

在战略决策对组织的影响的研究中，已经忽视了一些研究领域。

许多学者特别主张对企业结构有影响的决策（LonsdaleandCox,2000）领域并且建议应该和外包战略的绩效分析相结合进行深入研究（Lee和Sung,2008）。

在监测成功的组织的过程中，绩效和绩效的测量最常用来评估组织做出的决策的正确与否（Dixonetal,1990;Neely,2002,2005）。

与市场环境相适应时，它对获得的结果有一个直接影响，需要研究企业采取这种特殊结构的主要原因是在进入市场的花费和起源于某些规模较大的企业的规模不经济问题之间存在差距（Coase,1937）。

针对这一点，需要明确企业的边界，确定哪些业务应该在内部执行，哪些应该被外包。

外包是一种企业迫于外界的经济压力调整其边界的有用方法，使企业通过调整业务的顺序巩固其战略来促进核心经济业务的增长，包括战略上的一个根本改变（Prahalad和Hamel,1990）。

为了保证外包是成功的，企业应该平衡垂直整合（Rothaermeletal,2006）和外化战略并且通过研究这一过程中包含的所有变量详细分析这些决策对结果的影响。

考虑到这一点，提出一个模型来研究外包决策对竞争力的影响会提高企业的绩效。

虽然有些学者在研究外包和绩效之间的关系时已经分析了业务的外化对企业的影响，正如Jiang和Qureshi（2006）也指出了外包对企业绩效的财务影响（Jones,1993;Gilley和Rasheed,2000;Barraretal,2002）。

许多问题尤其是外包决策对企业竞争力的影响尚未在外包-绩效关系中被研究。

已经明确需要在外包决策和它对企业竞争力的影响之间找到一个关系，最终目标是分析这个影响的关键，确定出连接外包和企业绩效的关键中间变量。

为此，展开了一项对服务型企业中这种关系的研究，并且通过分析结构方程提出了一个解释变量模型来进行研究。

2相关文献

2.1外包

外包可以被定义为由组织本身提前提供的从外部获取物品或服务的一个预定方法（KakabadseandKakabadse,2000）。

几乎研究这个问题的所有学者得出的结论都是企业的重点应该是拥有一个具有可持续的竞争优势的业务并外化那些在竞争企业中有显著的竞争优势的业务（Venkatesan,1992）。

Prahalad和Hamel（1990）提出企业为了促进其主要能力的发展，通过重组和业务的调整巩固企业的战略。

企业有必要通过实施战略开发提高鉴别、识别、开发的能力来维持一段时间。

外化次要的业务给专门执行的企业使组织能够专注于那些能创造更大附加价值的业务，从而更大限度地发挥这些业务的潜力（JiangandQureshi,2006）。

要做到这一点，明确企业内部执行哪些业务，外包哪些业务来重新确定组织的界限和规模是有必要的。

通过这种方式，企业试图在不同的平衡垂直整合和业务的外化战略之间达到一个平衡（Rothaermeletal,2006）。

最近，外包已经成为组织战略的重要组成部分，一方面是因为确定企业的边界带来的管理压力（Antelo和Bru,2010），另一方面是因为在服务的企业和供应商之间的更密切的合作带来的可能的优势得到了不断的认可（Miles和Snow,2001）。

其他涉及这个方面的可能的优势的文献包括：

●使企业减少并监控经营成本。

规模经济使企业降低成本并将成本分散给客户，使外包成为企业实现规模经济的原因之一（Kimura,2002）。

●使企业通过限制其负责的功能数只专注于核心业务和竞争力（Quinn和Hilmer,1994;Sislian和Satir,2000），管理人员将他们的知识和经验运用到核心竞争力中，外化那些他们能力不足的业务，因此从服务供应商的经验中获益，在管理范围内作出决策，外包从单纯的成本节约工作转变为能提高企业的主要能力的战略决策（Mullin,1996;Harrisetal,1998;Lankford和Parsa,1999;Elmuti和Kathawala,2000）。

