项目营销成功的三大关键Word文件下载.docx
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任何项目均非一个标准化的产品，而是根据客户的需求和客户的实际拥有的条件，有目的，有意识的定制集成一套完整的系统，其中可能包含零组件设备，服务和劳务，因此，每一个项目都是独特的，同时，其操作平台易随交易而发生变化，仅在特定的时间向客户提供优质服务。
例如，在中央空调工程项目中，不同的室内布局意味着不同的安装规模和风管的排布设计。
复杂性：
项目的运作是一项复杂的过程，其表现在：
1）成本结构的复杂：
项目集合中元素的多样性决定了其成本结构的复杂性。
2）参与成员的复杂：
参与项目运作的成员和机构众多，其不同的认知和利益追求构成复杂的运作环境。
3）关系网络的复杂：
项目的采购组织深植于社会关系和企业内部关系网络之中，并相互产生复杂的综合性影响。
非连续性：
在项目的交易过程中，供求双方经济关系的非连续性极强，很难通过保持经常性交易来培养项目业务中交易双方之间的关系，这是项目业务与众不同的特征。
尽管项目完结时，在供应商与客户之间沉淀了相互的信任和依赖。
但是随着时间的流逝，沉淀下来的关系逐渐淡化，例如，客户的关键人物替换，交易方式改变等。
由于缺乏连续性供求关系，项目承建期间强烈的相互依赖逐渐减弱，而双方将来能否再次共建项目的不确定因素上升。
运作期长：
项目的运作，并非单纯的一买一卖关系，而是一个特定时间的过程，在这个过程中供应商通过专业技术，系统管理整合一系列集成产品，服务和劳务，最终向客户提供一套完整的解决方案。
因此，项目的运作一开始就赋予了时间的概念，一般来说，项目越大，其执行时间越长。
项目的采购行为和心理分析
每一项公司采购决策，都会产生不同程度的风险，而项目运作的风险更大，因为，项目自身的特点决定了项目在其漫长的运作过程中，客户很难预测项目的进展程度。
在项目从意向，到决策，到执行的过程中，项目的参与各方都能感觉到高度的不确定性，不确定因素主要来源于以下几个方面：
---项目从规划到完工交接所耗时间较长，不可见因素较多。
---当今社会信息交流与技术进步较快，变化较快。
---运作过程中，对项目和资源的掌控力。
对供应商而言，这种由高度的不确定引起客户采购的过度权衡，往往使业务人员产生一种患得患失的压力，项目什么时候开始实质性启动，客户将如何运作该项目，该项目的综合设计方案是否可行或有竞争优势，交易的标底是多少，客户采用何种合同磋商方式，客户是详细制定各方面的规格还是仅要求主要设备的规格，企业是否具备足够的合同履行能力，确保项目顺利进行并按期回款。
这些不确定性始终贯穿于项目运作的始终，任何一个环节的不匹配，都可能使业务前功尽弃或遭受损失。
因此，充分分析客户在项目采购过程中的行为和心理是供应商必作的功课。
一般来说，客户在项目采购过程中具有以下的特点：
---客户承受高度不确定性的心理压力，包括：
技术规范的压力，交易方式的压力，供应商成功承建该项目的能力有关的压力。
---采购中心分裂，背景角色权利均衡
项目涉及的个人和组织众多，这造成了采购决策过程的复杂性，一方面在采购主体内决策主体与各辅助主体之间购买心理和个性特征的不同。
另一方面，受间接项目背景角色的影响。
这些特点，在采购中心的不同层面产生不同的行为和心理：
---管理层的慎重疑虑心理
作为采购的管理层面，他们的购买心理以理智为主，情感为辅。
