建设工程项目管理规范文档格式.docx

建设工程项目管理规范文档格式.docx

《建设工程项目管理规范文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建设工程项目管理规范文档格式.docx（86页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

9.2安全保证计划

9.3安全保证计划的实施

9.4安全检查

9.5安全隐患和安全事故处理

10项目成本管理

10.1一般规定

10.2成本管理的内容和程序

10.3成本计划

10.4成本控制

10.5成本核算

10.6成本考核

11项目环境管理

11.1一般规定

11.2环境管理

11.3文明施工

11.4规范场容

11.5消防保安

11.6卫生防疫及其他事项

12项目采购管理

12.1一般规定

12.2项目采购程序

12.3项目采购计划

12.4项目采购控制

13项目合同管理

一般规定

合同管理的程序

合同审评

合同签订和制定实施计划

合同实施控制

合同终止和后评价

14项目资源管理

资源管理的内容与程序

资源管理计划

资源管理控制

资源管理考核

15项目信息管理

信息规划和信息管理系统

信息管理计划

信息管理控制

信息管理

16项目风险管理

16.1一般规定

16.2项目风险识别

16.3项目风险评估

16.4项目风险响应

16.5项目实施中的风险控制

17项目沟通与协调

17.1一般规定

17.2沟通程序和内容

17.3沟通管理计划

17.4沟通的实施与反馈

18项目结束阶段管理

项目竣工扫尾

项目竣工验收

项目竣工结算

项目竣工决算

项目回访保修

项目考核评价

1总则

1.0.1为深化我国建设工程项目管理组织实施方式改革，不断提高工程建设项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和法制化，以适应市场经济发展的需要，并与国际惯例接轨，制定本规范。

1.0.2本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的工程项目管理。

1.0.3本规范是规范建设工程项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和组建项目管理组织的基本依据。

1.0.4建设工程项目管理须实行项目经理责任制和项目成本核算制。

1.0.5建设工程项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

2术语

2.0.1建设工程项目（constructionproject）

经政府批准立项的新建、改建或扩建的各类建设工程（建筑物、设施等）并已进行前期策划、规划、勘察、设计、采购、施工、竣工交验、试运行等工作。

简称为项目。

2.0.2建设工程项目管理（constructionprojectmanagement）

企业运用系统的观点、理论和方法对建设工程项目进行的策划、组织、实施、监督、控制、协调等全过程或若干过程的管理。

简称为项目管理

2.0.3建设工程总承包（constructiongeneralcontracting）

受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包工作。

简称为总承包。

担任总承包工作的，称为总承包人。

2.0.4建设工程分包（constructionsubcontracting）

总承包人将在合同约定的工作范围中的部分工作委托给具有相当资质的企业完成的过程。

简称为分包。

2.0.5项目发包人（employer）

在招标文件或合同中约定具有发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。

简称为发包人。

2.0.6项目承包人（contractor）

在投标文件或合同中约定，被发包人接受的具有承包主体资格的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。

简称为承包人。

2.0.7项目分包人（subcontractor）

经发包人同意，受总承包的委托，承担总承包工作范围中的部分工作的单位。

简称为分包人。

2.0.8项目范围管理（projectscopemanagement）

对发包人和承包人共同约定的有关项目工作范围的定义、确定和变更等管理工作。

2.0.9项目管理规划大纲（outlineforconstructionprojectmanagementplanning）

承包人在投标时确定项目管理目标、规划项目实施的组织、程序和方法的文件。

2.0.10项目管理目标责任书（responsibilitydocumentofconstructionprojectmanagement）

承包人根据有关要求，规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等目标并作为项目考核评价依据的文件。