●当需求是可变且零散时，使企业能够对需求的变化作出反应，小企业的有限的资源可能成为一个决定因素，当需求发生突如其来的变化时，需求的减少可能导致企业不得不解雇那些对他们在教育和培训上已经做出了巨额投资的员工（LankfordandParsa,1999;PinningtonandWoolcock,1995;KakabadseandKakabadse,2005）。

●综上所述，传统的外包提供企业以下优势：

将固定成本转化为可变成本来平衡员工人数，以降低资本投资的需要，通过规模经济降低成本，加快新产品的开发，获得外包服务的供应商提供的创新和最新技术，集中自身的资源在具有高附加价值的业务上。

在这些文献的研究基础上，提出了一系列可以使用的衡量外包决策的益处的项目。

2.2外包的理论观点

为了弥补内部技术能力的损失，企业逐步提高能够为他们提供知识和创新的内部能力成为有效替代品的外部合作伙伴的信任度（Quinn,1992）。

一些支持外包的主要论据已经尝试从不同的角度设计这个实践的临时模型，文学领域关于解决这个问题产生了不同的理论（GottschalkandSilli-Saether,2005）。

根据交易成本的方法，企业将从外包这些业务中获得利益，包括增加收入和降低成本，这比交易成本带来的利益更大。

这个理论预言了当资产的特殊性较低并且当发现自己处于低不确定性状态和这些资产的交易频率减少时将实行外包（McCarthyandAnagnostou,2004）。

但企业不能无限期持续增长，有时候，整合业务的成本不得超过企业内的交易成本的市场份额。

因此，企业将选择市场或以市场机遇和在这些关系中发现的效率为基础的自身的结构之一。

从这个角度看，交易成本理论定义了企业的界限，同时也成为研究企业结构的区分、纵向一体化和战略联盟的建立的参考理论（Hoskissonetal,1999）。

资源型景观（RBV）分析了利用特有的战略资源产生持续竞争优势的企业（Barney,2001）。

本质上，这个理论不仅试图确定企业从市场机遇中获得的竞争优势，而且考虑了企业能够寻找、发展和保护的靠资源与能力获得的优势（Penrose,1959;Wernerfelt,1984）。

外包环境的复杂性需要一个基于不同理论集成的理论性透视（Ellrametal,2008）。

交易费用经济学（TCE）和RBV解释了外包的某些方面。

然而有必要纳入像核心能力或动态能力而不是一个大众的观点（McIvor,2009）。

因此，从核心能力的角度看，核心竞争力是提高可持续的竞争优势的基础（PrahaladandHamel,1990;Rumelt,1994）。

核心能力对内部及外部的企业进程都是必要的（Hafeezetal,2009）。

此外，动态能力方法通过战略定位分析了作为竞争优势的资源的进程杠杆。

在此范围内，企业的竞争力是基于在特定的环境下能使企业获得竞争优势的动态能力（Teeceetal,1997;BinderandClegg,2007）。

TCE方法认为交易的性质决定了最有效的管理结构—市场、层次或联盟（Williamson,1975）。

降低或提高层次制管理程度的不确定角色至今没有达成明确的共识（WalkerandWeber,1987），相应地，TCE集中研究企业内包或外包业务取决于通过平衡特定条件的供应市场下的潜在绩效的提高（Stratman,2008）。

当今持续增长的竞争压力下，企业主要将自己的核心竞争力和动态能力作为竞争优势的来源，并对那些没有这样优势的业务实行外包（PrahaladandHamel,1990）。

