屈臣氏营销模式效果提升的路径分析管理类毕业论文Word文件下载.docx

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摘要

近几年来，随着中国化妆品行业市场经济得到空前的膨胀发展，化妆品连锁店成为一夜之间的热议主题。

化妆品连锁渠道路线，一直是众多连锁企业所看重的一条生命线，而屈臣氏在整个化妆品连锁行业中可以说是非常成功的连锁企业，通过对屈臣氏营销模式效果及其绩效分析，探讨出屈臣氏效果提升的路径设计，为其他连锁企业提出引导性的发展策略，及时分析自身企业的发展现状，从而实现连锁企业更加健康稳步地发展。

关键词屈臣氏营销模式绩效分析路径设计

Abstract

Infewyears,Chinesecosmeticsindustrymarketgetunprecedentedexpansiondevelopment,cosmeticschainstorebecomethethemeofhotdebateinonenight.ThechannelsofCosmeticschainhasbeenthelifelineofcosmeticschainenterprises.Watsonswasoneofthemostsuccessfulcosmeticschainenterprise.Throughtheanalysisofthemarketingeffectandtheperformance，discussingthepathofenhancementeffectofWatsons,putforwardthedevelopmentstrategyforothercosmeticschainenterprisesandwiththetimelyanalysisoftheirownpresentsituation,thechainenterprisescanachievemorehealthyandsteadydevelopment.

KeywordsWatsonsMarketingmodelPerformanceanalysisPathdesign

1前言

这几年间，随着中国化妆品行业市场经济得到空前的膨胀发展，化妆品连锁店成为一夜之间的热议主题。

化妆品连锁渠道路线，一直是众多连锁企业所看重的一条生命线，而屈臣氏在整个化妆品连锁行业中可以说是非常成功的连锁企业。

尤其是作为个人护理用品店，屈臣氏更是独树旗帜，遥遥领先。

与此同时，面对台湾康是美和香港万宁的直接竞争，本土品牌的发展，国外资本的注入等等，屈臣氏本身如何才能更好的发展，对其他化妆品连锁企业又有怎样的借鉴意义，都是我们研究分析的目的。

作为化妆品连锁企业发展中的旗帜，又面临激烈竞争的屈臣氏，研究其营销模式可谓意义重大。

研究屈臣氏的发展现状，分析屈臣氏营销模式的效果及其绩效，探讨分析其营销模式效果提升的路径，从而为其他连锁企业提出引导性的发展策略，及时分析自身企业的发展现状，最终实现连锁企业更加健康稳步地发展。

2屈臣氏营销模式现状及成功因素分析

如今，屈臣氏的业务遍及亚、欧等四十多个国家，全球门店超过七千家，每周为数百万的顾客服务。

然而随着国内个人护理用品业整体市场的发展和壮大，本土品牌的崛起、国际优质资本的注入，屈臣氏高竞争壁垒的神话被打破了。

直到2006年，发展了17年的屈臣氏竟然还没有形成任何针对顾客“价值管理”而设置的积分管理措施，连企业官网也在05年开始。

不得不说屈臣氏对于“直复式营销”和“客户关系营销”相关联应用技术的无视和冷漠。

因此，屈臣氏的发展仍然需要进步。

2.1发展历程

1828年，有一位叫A.S.Waston的英国人在广州开了家西药房，取名为广东大药房，即是后来的屈臣氏。

1841年，香港成为英国殖民地，屈臣氏大药房南迁，从此与香港同步成长，南迁后屈臣氏迅速多元化发展，开始生产汽水和药品并拓展零售业务。

七十年代，和记黄埔与屈臣氏的关系日趋密切，最后和记黄埔在一九八一年完成收购屈臣氏的业务。

屈臣氏集团是和记黄埔集团的分支，旗下拥有屈臣氏商店、百佳超级市场、丰泽电器、冰淇淋、蒸馏水、饮料等制造业及卫星咨询服务，是颇具历史的集团。

屈臣氏集团一贯重视品质，致力为亚洲区各地提供优质店铺和购物设施，以及种类丰富的产品，以满足消费者日新月异的需求，从而改变了香港及亚洲区零售个人及用品制造业的面貌。

如今的屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品店零售商之一。

屈臣氏在“个人立体养护和护理产品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了700多种自有品牌产品。

屈臣氏的愿景是希望成为世界各地消费者心目中的首选商店，提供丰富的商品，优惠的价格、舒适享受的购物环境以及便利的消费资讯。

时至今日，屈臣氏的业务遍及亚、欧等四十多个国家，全球门店超过七千家，并雇用超过98,000名员工，每周为数百万的顾客服务。

2.2营销成功因素分析

2.2.1概念营销和主题营销

分析屈臣氏成功的一个重要因素就是创新的概念营销和主题营销。

如果能做到行业第一，就加油做行业第一。

如果做不到行业第一，就要细分一个行业，在这个细分行业里做第一。

如果细分行业里也难以做到第一，那就创造出一个概念、定义一个新行业，在这个行业里做第一。

在这里，屈臣氏做到了。

它创造出了一个“个人护理专家”的主题商店的概念，打造了自己的一片蓝海。

以至于现在就算还没有在屈臣氏购物过的顾客，只要一提到屈臣氏，大家就知道它“个人护理专家”的美名，其品牌影响力可谓深入人心，其概念营销可谓大获全胜。

不仅如此，屈臣氏的主题营销做的也是相当的到位。

屈臣氏个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、欢乐”（health，good，fun）三大理念。