2.0.11项目管理实施规划（executionplanningforconstructionprojectmanagement）

承包人根据项目管理规划大纲编制的指导项目实施阶段管理的文件。

2.0.12项目管理组织（organizationofprojectmanagement）

项目管理组织可指发包人、承包人、分包人和其他单位的组织关系。

承包人的项目管理组织是指在现场的人员组织关系结构及其与企业管理层的关系。

书中非特指时，系指承包人的项目管理组织。

2.0.13项目经理部（projectteam）

由项目经理在企业管理层的支持下组建、领导、在现场进行项目管理的组织机构。

2.0.14项目经理（projectmanager）

承包人在合同中指定的在现场负责合同履行的委托代理人。

2.0.15项目经理责任制（responsibilitysystemofprojectmanager）

承包人确定的以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。

2.0.16项目进度管理（projectprogressmanagement）

承包人为实现发包人提出的进度要求而进行的有关进度的计划、控制、调整等管理工作。

2.0.17项目质量管理（projectqualitymanagement）

承包人为提高项目的固有特性满足要求的能力而进行的管理工作。

2.0.18项目安全管理（projectsafetymanagement）

承包人使项目的工作人员和进入现场的其他人员免除不可接受的损害风险的管理工作。

2.0.19项目成本管理（projectcostmanagement）

承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

2.0.20项目成本核算管理（projectcostevaluationmanagement）

承包人对发生的费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。

2.0.21项目环境管理（projectenvironmentmanagement）

承包人为实现文明施工，所进行的合理使用现场及控制周边环境影响的管理工作。

2.0.22项目采购管理（projectprocurementmanagement）

承包人对于项目所需的材料、设施、劳动力、分包方和发包人指定的供应商的资质认定、选定、验证、产品的储存等管理工作。

2.0.23项目合同管理（projectcontractmanagement）

承包人对与其有关的主、分合同的编制、签订、变更、索赔、结算和终止等管理工作。

2.0.24项目资源管理（projectresourcesmanagement）

承包人对于项目所需的劳动力、机械、工具、材料、技术和资金的计划、使用、控制、调配等管理工作。

2.0.25项目信息管理（projectinformationmanagement）

承包人对有用的数据的收集、分析、储存和利用等管理工作。

2.0.26项目风险管理（projectriskmanagement）

承包人对所承接项目工作风险的识别、评估、响应和控制等管理工作。

2.0.27项目沟通管理（projectcommunicationmanagement）

承包人进行的内部和外部的沟通和协调管理工作。

2.0.28项目结束阶段管理（projectclosestagemanagement）

承包人为竣工交付的准备工作和交付后的管理工作，以及承包人内部的项目收尾等管理工作。

3项目范围管理

3.1.1项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制。

3.1.2项目范围管理应作为项目管理的基础工作，贯串于项目的全过程。

应安排人员专项负责范围管理工作，制定范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的范围变更进行监测和调整。

3.2项目范围的确定

3.2.1在项目初期，应明确界定项目的范围，并提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施及成果评价的依据。

3.2.2项目范围应依据下列资料确定：

1项目目标的定义或说明文件。

2环境调查资料。

3项目的限制条件和制约因素。

4同类项目的相关历史资料。

3.2.3工程承包项目范围应依据下列因素确定：

1最终应交付工程的范围。

工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型定义：

（1）施工合同。

最终应交付的工程范围应由合同条件、工程量表和规范进行定义。

（2）“设计—施工—供应”总承包合同。

招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能，作为工程范围说明的框架资料。

2合同条件。

工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。

3因环境制约产生的活动。

3.2.4在确定项目范围的过程中，应注意项目范围的稳定性，预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。

3.3项目的结构分析

3.3.1在确定项目范围的基础上，应对项目的结构进行分析，并提出相应的分析文件。

项目结构分析应包括下列工作：

1工作结构分解；

2工作定义；

3项目系统界面分析。

3.3.2项目管理人员应在项目范围的基础上进行工作结构分解，将项目分解成单个定义、任务范围明确、可管理的子项目或活动。

工作结构分解的结果可用树形结构图形或项目工作任务表表示，并应对分解结果进行编码。

3.3.3工作结构分解应符合下列要求:

1应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。

应经常检查项目结构分解结果的完整性。

2一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。

3项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。

4项目结构分解应便于进行有效的项目管理。

5在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性、正确性和完整性进行检查与评价。

3.3.4 

项目管理人员应对项目结构分解得到的工作用可测量的指标进行定义，形成文件，作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。

3.3.5项目界面分析应做到以下几点：

1项目系统界面应包括目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、项目的各类系统与环境系统的界面，项目的各类系统与上层组织之间的界面。

2在项目结构分解、项目设计、项目计划项目实施的过程中，应保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口；

应保证系统的完备性；

在重要的界面上应设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统方法进行界面管理。

3对重要的界面应进行书面定义、说明和控制。

4在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，管理好系统界面，对相互影响的因素进行协调。

5在项目的实施中应保持界面清楚，注意变更对界面的影响。

3.4项目范围控制

3.4.1项目管理人员应严格按照项目的范围和结构分解文件进行项目的计划和实施控制，保证在预定的项目范围内实施项目。

3.4.2在项目实施过程中,项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪，建立各种文档，记录实际检查结果，了解项目实施状况，控制项目范围。

3.4.3项目管理人员应通过项目实施状态报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，判断任务的范围和标准有无变化。

3.4.4项目范围变更管理应符合下列要求:

1应有严格的项目范围变更审批程序和手续。

2严格控制项目范围的变更.范围变更后应及时调整项目的成本、进度、质量和资源的计划。

3分析项目范围的变更对目标的影响。

项目范围重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。

3.4.5在工程项目的结束阶段，应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核，对项目范围进行全面确认,检查项目范围内规定的各项工作是否已经完成，检查可交付成果是否完备。