通过外化不具有战略性质的业务，促进组织的基本能力（Doh,2005;Nordin,2008;ZhangandDhaliwal,2009）。

Madhok（2002）分析了在一定的内部资源和能力条件基础上的企业组织业务的内部或外部绩效的方式。

这就是说，当企业做出正确的外包决策时，他们获得的利益将强化内部资源。

决定哪些业务应该在内部执行哪些应该被外包出去来定义企业的边界时，分析这些决策可能对超出组织绩效的影响是很重要的（Araujoetal,2003）。

因此，明白绩效方面的影响是否产生了直接的影响或者是否能联系获得的外包和绩效的利益是很重要的。

结果表明，外包和绩效没有直接的关系。

它似乎取代了通过企业的竞争力产生的影响使得外包的利益被传送。

这个观点是基于外包利益能创造企业价值（HolcombandHitt,2007）。

理论认为：

当企业外包他们的一些业务时，在内部地—资源—和存在被外包的业务—能力取代的内部业务执行的业务之间存在一个中断（GilleyandRash,2000）。

这导致了由差异产生的内部的生产能力作为企业的回报将停留在该组织和那些已经被外包出去的组织（HolcombandHitt,2007）。

当正确的外包决策被采纳并且这些决策的利益加强企业的资源及竞争力时这一差异将扩大。

2.3外包和企业绩效

许多学者已经研究了外包对企业的影响，研究范围从分析员工的生产力对一个企业的特定分工，企业的整体价值、成本效益，甚至对整个行业，整个部门，整个国家的影响。

Jiangetal（2006）指出外包可以有效节约成本，但却无法证明在生产力或盈利方面的任何影响，这是目前测量系统绩效的重要论题。

这或许是因为外包决策有长期的影响。

与外包和企业绩效有关，应该参考Kimura（2002）发现的在日本制造企业的研究中这两者之间没有关系，GÖorzig和Stephen（2002）发现在生产型企业，外包可以提高生产力，然而，在服务的外包方面没有显著联系，GÖorg和Hanley（2002）认为在小型工厂外包可以降低绩效而在大型工厂却能显著提高绩效。

这种外包和绩效的关系的其他一些研究显示在表1。

表1外包的研究和成果资料来源于学者的研究

学者

主要贡献

Jones（1993）

专门研究外包对一个有特定的功能分区的企业的影响，没有提供一个全面的角度。

Haysetal（2000）

详细分析外包对企业价值的影响,没有得出分析结果。

GilleyandRasheed（2000）

虽然发现策略和环境的活力是这种关系的中介因素，但没有找到外包—绩效的关系。

Barraretal（2002）

主要研究外包对工人的生产力的影响。

Kimura（2002）

在日本企业没有找到外包—绩效的关系。

GorzigandStephen（2002）

没有找到服务的外包和企业绩效之间的关系。

McCarthyandAnagnostou（2004）

使用政府的就业统计,研究外包对整个行业的影响,而不考虑个人。

Harlandetal（2005）

通过研究不同经济业务部门和不同的国家，分析外包给组织带来的利益。

Jiangetal（2006）

在外包和传统的测量结果之间建立一个起始连接,确定在这一特定的情况下的成本效益。

Rothaermeletal（2006）

在外包和纵向一体化之间确立的平衡支持企业的产品整合，将会提高企业绩效。

Tate（2009）

研究具有外包业务的企业,明确了企业应该知道减少成本仅仅是组织的一个战略,外包依靠提高质量和增加服务的市场份额来创造战略优势。

即使，正如前文所述，从外包和通过成本效益或创造更大的市场价值中获得的典型的测量结果之间的初始联系开始（JiangandQureshi,2006）。

似乎没有学者能在外包和商业以及组织绩效之间建立一个精确的联系。

外包决策对竞争力的影响已经被低估了，也注意到了这些能力在长期的发展中可以产生竞争优势这一事实。

外包的益处是影响竞争力，竞争力再作用于组织。

因此，需要提出一个模型并且进行验证分析。

3模型和假设

3.1外包的益处及其对企业的竞争力的影响

为了实现外包益处的最大化，有必要在这种关系中的每个成员之间确立一个正确的适配战略。

当这种战略的结果适配时可以提高集中学习并加强企业的核心竞争力（Prahalad和Hamel,1990）.这种能力通过长时间的学习和改进得到了不断的发展和巩固（Ehie,2001）。