购买决策行为慎重，迟缓体验深而疑心大，他们喜欢更多的听到并了解市场的信息，喜欢多听各方面的意见，一般对得失分析得很周密，对于不利局面的后果与影响相当重视，在购买决策过程中，他们往往主观性很强，受外界的广告和宣传影响很少，在购买行为发生时，他们从不冒失仓促，三思而后行是决策层的购买哲学。
---技术层面期望能参与并为其所理解
技术层面在项目引导过程中起很大的引导作用，他对项目最终的功效和质量，在技术可行性方面进行评估，而这是管理决策层最关注的。
一般而言，技术层对成本的反映较弱，而在技术方面，尽管其可能不是项目方面的专家，但其往往从自身的理解角度来理解项目，并且其有强烈参与项目技术讨论与规范编制的欲望，有时，对于复杂技术，客户也有可能聘请咨询公司或专业人员。
---财务管理的价格要素心理和计划心理
对于财务管理层面来说，在采购行为发生时，他们多从经济角度来考虑，而且对价格要素非常敏感。
同时，作为财务管理人员在财务管理上计划性心理表现很强，对于超出用钱计划的采购往往抵制。
---采购执行层的习惯和专业心理
作为采购的执行人员，他们对采购行为是以一种职业的眼光来看待。
对他们而言，工作的本身已经不在是为了满足某种需要了，而更多的是与自己的职业成就和使命感联系起来，他们一直期望建立一套系统化标准流程，并通过严格的执行，确保采购过程的严谨。
同时，他们在采购中的态度往往取决于对产品或品牌的了解和信念，这种信念可以建立在专业知识的基础上，也可以建立在见解与信任的基础上，他们购买时经常根据以往的经验和平时对行业品牌的了解来判断产品。
除此而外，还有间接项目背景角色的相互影响。
因为项目的复杂性决定了在项目的运作过程中，不仅仅是单纯的客户与供应商两极，同时还可能出现政治角色，社会角色的非商业性角色。
一直以来，商业性角色是公司进行项目运作的目标，商业性角色包括设计公司，咨询公司，招，投标公司，项目管理公司，分包商，设备供应商，承包合伙人等。
但是，实际上很多其他外部因素对决策有巨大的影响，甚至涉及到商业角色本身内部组织的安排。
根据项目涉及的行业部门的不同，政治角色可能产生重大影响，实际上，在大型项目运作中，总有政府官员发挥作用。
另外，社会角色也可能产生影响，例如，在保龄项目的规划过程中，因未来营业可能产生的噪音而面临社区集体的反对。
通常项目对社会的影响越大，社会角色所施加的压力就越大。
由此可见，在项目采购过程中，项目采购中心是多文化的（采购中心分裂），而且项目各方背景角色间的影响程度非常高，这可能会导致多重机构和组织参与项目。
二．正确制定项目营销的目标与战略
项目营销所面临的每个项目都有其独特性和复杂性，同时，项目中还面临与客户在经济关系上的非连续性的特点。
项目营销的目的不是就项目而论项目，单纯地把握和跟进某一项目业务机会，而是要企业结合营销环境正确制定公司的战略目标，并通过项目营销管理，在相应的目标市场内准确的自我定位，拓展与目标客户的连续性关系，以便能更好的预测未来和更好的控制局面，以保持领先于竞争对手。
下面，给出了项目营销管理的流程：
实际上，如今有很多从事项目集成的公司，还停留在“见招拆招”的层面，只要其业务与项目的某一个环节有稍微的沾边，就不遗余力的去承接项目，并毫无目的性的去开发相关的集成产品，满足短期获利，或是单一项目的签订，而缺乏对公司长远发展的定位和核心竞争优势的培养。
深圳一家规模较大的从事智能化集成的公司的总经理曾谈到，他们公司的研发实力很强，时常为满足不同项目的要求而开发相关的集成产品。
到如今，公司关于智能化系统的产品很多，而且很杂，突然不知该如何整合这些产品，公司的目标市场在哪里，这些产品几乎涵盖了所有智能化系统领域的全部或某一环节的需求。