3.4.6在项目结束后，应对该项目范围管理的经验教训进行总结。

4.1一般规定

4.1.1项目管理规划应对项目管理目标、内容、组织、资源、方法和步骤进行预测和决

策,作为指导项目管理工作的纲领性文件。

4.1.2项目管理规划应包括以下两类文件:

1项目管理规划大纲；

2项目管理实施规划。

4.1.3项目管理规划大纲应由承包人委托的项目管理公司或由总承包人的管理层编制。

4.1.4项目管理实施规划应由项目经理在项目实施之前或在每个分阶段之前进行编制。

4.1.5项目管理规划应随项目范围的变更进行动态调整。

4.2项目管理规划大纲

4.2.1项目管理规划大纲应对项目管理具有战略性的、全面的和宏观的规定性，对发包

人、总承包人和分包人均具有约束性。

4.2.2项目管理规划大纲应依据下列资料编制：

1可行性研究报告与相关批文；

2标准、规范与规定性文件；

3招标文件及发包人对招标文件的解释；

4发包人与项目管理公司、总承包人签订的合同；

5市场信息。

4.2.3项目管理规划大纲应包括下列内容：

1项目概况；

2项目实施条件分析；

3项目招标文件分析；

4项目管理目标规划；

5项目管理组织规划；

6项目投资控制规划；

7项目进度控制规划；

8项目质量控制规划；

9项目安全、健康与环境管理规划；

10信息管理规划；

11设计过程的管理规划；

12施工过程的管理规划；

13风险管理规划。

4.3项目管理实施规划

4.3.1项目管理实施规划应对项目管理规划大纲的进行细化，使之具有可操作。

性

4.3.2编制项目管理实施规划应遵循下列程序：

1了解发包人和项目相关方的要求；

2对合同条款和项目条件进行分析；

3对项目管理目标责任书进行分析；

4编制；

5审批。

4.3.3项目管理实施规划应依据下列资料编制：

1项目管理规划大纲

2项目管理目标责任书

3工程合同及相关文件

4同类工程经验

4.3.4项目管理实施规划应包括下列内容：

2工作部署；

3设计，采购，施工的实施方案；

4进度计划；

5质量计划；

6资源需求计划；

7项目现场平面布置图；

8各项目标的控制措施；

9风险管理计划；

10信息管理计划；

11技术经济指标评价。

4.3.5项目概况应包括下列内容：

1方案决策与市场需求分析；

2项目规划与特点；

3场地环境分析；

4项目功能要求与设计标准；

5施工条件；

6项目管理特点与总体要求。

4.3.6工作部署应包括下列内容：

1项目阶段划分；

2项目的质量，进度,费用，安全目标；

3资源使用计划：

（1）劳务计划；

（2）材料计划；

（3）采购计划；

（4）机械设备计划；

（5）资金流量计划；

4专业分包计划；

5设计与施工程序；

6项目管理工作总体安排。

4.3.7实施方案应包括下列内容：

1项目总体实施方案。

2设计，采购，施工的项目组织形式与实施要点。

3设计管理，应包括下列内容：

（1）组织方案竞赛与设计招标；

（2）限额设计。

（3）投资、进度、质量目标控制；

（4）初步设计及施工图审查；

（5）设计与施工分工与配合；

（6）设计与采购的接口处理。

4物资采购管理，应包括下列内容：

（1）物资采购策略；

（2）制定采购计划；

（3）供货商选择；

（4）采购管理与控制。

5施工管理，应包括下列内容：

（1）施工部署；

（2）施工流向和施工顺序；

（3）施工方法、工艺与选比；

（4）健康、安全、文明施工内容与监控；

（5）环境保护内容及方法。

4.3.8进度计划应包括下列内容：

1项目总进度计划；

2规划设计进度计划；

3物资采购计划；

4施工进度计划；

5单项工程进度计划。

6设备验收和试运行计划。

4.3.9质量计划应包括下列内容：

1质量目标；

2质量体系

3影响质量的因素分析；

4设计、施工与采购质量控制；

5质量统计与分析。

4.3.10资源需求计划应包括下列内容：

1规划与设计计划；

2资金需求计划；

3劳动力需求计划；

4主要材料和周转材料需求计划；

5机械设备需求计划；

6预制品订货和需求计划；

7大型工具、器具需求计划；

8机电设备需求计划；

9采购计划。

4.3.11准备工作应包括下列内容：

1项目前期准备；

2技术准备；

3物资准备；

4劳动组织准备；

5施工准备；

6资金准备；

7工程实施准备。

