卡内基训练经理人领导班Word文档格式.docx
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因而，我们需要所有团队的人一起建立一个明确的愿景，如果有明确的愿景而且在组织里有共识，主动积极的行为，会让组织提升到另一层次的可能性大为提高，个人也因而有能力实现愿景，同事们也不再将自己的角色定为任务导向，而变得以结果为导向。
能清楚看到结果会激发同事冒更大的风险，负起更多的责任。
领导力是从确定自己在组织位置开始的。
明确的以结果为重心，会使同事变得更自动自发，而且不需要上级的协助，也能够自动自发地处理资源。
有共识的愿景，会推动自励的行为，但是这个愿景必须在组织里获得明确的沟通才有可能实现。
有效的沟通是培养有效的团队，创造团结一心的共识和提升我们的组织至另一层次的基本技巧。
有效的沟通是生存与成功的分界线。
真正成功而且持续成长的公司与同类型的其它公司比较起来最明显的不同就是他们在沟通方面的层次品质和一致性。
我们没有办法期望其他同事去完成从来没有清楚沟通过的目标。
他们无法推动组织从未告诉过他们的，或他们不了解及不认同的愿景。
除非他们能认同在工作中所冒的风险有更重大的意义，否则他们不会愿意去冒这个风险。
大多数的高阶主管在被问到管理阶层所需要的最重要的个人特质的时候，他们可能会说：
“与他人共事的能力”。
很多领导人都承认，生产、行销、工程、业务与研究发展的重要性，这些范围的确需要管理的制度来组织、指导、和控制每一部分的工作。
然而，高层的决定在执行的时候却是由人来执行的。
任何一项预算最大的一笔费用就是人。
无论是功能性的或策略性的计划都是由人来执行和推动的。
所以组织最宝贵的资产就是“人”，事实上，3/4的时间会用在人的身上。
换句话说，我们可以制订公司赖以运转的管理制度，但是我们必须经常展现领导力，才能让这些制度达到目的。
人与工作过程相会合之处
人
领导
能培养会影响众人达成团体目标的环境，
人通常都喜欢支持他们参与创造的世界。
藉沟通领导
培养潜力
培养合作
作决定
管理冲突与改变
自励
领导与管理
共通的推动器
人际技巧
处事技巧
沟通
负责
辅导与考核计划
授权过程
作业过程
计划过程
创新过程
发展团体的领导力
管理
是过程的建立与执行，并继续监督其成果。
人都喜欢支持，能帮助他们成功的过程。
过程
成功的五大推动器
卡内基的经理人领导班过程中，我们会集中火力培养五种相关的技巧：
自励、人际技巧、处事技巧、沟通与负责。
在整个训练期间，我们有机会将这些技巧运用并发挥功效。
在工作中和生活中运用这些基本的技巧是成功的领导力所需要的五大推动器。
1.自励
在领导他人的时候，我们的信念与价值观是我们的经验所塑造的。
这些价值观与信念会变成我们的领导模式，而且会创造我们所领导的气氛。
而这个训练中我们会检讨与评估我们的经验，如此才能培养更好的领导技巧，包括为自己与为他人所做。
好的领导人常会培养新的领导人。
2.人际技巧
新升迁的主管和经理人失败的最大原因，就是缺乏在公司内外组成有效的团队与伙伴关系的能力。
卡内基训练的教学基础是建立在经过长时间考验的人际关系原则上，这些原则能促使领导人建立一种安全、开放、与鼓励成长的气氛，这些原则与方法经过每周的运用获致积极的成效后，我们就会培养出领导的习惯。
领导人会建立信任与尊重的关系。
3.处事技巧
要是我们把最优秀的人放到不良的制度与过程中，他们还是会失败。
我们没办法“看”一个过程；
我们通常看到的是在运用那个过程的人，因而很容易责难人不好，而非制度不好。
领导人必须展现计划、创新、明确定义的工作目标、授权，有效的利用时间、分析问题以及作决定的能力。
经理人领导班的每周课程中，我们都会找到人与工作过程结合的工具，领导人很清楚，通常人都会支持他们自己参与了的工作。
4.沟通
领导人经常借着有效的询问和聆听技巧学习。
他们明了，即使第一天来报到的同仁，也会提供有价值的看法和新的观点。
这个训练的每一讲都会提供有效的沟通的工具与技巧，配合每周的运用报告，与主持会议的技巧，我们接近他人的能力将大为增进。