公司的定位什么，如果定位为专业的集成商，又缺乏在高端市场上的竞争力；
如果定位为专业的集成产品供应商，由于每一个产品都是针对相关项目而开发，对行业的未来发展缺乏技术先导作用，同时，对一些核心产品也缺乏资金进行规摸化生产。
因此，公司很困惑。
另外，由项目的特点，我们还可以看到任何一个项目业务很难由一个企业从头到尾亲历亲为的完成，而是由一系列合作单位组成联合体共同协调合作，这些合作单位在项目中的角色通常是：
独立的主承包商，主承包商合伙人，子项目承包商，分包商和部分项目供应商等。
一般而言，项目越大，联合体的组成单位就越多，越复杂。
因此，所有从事项目营销的企业都面临两个首要的问题：
---承接什么类型的项目业务
---选择怎样的项目进入模式
承接什么类型的项目业务，是企业选择进入细分市场的战略决策。
市场细分是增加公司营销精确性的一种努力。
特别是项目运作的长期性与高度的不确定性，无论是项目发掘，业务跟进，还是项目执行过程中，企业都必须付出大量的时间，精力和财力。
因此，为保障公司资源的合理分配与高效运用，公司必须对项目市场进行有选择性的进入。
公司在评估各种不同的细分市场时，公司必须考虑两个因素：
细分市场结构的吸引力（发展前景，盈利能力，风险大小和竞争环境），其次，公司必须考虑对细分市场的投资（功能性投资和关系性投资）与公司的目标和资源是否一致。
例如，某些工程项目似乎与公司的主营业务有点关联，并有吸引力，但不符合公司长远的目标和定位，或公司缺乏相应的提供优势价值的竞争能力时。
该项目市场对企业而言可能就意味着潜在的盲目性风险，因此，企业应该坚决放弃。
同样，选择怎样的项目进入模式，是企业根据自身的实力和竞争环境，主动选择在项目运作的联合体中所担任的角色---领导组织者，分包商或是部分项目的供应商，这也是企业对自身所承接工程范围（竞争地位）的能力分析和行业定位的过程。
其在项目运作中担当的地位反映了其具备完成阶段性项目目标的责任承担能力，选择不同的项目进入模式涉及企业将面临完全不同的营销过程，因此，企业必须根据自身目的精心筛选将要采取的行动。
在决定介入项目前，企业要对自己的能力，技术力量与所掌控的资源有充分的了解，在此基础上制定一套切实可行的竞争战略，有针对性的寻求目标客户，并充分整合资源以匹配目标客户的需求。
否则，如果不加选择的盲目介入项目，项目会变成鸡肋，前期跟进的过程中，每一个环节都需要投入精力，时间和金钱，最后发现公司却不能操作，弃之不舍，食之咯牙。
也有一些公司，骑虎难下，只好生剥硬吞，在客户面前，拍着胸脯什么都没问题，而执行起来却勉为其难，漏洞百出，由于缺乏对资源的掌控能力，造成成本失控，工期延误，最终与客户相互抱怨，轻则影响项目尾款的回收，重则甚至是对簿公堂。
功能开发
企业在确定了发展战略后，就必须遵循其战略意志，不断提升企业在相关领域的项目运作能力，并满足目标客户的需要，这是项目营销最本质的核心，也是企业保持可持续性发展的根本动力。
项目运作能力包括项目的设计规划能力，资源的整合和掌控能力，项目运作的管理能力以及项目核心设备的供应能力等等，因此，企业必须在战略方针的指导下，通过整合外部资源和构建内部核心能力去巩固其在细分市场的功能性地位。
整合外部资源是指在项目运作过程中，企业对来自其他组织的技术和非技术资源的掌控能力。
在项目复杂的运作过程中，企业往往需要富有成效的引入其他组织，并利用其资源和实力进行功能补缺，从而创造整体的竞争优势。
例如，在项目集成的运作中，有些公司哪怕只在其中某一环节上具备比较优势，但能通过有效的调动外部资源进行其他环节的匹配，则可能极大地提升其在整个项目运作的优势地位，这叫“四两拨千斤”。