4.3.12项目现场平面布置图应包括下列内容：

1现场环境设施与项目的接口关系图；

2现场平面布置图说明；

3现场平面布置图；

4现场平面管理规划。

4.3.13各项目标的控制措施应包括下列内容：

1技术路线与总体措施；

2保证进度目标的措施；

3保证质量目标的措施；

4保证成本目标的措施；

5保证季节施工的措施；

6安全、健康与环境保护措施；

7文明施工措施。

4.3.14风险管理计划应包括下列内容：

1编制风险类型与因素识别一览表；

2风险评估；

3风险管理重点；

4风险防范对策；

5风险管理责任

4.3.15信息管理计划应包括下列内容：

1项目信息分类与编码；

2与项目组织相适应的信息流通系统；

3信息中心的建立计划；

4项目管理软件选择与应用计划；

5建立协同工作平台。

4.3.16技术经济指标评价应包括下列内容：

1评价体系与方法；

2规划指标与实际值分析；

3规划指标水平高低的分析和评价；

4实施难点对策。

4.3.17项目管理实施规划的管理应符合下列规定：

1会审实施管理规划、项目经理签字、总承包人审批；

2项目管理实施规划应与监理机构的工作协调一致；

3项目管理实施规划在执行过程中应不断检查和调整；

4项目管理结束后，应对项目管理实施规划的经验和问题进行总结、分析并归档保存。

5项目管理组织

5.1.1建设工程项目的开发与建设，项目发包人或项目承包人均必须建立专门的项目管理组织负责实施。

5.1.2为了保证项目开发建设的顺利进行，项目组织必须按照项目的不同阶段的实际需要，组织相应的专业组织适时地参与项目实施，并有效发挥作用。

5.1.3参与项目实施的专业组织的多寡和种类应依据项目的性质、复杂程度、建设单位的需求、自身的专业能力及项目的发包模式确定。

5.1.4除了由项目组织通过招标分别确定项目设计单位、施工单位以及造价估算与控制单位的常规发包模式以外，项目组织应依据项目的特点和本身的需求，采用设计-施工发包、设计-采购-施工一体化发包或指定项目管理单位等不同的发包方式。

5.1.5参与工程项目的各方组织应遵循以下原则建立项目组织机构：

1职能明确，可以为项目提供相互协同的全方位服务；

2组织构架科学、合理，与所须履行的职能相适应；

3工作人员必须具有相应的从业资格并经遴选任用，能够有效履行相应的职责；

4项目组织机构应得到派出组织授予的与其职能需要相适应的权力；

5项目组织机构应有明确的管理目标；

各部门及所有工作人员应有明确的责任。

6在项目的不同阶段，组织机构应保持相对稳定，并根据实际需要作相应调整。

5.2.1建设单位应是工程项目的发起者、投资者和工程建设的组织者，在项目建设前期负责工程项目的投资决策、资金筹措、土地征用以及获取项目所需的各种政府批准文件，在工程实施阶段通过招标或其他必要的程序委托工程项目的勘察设计单位、施工单位、监理单位和咨询单位，依据合同向提供工程服务的单位支付费用，在项目结束阶段组织验收、移交及评估。

5.2.2勘察设计单位应根据建设单位的委托，负责项目现场勘察、项目规划、项目设计的一项或多项工作，为项目提供必要的现场勘察报告和规划、设计文件。

5.2.3监理单位应根据建设单位的委托，对项目的质量、进度、投资、安全、职业健康与环境保护目标进行管理，对项目施工阶段的各项活动进行全面的监督。

5.2.4施工单位应根据建设单位的委托，按照项目的设计图纸和其他设计文件进行施工，在合同工期内完成承担的任务。

5.2.5交钥匙工程总承包单位必须对工程项目的设计、采购、施工以及试运行全过程负责，按照合同规定向建设单位交付项目产品。

5.2.6当建设单位采用项目管理委托方式时，接受委托的项目管理单位应按委托服务合同提供项目管理服务。

5.3.1项目建设单位应注册设立项目公司，作为项目法人承担项目投资者与组织者的责任。

当同一投资主体投资建设多个项目时，可以由同一项目公司负责几个项目的建设，每个项目设立项目部可作为项目公司的分支机构。

项目公司可按5.2.1建设单位的作用设立相应的职能部门，也可将其中一部分工作委托给外部的机构完成，并应相应地精简建设单位自身的组织机构。

5.3.2项目的勘察、设计单位应组成专业配套的勘察、设计项目组，以保证按勘察、设计合同完成建设单位委托的工作。

对于重大项目，勘察、设计单位宜向施工现场派出驻地工程师。

5.3.3项目的监理单位应组成以项目总监理工程师为首的、专业配套的项目监理部，负责建设单位委