好的领导人会制造聆听与学习的机会。
5.责任
领导人常会带头迅速果断的承认他们自己的错误。
他们知道如何填补期盼的绩效与实际结果之间的差距。
领导人常会辅助、指引、支援、和训练他人达到共同同意的目标与结果。
这个训练结束的时候，领导人将会拥有增进责任感的工具，以发挥人性的潜力，并达成实际的效果。
好的领导人会指引方向与管理变化。
练习:
领导力
请快速填写下列说明。
不要对每句话作太长的思考，只要将立刻想到的念头写下来，就可以了。
1.我从母亲身上，学到领导人是：
2.我从父亲身上，学到领导人是:
3.我在读小学的时候，发现领导人是：
4.青少年时期，我认为领导人是：
5.大专时期,我发现领导人是:
6.我从过去的经历,发现领导人是:
7.我在担任领导人的角色时,发现领导力是:
8.我担任领导人的任务:
9.我在领导方面最大的挑战是:
10.我希望领导人是:
你曾经得到不少有关领导的启发,请选择一项印象最深刻的事件:
什么人、什么事、什么时候、在哪里。
练习：
价值观
我有（Ihave）
我做（Ido）
我是（Iam）
活动：
想象一下，现在是你的退休欢送会，很多人都来祝福你，而且向你表达他们对你的领导风格的观点。
他们也会向你表达，你一生工作的贡献。
我希望我的家人会说：
我希望我部门的同事或部属会说：
我希望我的上司会说：
家人：
我在未来六个月能做这些事以实现他们的愿望：
同事或部属：
我在未来六个月能做这些事以实现他们的期盼：
上司：
Notes
借沟通来领导
●创造回应的机会来连接沟通环路
●证实有效的询问与聆听技巧增强彼此关系
●考量各种形式的沟通与影响力
用什么方法可使自己消除减少错误的沟通及弥补的工作？
用什么方法可使自己鼓励他人能真诚地分享理念与咨讯？
调查显示，人与人之间沟通的事项中，有高达百分之八十的误解。
本讲结束后，您应能展示现更有效地问问题和聆听的技巧，以改进您的沟通品质，并了解被您领导的人。
以沟通落实领导
戴尔*卡内基告诉我们要真正关心他人。
领导人应该提出好的问题，然后用自己的眼睛，耳朵和心灵去观察，聆听及体会他人的反应，以建立互相了解的桥梁。
在本讲中，我们将练习可用以建立完整的沟通环路，以确保我们的讯息已被对方接受和了解的一些工具。
同时，我们也会研讨领导人在扮演沟通人时的角色与责任。
直线式沟通
沟通的最基本方式是单向的资料流通，不论是透过口头方式或文字方式，此种资料的流通并无法使接收者与传送者之间有交谈或反馈。
此种沟通方式天生就受到限制，而可能使接受者产生一种收到沟通过程的侵害，压制或操控的感受。
传送者接受者
直线式沟通，通常包括：
政策与程序录音带
说明手册录影带
标准操作程序新闻稿
信函各种型式之印刷媒体
语音信箱
互动式沟通
一种以互动方式进行的沟通，可提供一种机动性的工具，为沟通的双方传达资讯并据以评鉴沟通所达成的相互了解之准度。
在下面图示的循环式沟通模式中，传达者制作一些讯息并传送给接受者。
接受这对该项讯息立即反应，向传送者提供可使原传送者评估双方沟通达成的了解程度。
然后，原传送者再制作相关的回应与讯息。
讯息
传送者接收者
反馈
互动式沟通，通常包括：
电话交谈面对面会议
电话会议视讯会议
各种会议
责任与工具
传送者责任
工具
回馈
接收者责任
过滤处理
过滤处理
讯息
过滤过滤
传送者关系接收者
过滤过滤
人际关系
⏹谈论他人感兴趣的话题
⏹用问问他取代直接的要求
⏹聆听，鼓励别人多谈他自己的事
⏹真诚地关心他人
聆听的层次
同理心聆听
积极聆听
选择性聆听
假装在听听
完全不理聆
聆听的阶梯
目视
问问题
不打断话题
不突然改变话题
注意情绪
适当的回应
回应方式
用什么方法
请举例说明
为何会这样
请再详细说明
可否用不同的方式说明
是这样吗？
那个字有去多不同的意义，您认为应如何解释？
培养聆听技术
本练习的目的旨在学习变换措词。
您将会需要去了解，注视，面对及认识说话的人。
您也会需要避免打断别人的谈话，提出意见，判断或批评，以及练习发问。
以下所列是若干问题的范例。
1.您目前从事哪种工作，您的职业如何？
2.你怎么进入这家公司?