那么，如何有效地整合外部资源呢？
这取决于企业与资源拥有者的关系定位，即决定如何发展公司间的合作关系，企业一般会根据寻求项目资源实力的重要性，与外部组织采用不同的战略合作关系，基本上分为三种模式：
---以市场为导向，建立短期合作关系，对外部资源即找即用。
---以关系为向导，建立长期合作关系，提高对外部资源的深度掌控。
---共同开发资源，利用与外部组织的能力互补，紧密合作，创造富有竞争力的共享资源。
创建内部核心能力。
当前在营销管理理论中，提得最多的就是打造企业的核心竞争力，对从事项目营销的企业也不例外。
在项目业务竞争中，公司必须比竞争对手有更强的实力，才能让客户意识到其能比竞争对手做得更好。
而实力则反映在企业所拥有的基本实体和资源上，结合这些基本的实体和资源可进行项目的开发，公司的资源分为两类，有形资源和无形资源，有形资源包括：
工厂，机器，人力资源，资本，商标和合同，而无形资源主要包括信息，知识和客户关系。
企业创建内部核心能力，就是选择上述资源中的一项或多项来集中强化，突出优势，并企图最终赢得在行业中无法代替的竞争地位。
例如，利用企业的资本优势，可以在项目的运作中，接受客户的融资要求，放宽客户的付款方式，同时，可以凭借其强大的采购能力，在合作组织中占据领导核心，获得对外部资源的主导地位。
再例如，利用良好的项目运作管理经验的优势，能高效地调用资源和进行精确组织，从而获得在项目运作中保持成本领先的竞争优势。
关系开发
关系开发是企业寻找目标客户以及项目相关的背景角色，并有目的的与其建立商业性交易关系或社交关系，这是项目营销的新趋向。
在传统的营销方法中，企业往往是先由项目再接近客户，而这越来越受到挑战，其常被客户“尊称”为“流星公司”，有项目时，一拥而上，平时则悄无声息。
因此，目前越来越多的从事项目营销的企业开始进行目标客户评估与客户关系开发，通过长期和持久的关系维护而获取项目业务的先入优势。
客户关系开发的目的和方法：
---从被动适应到主动预测
企业通过对宏观环境和客户企业未来发展规划的评估，确定有潜在项目机会的目标客户，并在其非项目阶段，寻机保持同潜在客户的联系以建立某种熟悉程度，通过不断进行社会接触，开展商业交易，培养同客户的关系，这种联系和熟悉度的存在，能使企业拥有进行主动预测的基础。
首先，关注客户和项目网络中各影响角色的兴趣所在以及他们可能采取的行动，企业可以提前察觉客户意图和探测出某个项目的准备意向。
接下来，企业还可以进一步通过解读事件和分析过去客户项目发展的方式来尽量预测未来项目工程范围和相关指标，并明确谁是关键角色，发挥什么作用，对发展前景进行扫描，评估这些角色涉入项目的可能性，及发起恰当的相关行动的可能性（可挑选其中一些角色，把他们转化为保持企业同客户之间连续性关系的支点）。
最后，企业根据准确的预测，充分准备满足客户要求和采购心理的解决方案。
毫无疑问，企业通过关系开发，提前预测，提前介入，提前准备，使企业能在今后的项目实际运作阶段得心应手。
现在越来越多的公司抛开具体项目，把重点放在非项目阶段，以便于在真正进行投标前获得优势地位，事实上，抛开具体项目所采取的行动往往导致协定的达成，因为，公司预测程度越深，其控制市场规则的能力越强，至少也能做更充分的准备。
---从被动遵守到主动开发
成功项目营销不应仅仅定位于众所周知的客户需求，而是要把握行业未来的发展趋势，积极创新，创造概念，策划营销事件，来创造需求以达到和保持在项目运作中的先端竞争地位和优势。
