品牌战略管理8业务流程驱动品牌战略实施690849538.docx
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品牌战略管理8业务流程驱动品牌战略实施690849538
走在大路上
这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。
如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。
没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。
一、业务流程与品牌战略管理
对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。
所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。
如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。
1、什么是业务流程？
哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述：
流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。
2、业务流程有何作用？
顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。
尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。
一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。
取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。
3、品牌战略管理对业务流程的要求
品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。
1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客
2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程
3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息
4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失
4、品牌战略管理下的业务流程
从最广义的角度而言，所有的业务流程都必须能够支持品牌战略管理。
在企业里存在着5个代表基本功能和4个代表支持功能的一共9个一级流程。
每个一级流程之下又会有若干二级流程，我们选择了一些与品牌战略管理关系较强的二级流程（部分而非全部）。
一级流程
二级流程
所含活动与要求
经营战略
战略分析
1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作
2.使用综合有序的研究方法了解客户
3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位
4.制定内部信息收集的规范
战略制定和改进
1.通过不断创新，制定有效战略
2.适时变化公司战略，重新定位公司
战略实施
1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握
2.需要充分的准备应变计划和应变计划
联盟和合作
1.为战略联盟设定明晰的目标
2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴
3.评估联盟的风险和成本
4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通
市场营销
市场调研
1.进行市场调研查明客户的期望
2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合
3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研
4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中
5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果
营销情报
1.收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统
2.要求销售人员报告顾客满意度和期望
3.利用公告牌来传递信息
产品线规划
1.产品线的规划的源头来自客户的需求
2.让客户参与产品设计以达到产品多样性
3.制定鼓励员工投入的开发政策
新产品导入
1.确定市场和销售目标
2.制定市场计划
3.考虑建立新产品入市指导手册
4.与外部专业公司共同合作
5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用
6.对新产品导入工作进行回顾
销售计划
1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合
2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整
3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上
4.对销售和生产制定统一的预测需求
5.指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任
销售政策
1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析
2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析
3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策
价格管理
1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应
2.研究公司运作的外部市场和经济环境
3.理解公司内部流程和定价的重要性
4.调查产品的市场价值
5.确定产品或服务的实际单位成本
6.严格执行定价政策
7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力
合同、订单与结算
1.指定个人或整个团队对合同进行管理
2.进行专业化合同管理
3.需求定义和汇报流程标准化
4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析
5.在授权范围内对订立的合同做出决定
6.消除制约信息流通的瓶颈
7.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统
8.与所有运输人员保持及时联系
9.进行销售退货管理
10.整合收付款流程
11.根据信用评估采取收款政策
销售管理
1.对销售员进行培训
2.对销售员进行定额管理
3.量化销售员佣金确定的指标
4.制定奖励优秀员工计划
5.销售绩效考核
渠道
1.根据公司营销策略和发展方向进行渠道规划的制定
2.针对客户的需求设计不同的销售渠道
3.建立和管理能满足产品需求及其最终用户需求的渠道
服务
服务管理计划
1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序
2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素
3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划
投诉
1.在客户投诉过程中改善客户满意度
2.运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程
3.简化投诉处理流程
4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉
客户咨询
1.建立以客户为中心的服务体系
2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会
3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家
4.使服务质量符合客户的需求
维修网点
1.强化维修网点管理
2.建立维修网点管理体制
研究发展
新产品设想的筛选和确立
1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略
2.构建支持创新的企业文化
3.将顾客需求和要求转化为新产品
新产品立项
1.规划成本和质量目标
2.产品开发前，进行完整的产品定义
新产品设计与开发
1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审
2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题
新产品测试
1、对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望
2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市
新产品开发项目管理
1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程
2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力
采购
供应商的选择和管理
1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级
2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务
3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本