3.您对目前的工作，最喜欢的项目是什么？
以聆听方式去学习：
“就我了解，您是在说明...”
（总结对方有关，“最喜欢”的陈述）
4.如果您能重新开始，您会有什么不同的做发？
5.您对哪一项个人成就特别引以为傲？
为什么？
6.您用什么方法因应从事的行业中之各种变化?
以聆听方式学习：
“就我的了解，您...”
（用你自己的用词和用语，重述说话者对“变化”所说的意见）
7.您认为一位优秀的经理或主管必须具备哪些特质？
8.回顾您的一生，您认为您自己生涯的转折点是什么？
9.展望未来三年至五年内，您预见对您本人、公司及从事的行业会发生什么变化？
“听起来似乎...”
（重述对方对于“展望未来”一词所表达的见解）
积极聆听
使聆听成为日常生活的一件事
预期自己对聆听负责
采取想要聆听的态度
让别人谈论及提出问题
从没次聆听经验中学习
从所听到得话采取行动，以取得信任
笔记
指定作业：
运用沟通程序
与一位在您的组织内为您工作的人会谈。
决定一个您有兴趣的范围，并记下来，当作一个您必须向别人说明的课题。
运用此项指定作业时，可利用下列问题，并增加几项相关的问题。
工作之确认
1.这件事为何如此必要或重要的原因？
2.应该如何完成这件工作？
（全公司或若干特定范围内）
3.为何要完成这件工作？
（这是一件持续性？
定期性？
或一次完成性的工作）
4.应由何人执行这件工作？
5.如何完成这件工作？
工作过程的改进
1.用什么方法，可使这件工作更有效果？
2.用什么方法，可节省其成本费用？
3.用什么方法，可简化工作过程？
4.工作的哪些过程可重新编排？
合并？
删除？
5.应该用哪些不同的方法执行这件工作？
收获/评估表
姓名：
先生/小姐日期：
1.我今天最大的收获是：
2.这个收获非常重要，因为：
3.我即将采取的行动是：
4.此讲进行方式我最喜欢的是：
5.次讲进行方式我较不喜欢的是：
6.我希望讲师能做什么才能让我更有收获：
其他建议：
问题分析与做决定
●使用明确的方法做决定。
●用解决问题的四个问号来督促他人负起责任。
●在做决定时，运用克服压力与忧虑的原则。
我如何使他人参与作决定之过程?