首先，企业将自身定位于客户问题专家，通过客户关系开发，保持与客户良好的互动和关系，并致力于解决客户尚未加以明确的问题，从而进行项目挖掘，与客户共同开发项目。
然后，企业可以与客户一同制定项目框架和各项指标，该框架和指标将保护企业免受客户转而求助于市场上其他竞争对手的威胁，或限制客户对企业主动地位的压迫。
通过双方达成的协议，客户将一般同共同创建该项目的企业进行合作。
即使最后，客户为资金的经济性而吸引其他竞争对手，并以一种公正的姿态要求企业重新定位。
但由于企业的前期工作，根据客户与企业进行互动的开放程度（条款可能发生变化的接受能力），企业可以促使客户需求出现新进展，同时企业可以利用其关系与介入项目规划的优势，开发弹性较大的项目外围，以补偿由于竞争而被压缩的利润。
三．有效开展项目营销的销售项目管理
项目销售是一个战术的执行过程，在实践中具有很强的灵活性和多变性，但其并非无章
可循，企业必须建立一套系统而严谨的项目销售流程，并在流程的指引下，帮助项目销售人员有效的进行项目的销售工作。
我们将项目销售流程总结为：
★ 信息收集
信息收集的目的是发现市场机会和预测市场机会。
在传统的营销方法中，一般公司偏重于发现市场机会，他们极力通过各种渠道去了解和发现已有的业务机会，这类业务机会可能已进入项目招标或磋商阶段，主要渠道为：
---寻找项目业务的前期迹象。
通过业务人员在市场上寻找，发现项目业务的潜在机会，寻求介入，了解项目的情况。
例如，从事码头吊运系统安装工程项目的企业，营销人员发现一个临时堆场，会意识到市场机会，并将其设定为潜在客户。
---行业专业性媒体。
如一些行业专业媒体发布的招标信息和采购信息。
---传播过程中的反馈。
如在目标客户行业的媒体上发布广告，或通过以往客户的口碑传播，而获得主动咨询的客户。
---非正式的信息渠道，如兼职信息人员，甚至是以往客户中的低层管理人员和项目合作成员。
这些信息均是公开的，所谓‘天下是天下人的天下’，对每一个通过相似渠道了解信息的供应商而言，其除了努力按照客户要求提高自身的功能性地位外，其关系性地位几乎相同，在整个项目业务的跟进过程中，始终处于被动遵守的地位，说不定，还是充当陪标的角色凑凑热闹。
在项目营销管理实践中，这种传统的营销方法，越来越使企业陷入困惑的境地，因为它将供应商置于信息匮乏，依赖于客户和被动遵从客户规则的不对称局面之中。
相反，目前有些企业已越来越注重早早地与客户达成紧密合作关系去预测市场机会，这些善于把握与捕捉市场潜在信息的企业也越来越有能力帮助客户确认问题所在，并帮助客户制定解决方案，这与那些全身心投入到回应客户各项条款中规定的要求的企业形成强烈的对比。
事实上，预测市场机会是当前项目营销的目标，企业设法通过识别潜在的目标客户，在非项目阶段建立牢靠的关系，并能够在项目规划和启动前，优先介入，按自身的实力与竞争优势，引导或共同开发项目，从而获得对项目的主导性竞争地位。
因此，这就要求公司能构建完善的情报系统，并进行项目网络的系统分析，以获得精确的连续性的情报信息。
构建情报系统的基础实际上是对潜在项目的背景人际关系进行投资，这种投资使得企业能够进行个人情报网络管理，从而使之成为企业具有竞争力的资源，这种资源与传统营销方式获得的信息资源是不同的，它是通过公司的长期的关系经营并可能成为核心能力的一部分。
随着经营时间的推进，其优势将越明显。
因此，收集相关行业潜在客户的联络方式并寻机建立良好的人际关系，成为公司营销部门进行项目营销的首要目标。
在实践过程中，这种关系的建立并不容易，而项目非连续性的特点更令这种关系的经营易破碎。
因此，企业在试图建立这种关系时，必须把握两点：
一是识别潜在项目或关键项目的背景角色。