外化业务在某个程度上是正确的，可尽可能地提高基本能力。

因此，可以说外包决策的益处越大，这些决策对企业的竞争力的积极影响越大，可以表示如下：

H1：

正确的决策可提高核心竞争力，就像外包决策获得的益处越大，这些决策对企业的竞争力的影响越大一样。

3.2对竞争力和企业绩效的决策关系的影响

从外包的理论观点来看，采取正确的外包决策时，产生的利益将强化企业的内部资源（Nordin,2008）。

因为外包使得企业能够集中精力在那些能创造更大的竞争优势的商业业务上（Javidan,1998;Pinjalaetal,2006）。

企业的资源与能力是长期可持续的竞争优势的来源（Peteraf和Rothaermeletal,2006）。

这意味着正确的外包决策对竞争力的发展的影响表现为竞争优势随着它导致的企业绩效的提高而增大，可以认为：

H2：

正确的外包决策对竞争优势的发展的影响是由于企业的基本资源和与企业绩效密切相联的能力的加强。

因此通过分析这种决策对企业竞争力的影响研究外化业务决策和企业绩效之间的关系。

这是本项实证研究的基本目的之一。

在研究结束的部分，列出不同指标之间的关系，并在图1中建立结构之间的关系。

4方法论—实证研究

4.1区域、样本、调查的类型

本项研究采用实证调查的方法验证假设，展开调查的对象是该企业的服务部门的员工。

限制目标群体为在西班牙的20多名员工。

使用DICODI2006-2007的数据库条目，它包括西班牙的5万大企业的基本财务信息。

从其中的数据可得，有12587个服务型企业，每个企业拥有20多名员工。

这是最早发出的一批1000份问卷和随后的电话联络。

下一批1000份问卷已经再次发出（第一批中内容填写正确并且已经收到的少于123张），统计发出的全部调查问卷。

总计213份有效问卷。

使用统计软件SPSS15.0和EQS6.1来分析样品中的数据。

为了避免由于问到组织策略方面可能引起的响应问题，要特别注意最大化响应率。

为了做到这一点，通过与正在研究的企业的CEO深入的访谈提前展开了一个前期测验的调查问卷。

在这个前期问卷中，项目经理提出的测量外包益处的相关问卷直接被应用到研究中。

总计获得了218份有效问卷，响应率为10.65%，抽样误差为7.74%（如表2）。

将调查问卷结果提交给负责人，因为他们可以从各个部门收集到的大量信息分析变量（Baer和Frese,2003）。

表2　样品：

技术规范

领域

超过20名员工的服务型企业

地理区域

西班牙

方法论

结构式问卷

采访的类型

邮寄结构式问卷

人数

12587个服务型企业

样本容量

N=213

可信度

95%

抽样误差

+7.74%

样本设计

随机选择的抽样单位

4.2主要尺度

4.2.1　外包的益处

许多学者（Ehie,2001;Kremicetal,2006）已经提出外包有助于组织基本能力的发展，如果能够通过采取正确外包决策为企业的竞争力带来益处，就可以确定一个尺度来测量这些决策的潜在益处（Bustinza-Sa´nchezetal,2008）。

这个尺度由组织的经营效益指标和交易效益指标组成。

必须采取一系列措施使测量这些益处的尺度合适（Forza，2002），尤其是这尺度在之前的研究中尚未得到有效证实。

正因为如此，选择的指标包含在发送给其他研究人员、这个研究领域的专家以及潜在的受访者的调查问卷中。

下一个阶段包括根据探索性分析已经取得了满意结果的潜在受访者和起草的一份明确的问卷调查表（如表3）。

本项目包括根据７份利开特式量表对确定的问卷的评价（1＝不益的，7＝绝对有益的）来评估外包的益处。

这些益处可以分为两大类：

组织利益和商业利益，相应的项目显示在表上。

尺度的主成分分析表明，确实有两类，商业和组织的利益，因为线性研究是正确的，当继续进行因素分析时，模型的复杂性的提高要求进行不同的调整，为了确保测量指标是正确的，根本性地纠正了R２＜0.5，必要的调整确定后，消除尺度的项目PORG5和PNEG1，所以得到了显示在表3中的验证模型的指标。