有哪些工具可以使解决团队问题更容易？
本讲结束后，您应能够运用三种不同的方法来作决定。
我们扮演领导角色时面对之最大挑战之一就是作决定。
作决定的最佳时机是在执行阶段，但在这个阶段花费时间思考以及提供资源却是不实际的。
有许多工具可资利用以便使作决定之过程更加容易且更有互动性。
在本讲中，我们将强调数种不同方法以利用在团队环境中收集及分析资料。
问题分析的方法
归纳分类法
归纳分类法乃一项工具，可用来分类大量点子，并厘清议题
关键因素
关键因素系在其他事项可能改变前必须先改变之事项
作决定的方法
四个问题之方法
1.是什么事？
2.可能的原因有哪些？
3.可能的解决办法有哪些？
4.最好的解决办法是什么？
条件
绝对条件：
必须符合且无法排列优先顺序之标准
宜有条件：
符合此条件最佳，未符合亦可接受的标准。
归纳分类发
当团队一起界定并解决问题时，大家会同时提出许多不同的意见及构想。
当需要将大量点子分类并厘清各项议题及重点时，可使用归纳分类法。
当大型及小型团体使用归纳分类法时，可以就关键及之议题建立共识，并建立共识，并对下一个步骤提供方向。
归纳分类法需要几项基本用具：
自粘性便条贴、笔或白板笔，墙壁及桌面或白板报纸等可将笔记内容以关系或类同性分类及整理者。
组织
1.编成一个4至6人的小团队。
2.主持人应以一种广泛及中立陈述或问题型之方式提出讨论议题。
可使用对之议题或挑战等用语。
如：
达成今年业绩目标之挑战是什么？
产生点子
3.每个人在自粘性便条纸上记录自己对问题或说明之意见。
每张纸条只写一个意见（用5-8个子写下）。
4.每个人应最少产生7个点子。
分享点子
5.每位参与者将写有点子的便条纸，贴在墙面或桌上。
阅读所提供的每个点子，鼓励他人提出问题但避免评断点子或打分数。
必要时给予适当的说明并修改点子。
汇集整理点子
6.安静地将自粘便条纸上点子加以分类。
依据相似性分类，产生数个不同的组别。
假如任何便条纸内容不十分符合任一组别且处于两项组别之间，再重写一次将其同时纳入该两项栏位下。
每个人都有相同的权利。
将构想加标题
7.参与者就每个组别共同讨论出一个可以涵盖该组别所有点子的标题。
此标题必须包括一个名词及动词，不能只有一个字。
8.比较每一小组的标题并找出共同点以建立团队的共识及方向。
应用计画
解决问题及做决定
检视您组织中某些问题。
发觉任何与理想状况不符合之现象----例如：
人事----部门中较平时有更多流动率？
组织有不满或低士气的征兆吗？
某些人员变得松懈吗？
销售----有竞争者在您已领先的区域中超越您？
某些地区配额降低？
生产----部分生产线数量或品质降低？
管理----任一部门中有积压未办公文之情形吗？
有太多重复性工作吗？
部门间有工作量分配不均的情形吗？
公共形象----是否因某些不好的政策使您遭受名誉损失？
库存----低库存影响生产率或费用吗？
供货商影响您的库存吗？
利用检查表诊断问题。
为您将衡量可能的解答选择标准-----绝对及宜有；
发展数个替代解决方法。
（让您所属人员及其它相关人员协助这些替代方案）。
然后利用解答评估表格达成决定。
问题分析检查表
您负责的工作范围内有任何改变或偏差现象吗？
是□否□
明确地说明此现象？
1.
2.
3.
导致这些现象发生的原因?
这些现象将对您达成目标产生影响吗？
是□否□
造成这些原因的可能因素有哪些?