4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准
采购组织
1.将采购整合进公司的整个工作流程
2.集中化的采购组织
3.建立跨部门的采购小组实现采购目标
4.使采购人员成为知识专家
人力资源
人力资源规划
1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略
2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响
3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识
招聘
1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划
2.在制定招聘计划时，选择最有效的招聘方式
3.将候选者的能力与岗位要求匹配
4.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者
培训
1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性
2.对培训进行评估
激励
1.提高福利以吸引和保留关键的员工
2.跟踪员工变动情况
3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系
4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系
5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道
生涯发展
1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会
2.为员工建立能力素质模型
财务
预算管理
1.将预算制定同公司战略相联系
2.设计战略性分配资源的程序
3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系
4.明确预算编制周期
现金流管理
1.建立精确的现金预测模型
2.定期检查现金管理系统
应收帐款管理
1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析
2.收集相关的客户会计信息
内审
1.提供主要绩效考核指标的管理报告
2.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统
二、流程重组
流程解析完成之后，如果不符合品牌战略管理的需要，就要考虑进行流程重组。
1、什么是流程重组？
业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。
流程重组要求对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的业务流程进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。
流程重组有两种类型，一种是彻底性的重新设计，要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构；另一种是渐进性的流程改进。
2、如何进行流程重组？
流程重组常常意味着企业本质层面的变动，收益高的同时意味着风险也大，需要遵循严格的程序。
3.1启动准备
1、确定改造需求
1.取得企业基本资料
2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望
3.沟通企业流程再造之观念、作法与应有的认识
4.了解高阶主管对进行企业流程再造的意愿
5.取得高阶支持的承诺
取得改造共识
8:
00-8:
10
介绍出席者
8:
10-8:
25
发起陈述问题
8:
25-9:
30
介绍企业流程再造技巧
9:
30-10:
00
以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题
10:
00-10:
15
休息
10:
15-11:
00
过去用以改善问题的做法
11:
00-11:
30
批评、检讨过去所用的方法
11:
30-12:
00
界定议题
12:
00-13:
00
午餐
13:
00-14:
00
讨论议题
14:
00-14:
30
优先级与目标
14:
30-15:
00
利害关系人
15:
00-15:
15
休息
15:
15-15:
30
企业流程再造小组的特点
15:
30-16:
30
同意企业流程再造小组的组成人员
16:
30-17:
00
小组规范
成立企业流程再造改造项目小组
（1）小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主
（2）依所要改造之流程来选定成员组成小组
（3）需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业的人员
（4）是否需要培养未来之经营团队或种子人才，考虑具有创意与潜力之成员
（5）流程改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，因此每一个流程设计小组应包括财务、信息、行政部门代表
（6）选定流程相关的资深主管为流程主管，负责流程设计及协调工作
拟定改造计划
目的
背景
问题
项目目标
范围
小组规章
专案计划书
工作项目
资源
产出
责任
进度计划
拟定执行预算
专案管理
报告体系
项目检讨
进度报告
变革管理计划
利害关系人及其权益
沟通计划
评估计划
调停计划
3.2流程诊断
1、管理层访谈
提供关于客户策略，文化，流程及组织结构的有效信息
除高级管理层外，还应访问营业部经理，主管及其他有关人士
跟踪访谈结果
2、经营评估
经营环境
竞争者
关键顾客或供货商
代替的产品/服务
新的加入者
竞争的强势及弱势
产业的趋势与企业所面临的挑战与机会
经营策略
产品/服务目标市
竞争定位
经营目标与策略
关键性成功因素
目前系统的评估
系统的影响
经营的需求
对未来的定位
3、现状评估
提供每个流程的图表分析
图表将表示出不同经营部门，营业部及其他部门之间的协作关系
图表中各流程的详细程度将视其复杂性而不同
客户中在每个流程领域工作过的人员将协助编制每张图表
4、财务/成本构架分析
利用以成本为基础的业务活动，框算出每个业务活动及流程所需的成本
用于决定每个流程及业务活动的单位成本
用于证明流程的无效，框算设计推行的利益
5、业务最佳成果数据
每个业务流程的数据（成本，流程时间，及质量比较）
行业实践
在流程中分析列出高收益区域（列出潜在的，可高速见效的机遇；新的收费及收益的机会）
完成流程分析所需的特别信息
列出有关流程的外部资源（供应商，其他公司联系人等）
3.3流程模式选择
1、流程模式选择
流程模式
关键特征
流程重点
运营型
经营成功的公司能满足客户价值最大化的期望
低价，低成本，可靠性，便利
设计的流程要保证产品的可靠性，非常满意的客户服务，最低成本以及巨大的内部效率改善的动力
产品型
提供客户行业中业绩最佳的产品
创新能力，快速的“市场第一”的产品开发,开拓/建立新市场,具竞争力的价格（但不是最激进的）
流程重点在创新和成功的业绩，重点在产品，客户服务战略是次要的
顾客型
跟客户亲密的公司发展了与客户的紧密关系，并试图为客户提供全面解决方案
个性化服务及建议，客户得到便捷的服务
流程为“仔细的支援”客户提供一流的支持，成本是高昂的，重点在用什么为客户服务/提供员工适应客户需求的自由
2、重新设计原则
运营机制
程序应该集中，可能的情况下应涵盖产品和客户
在合理的情况下，程序应尽量外包
信息和报告的要求应尽量保证无缝的操作和传输（通过主机存储系统，辅助系统，或外部数据库），应避免手工操作
操作和程序应在各分支机构间实行标准化
技术可行性
对核心系统的技术性改进一搬仅限于目前的成熟技术。
不建议新技术的发明与革新。
自制/购买或改进现有技术几种可能，都应考虑。
应尽可能使用市场信息和其他电子信息服务，以避免昂贵费时的信息收集。
可能的情况下，应使用分支机构间的电子数据和信息的实时交换和传输
成本
所有的改良措施（程序，技术，人员，基础设施）都要基于成本的考虑
控制行为
可能的情况下，应通过技术或程序的改进避免全程控制程序
运营控制，政策和程序应同时满足内部和外部的要求；而且，财务的成本/效益可行性也必须考虑。
所以，要对每一个控制点都要分别做成本/效益分析
3.4流程设计
1、方案设计
短期方案
可在3-6月内实施
无需修改目前使用之系统
只需一些政策和程序上的变动
中期方案
可在6-12月内实施
无需修改目前使用之核心系统
适用策略的改动
长期方案
实施需12个月以上
核心系统的改动
适应基础的/战略的改动
2、总体设计过程中的可报告数据
总体计划的制定和评估过程
具体计划
预计的财务利益
预计的实施成本和相应的投资收益
各项计划的非财务利益，包括时间的节约，质量的提高，更好的客户服务和控制
评价技术的可行选项和各项计划的技术依赖性
总体实施计划和资源财力需求
3、影响可行性的因素
项目的规模
实施的复杂程度
可使用之技能
理念的论证（内部）
理念的论证（外部）
技术复杂性（内部）
技术复杂性（外部）
政策可行性
4、财务影响
年度收入提高
费用减少
投资收益
投资要求
净现值
3.5流程实施
1、流程审批
代价与收益分析报告
明确的投资回报
对客户及雇员影响的评估
对竞争地位变化的评估
为高级经理人员准备实际案例
争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施）
2、流程实施
业务流程及组织模型的详细设计
详细定义新的任务角色
开发支撑系统
实施的导航方案及小范围的实验
与员工就新的方案进行沟通
制定并实施变更管理计划
制定阶段性实施计划并实施
制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训
3、持续改进
定义关键的衡量标准以进行周期性地评估
评估新流程的效果
对新流程实施持续改进方案
向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可
升级会员 