二是采用双方都感到愉悦的联系方法。
一般而言，营销经理人应有能力检查收集到的每一个背景关系，确定哪一层次上的关系最有吸引力并有可能使相互之间建立互惠关系，通过与背景角色进行联系并建立牢固关系的方法帮助自己获得相关具体项目的信息或对项目决策造成影响。
通常企业与客户建立的关系分为两类：
一是商业交易关系，另一个是社交关系，所谓商业交易关系，是要求在客户非项目阶段，寻求客户当前需求与企业自身供应能力相匹配的突破点，例如，某些企业展开情感营销，免费为客户的已建项目，提供免费咨询，维护，所谓放线钓鱼，以此为契机，巩固客户关系，还有的企业甚至与客户成立合资合作公司，以维护牢不可破的利益关系。
例如，有些提供公路智能化系统的企业与交警局的下属科研部门合作开发项目，并在当地交警设施建设中大量使用。
而与潜在项目的关键性角色建立社交关系，则需要企业量人而行。
俗话说，物以类聚，人以群分，因此，企业要选择合适的人与合适的客户建立联系，通常通过互赠礼品，聚会，打高尔夫等社交活动，维持持续的交往。
在信息收集建立情报体系过程中，最难防范的是由于营销人员的流失而带走或中断与客户的关系，因此，企业在与重要客户的关系维护时，应保持与客户多层面的交往，而不要投注在企业的某一个营销人员身上。
★ 客户筛选
公司拥有的资源和实力能够决定其进入细分市场或接近客户的能力，也就是说，公司应当能够处理各种的营销状况（渗透细分市场及客户），项目营销建立在市场细分/或客户筛选的基础上，客户的筛选是项目营销管理的重用环节，这也是企业对客户资源的优化。
---考虑重要客户的项目需求与公司资源和实力的匹配程度。
在向客户献殷勤之前，企业首先需要了解客户的项目是否适合自己，包括自己是否具备相应的资质能力，资源，并有足够的能力承担其他的责任义务及项目的操作能力。
也就是说，客户是否为目标客户，这一点很重要，它决定了企业的资源分配与介入方式，并衡量企业在获取项目业务的优势。
依赖对企业的功能性地位和关系性地位评估，通过对客户的筛选，企业可对项目业务进行选择性进入，例如，企业有较强的关系性地位，而发现功能性地位较弱，企业可考虑介入与其功能性地位相匹配的部分项目业务或开发项目的外围业务，甚至是全盘放弃。
---设立重要客户的筛选标准，分别评估
1）客户的价值。
2）客户同企业建立合作关系的意愿。
3）企业在客户心目中的竞争地位。
---考虑重要客户在企业发展中的战略地位
不同的客户对企业的发展促进和利润贡献是不同的，因此，企业应有效评估客户等级，并以此来分配企业资源。
应注意，企业需要寻找值得终身追随的客户。
★ 客户引导
当前的营销趋势提出，客户不是上帝，而是你的合作伙伴，所以在引导客户的过程中，你不是被动的与上帝对话，而是与你的合作伙伴“亲密接触”。
努力利用咨询活动和专业知识重新设计客户业务，帮助客户实现业务增长目标，在项目业务中，这一点更为突出和重要，其项目运作的长期性，复杂性与实施过程中的不确定性，决定了项目方案的多选性，因此，企业应成为客户问题专家的角色，使项目营销超越简单的产品服务销售，使企业真正参与到客户业务过程的发掘和重新设计上来，一般认为，利用三种方式为客户创造价值：
---以创新的或独具一格的方式帮助客户找出自己的存在问题和面临的机会。
---提供比客户自身能够开发的更好的解决方案
---扮演客户内部的拥护者，以确保其资源的合理配置，并保证解决方案满足他们的需要。
销售人员必须让自己成为客户的利害关系人，利害关
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