内部一致性的分析得到ａ=0.887，这是可以达到目的的一个有效测量工具。

表3　与企业的资源和能力相关的测量外包益处的项目

　　　资料来源于作者研究

组织利益

商业利益

PORG1—提高操作技术

PNEG1—允许集中于核心业务

PORG2—允许使用最新的技术

PNEG2—提高商业灵活性

PORG3—提高管理流程

PNEG3—提高顾客满意度

PORG4—提高创新能力

PNEG4—允许集中于改善内部商业

PORG5—降低组织风险

PNEG5—提高战略定位

PNEG6—克服功能问题

4.2.2　竞争力的影响

综上所述，从外包对企业能力的影响来看，可以在外包决策和提高竞争力之间建立一个平衡点。

要做到这一点，根据企业开发出的正确的竞争策略的11个能力建立7份利开特式量表（1＝不重要，7＝极其重要）（MillerandRoth,1994）。

尺度的线性分析是正确的，也就是说，所有指标上都负荷相应的因素。

主要的两个因素的研究包括：

“外部竞争力的影响”和“内部竞争力的影响”。

这两个因素在阿尔法量表中呈现良好的值（ａ=0.883），中间项目和总项

目的研究能确保这个由指标构成的尺度在探索性水平上是满意的。

图一影响因素,外包和绩效（概念模型）资料来源于作者研究。

随之出现的是需要验证的因素分析，要求纠正值Ｒ２＜0.5，因此消除了组成部分2（即并发的内部竞争力的影响和EXT6项（表4））。

表4　外包决策对企业竞争力的影响尺度

　资料：

改编自Miller和Roth（1994）

内部竞争力

外部竞争力

准时交付服务

EXT1—提供了灵活性来面对市场的需求

更快交付服务

EXT2—更快地提出新服务进入市场

提高价格竞争力

EXT3—更广泛地分发服务

能够提供始终如一的质量

EXT4—增加服务数量

能够从服务中得到更好的结果

EXT5—有助于提升服务效率

EXT6—发展售后服务

4.2.3　企业绩效的测量

在本节中，回到了测量企业绩效的概念，它作为最常用来监测管理决策的工具，企业绩效指标组评估的是企业战略的正确与否。

从实现企业目标的角度来看，组织绩效解释了企业的利润是根据当前销售中的市场份额（市场份额或增长）和潜在的存在的（产品研发和多样化）。

有人可能会使用抽象的而不是具体的数据使得在建立商业和组织绩效的时候获得一个更加准确的数据分析。

然而，许多研究已经表明，这两种数据之间有着高度相关性。

这种相关性确保了两者的来源都是有效的（Datta,1991）。

指出何时研究多元部门的人数是明智的，在例子中，根据被采访者的理解来测量更为恰当（KetokiviandSchroeder,2004）。

在构建测量尺度时，再次使用了7份利开特式量表（1＝完全不同意，7＝完全同意）。

这是一个多维的概念，最好包括基于这一问题的主要学者贡献出的测量出的商业和组织绩效的指标（Venkatraman和Ramanujam,1986;Abernethy和Lillis,1995;Kaplan和Norton,2006）。

在这个尺度中，获得了与企业绩效的代表性测量相关的三个组成部分。

它们影响了内部或外部的商业绩效或企业的组织结构。

在第一和第二种情况下，探索性因素分析没有给出任何问题，但是对于第三个组织部分，分析指出，需要消除项目RORG1,RORG4和RORG5（表5）。

尺度的内部一致性分析产生了值ａ＝0.847，并且证实了它也是一个非常好的测量该目标的工具。

表5　企业绩效的主要测量尺度。

资料改编自Venkatraman、Ramanujam（1986）、KaplanNorton（1992）、Abernethy和Lillis（1995）

商业企业绩效的测量

组织企业绩效的测量

NINT1—企业绩效的测量作为资产外的利润（经济收益或者ROA）

RORG1—客户投诉的数量