那一项因素对您而言是属于最平常且合理？
在其它因素未变的情形，而此因素改变后，问题即得到解决的关键因素为何？
如何让未采取行动，将发生何事？
条件法：
个案练习
我们是一家卖冷冻食品的公司。
每年3/4的业绩都集中在7月15日至10月15日这段期间。
在这个旺季，如果再多增加50%的冷冻货量，我们的；
利润即可提高一倍，并且不需要增加员工，唯一的关键因素是现在冷冻柜不够使用。
现在是7月1日，我们决定购买新的冷冻柜，问题是买哪种？
绝对条件
宜有条件
头脑体操
问题：
请用四条相接的直线，把下面的九个点连接起来。
·
下面含有多少个正方形
克服忧虑
分析忧虑的基本技巧
1.手集所有的事实资料。
2.衡量这些事实，然后作出决定。
3.作出决定后，立即采取行动。
4.写出下列问题的答案。
（1）是什么事？
（2）造成此事的可能原因有哪些？
（3）有哪些可能的解决办法？
（4）最好解决办法是什么？
5.怎样面对问题：
（1）问自己：
“可能发生的最坏情况是什么？
”
（2）准备接受最坏的情况。
（3）设法改善最坏的情况。
肯定人的潜力
●了解激励及如何在同事间培养成激励的习惯
●运用人际关系原则来培养良好的关系
●用具体可衡量的方式来强调优点
我能用什么做法激励我的团队？
有关他人想从工作中得到什么，我曾作过哪些假设？
本讲结束后，您就能够运用人际关系原则，与他人之间建立互信，并界定可据此在您的组织中确认及开发人地潜力的机会。
肯定人性的潜力
领导人尊重并重视他人内在的差异之处。
他们同意，现今唯一可持续的竞争优点，就是人们天赋的人类资源。
在本讲当中，我们会熟习戴尔*卡内基的“人际关系原则”以及一种给予赞赏或感激的方法。
激励与摆布
激励的定义
激励摆布
激励会造成下列结果
摆布会造成下列结果
一个人希望从工作中获得什么？
在职场上有许多因素会影响人地行为，想想看您前一次征人或约谈一位新同事时的情况。
应征人曾经问过您哪些和您组织（单位）有关的问题？
他们希望从工作上得到的是什么？
●
工作动机的评估
下面是一般工作人员想从工作中得到的激励因素。
请依照您认为员工所需要的重要程度来排列次序，然后，如果可能的话，再请您的于昂亦按照他们本身认为事情的重要性来排列。
其结果可能会让您大为吃惊。
为什么会有这些差异呢？
是不是对激发他们工作动机的看法与他们不尽相同？
激发工作动机的因素
经理人认为员工所需的程度
员工本身认为事情的中重要性
对良好工作表现表示感谢
升迁的可能性
对事情有参与感
工作的稳定性
协助解决私人问题
好的酬报
工作有趣
善待员工
有计划的训练
好的工作环境
激励——员工们真正的需要是什么？
员工在他们的工作环境中真正的需要是什么？
答案可能会使您感到惊奇。
当罗伯李布，（一位行销主管）想要开始在华盛顿州贝勒沃执行顾问业务时，他曾要求芝加哥的国际调查研究中帮他答复这个问题。
经过十七年执业经验，分析过美三十二种行业二百四十万人的反应之后，这位现任HeroicEnvironments董事长的李布先生说：
“下列八项是比较显著的特点”。
1.受到全心全意真诚地对待。
2.受到同事的信任。
3.无私地对待他人，他人亦无私的待我。
4.愿意接受新概念，不论其缘由。
5.为了本组织，能够接受风险的考验。
6.受到应有的信赖。
7.行为举止符合道德伦理。
8.以他人的利益优于个人利益为考量。
什么事对您的行为影响最大？
需求的层次
一九六○年代，阿伯拉罕*马斯洛发展了一种人类需要的阶级观，名之为“需求的层次”。
他认为，人类有各种基本需求，而在一个必须先在前一个需求获得满足，才能进入下一个需求阶段。
自我实现
重要感
归属感
安全感
生存
有形因素与无形因素
帮助人们提高归属感与重要感的意识：
人际关系原则
加强人际关系
成为更友善的人
1.不批评、不责备、不抱怨。
2.给予真诚地赞赏与感谢。
3.引发他人心中的渴望。
4.真诚关心他人
5.经常微笑。
6.姓名对任何人而言都是最悦耳的语音。
7.聆听。
鼓励别人多谈他自己的事。
8.谈论他人感兴趣的话题。
9.衷于让他人觉得他很重要。
赞赏与感谢
经理人不真诚赞赏他人的原因为何？
真诚赞赏的公式：
事情（「T」hings）
成就（「A」ccomplishments）
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