药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”。

美容美发及护理用品占比重最大，表达着“美态”的概念。

至于“欢乐”理念，走进屈臣氏任何一家门店，迎接顾客的首先是欢乐的音乐，让人感到快乐舒适，还有摆放在商店里独有的趣味公仔及糖果精品，一些可爱的标志例如“心”、“嘴唇”、“笑脸”等都会出现在公司的货架上、收银台和购物袋上，这一切都给消费者欢乐、温馨、有趣的感觉，向消费者传递着乐观的生活态度。

由于卖的是“健康”、“美态”、“欢乐”，所以消费者走进屈臣氏店的时候，自己感觉不是走进一家超市，而是到了贴心的护理店。

再加上屈臣氏在国内首次巧妙地提出“个人护理专家”的概念，可谓“一箭多雕”了，既奠定了自己护理专家的领先地位，又迎合了目标顾客个性化的需要，更具有创造性的是倡导了一种全新的生活态度，帮助人们在健康美容方面做出积极的改善，从而更快乐地享受人生。

2.2.2市场定位

众所周知，如今的零售业的竞争可谓群雄逐鹿。

本土品牌要发展，外国品牌也要发展，面对日益激烈的竞争，根据对亚洲各国市场多年的观察和分析，屈臣氏发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量的时间去寻找更便宜或是更好的产品，即使不是周末，你也能在大街上看到很多购买美丽的女性。

这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18岁--40岁的女性，特别是18岁-35岁的时尚女性。

屈臣氏的市场定位无疑是正确的。

这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的，她们都已成年，自食其力的能力强，喜欢用最好的产品，追求美丽追求时尚，尤其爱冲动消费，只要喜欢，这就够了。

2.2.3门店和卖场布局

屈臣氏独特的门面设计和理念，成为化妆品连锁行业中突出的风格特色，整体形象的统一和定位理念也融合在一起。

　　屈臣氏采取了货品区域划分的策略，给人十分整体的感觉。

针对受众不同的需求特点，进行有效的划分。

货架之间使用商品进行巧妙的隔断，使得受众能够非常轻易的找到自己所需的产品。

货架设计的相当巧妙，分为三层。

无论任何身高的消费者，都可以轻松的拿到自己所需的产品。

整体设计非常符合人体工学理论，店铺整体氛围轻松又自然。

货品取放都很方便，还巧妙地在收银台附近设立自选产品区域。

优惠商品始终放在较为醒目的货架处，让消费者能够非常快速的获取自己所需的商品。

2.2.4终端营销

终端营销是直接以顾客为对象，实施各种营销活动，以追求合理、最大顾客让渡价值和顾客满意度的一种全新的营销模式。

而屈臣氏的终端促销主要体现在以下二个方面:

低价促销和终端信息的反馈调研。

从2004年推出低价策略以来，屈臣氏不断挖掘目标消费群体广泛喜好且具有价格竞争优势的时尚个人护理产品，并在此基础上不断调整低价产品的组合，以迎合更多新、老顾客的广泛需求。

经过了近两年的发展与升级，2006年屈臣氏更以“出位”、自信的低价保证--“买贵了，半价退还”与消费者一同庆祝屈臣氏中国第200家店的开业。

与此同时，屈臣氏还把低价保证的对象范围放大到店内1，000多种产品，从品质到包装全方位考虑顾客需求。

这样的促销让消费者买得舒心，用得开心，同时也为屈臣氏赢得了丰厚的利润，巩固了自己的市场老大地位。

屈臣氏不仅巧妙地运用了低价策略来促进销售，还更好地运用了自己掌握丰富的上游生产资源这一优势，它将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。

屈臣氏的终端信息反馈和调研了解是他们主要的竞争优势之一，是整个定位中不能缺少的一环。

在店内，有时候会有神秘便衣员工对顾客说，你对本店的需求有哪些满意和不满意的，对本店的服务感觉怎样，对本店产品价位看法如何等等，可见屈臣氏对终端信息反馈调研的用心。

2.2.5细节管理

屈臣氏的营销手法，可以说是非常细致的。

它倡导“健康、美态、快乐”，然后所有的货架、收银台、购物袋上都设计有可爱的标志，让消费者时时刻刻找到温馨、愉快、有趣的感觉。

为了更方便顾客，以女性为目标客户的屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米，将走廊的宽度适当增大。

另外店面颜色多使用浅色，让顾客更容易兴奋起来。

每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，商品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选。

在商品的陈列方面，屈臣氏注重其内在的联系和逻辑性，按化妆品－护肤品－美容用品－护发用品－时尚用品－药品的顺序摆放。

屈臣氏还在不同的分类区域推出不同的新产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的购买兴趣。

不仅如此，屈臣氏还制定出了非常简单细致的顾客服务标准。

例如，递购物篮。

当发现顾客手中的物品超过2件时，第一时间问顾客是否需要购物篮，当发现顾客提满一篮商品，帮忙拿到收银台，让顾客时时感受到被关心，被重视。

这些都体现出了屈臣氏做事注重细节的特点。

2.2.6社会营销

企业生产经营不仅要考虑消费者需要,而且要考虑消费者和整个社会的长远利益。

企业是社会的企业，要做到“取之于民，用之于民”。

2002年，屈臣氏个人护理店与香港癌症基金会发动“粉红革命”向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。

2003年底，又成功支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动，集捐款达235，800元，令500名失学女童重返校园。

这些活动充分体现了屈臣氏的社会责任感，取得了巨大的社会反响。

当年商店的营业额获得了82%的增长，更重要的是为企业树立了良好的社会形象，提高了企业品牌的知名度和美誉度。

　　在商业气息浓厚的今天，社会营销更有利于让受众接受企业的宣传信息。

因为营销中体现出来的强烈的社会责任感能使公众对企业和品牌产生信赖感和好感，而且能够较长久地保持，从而使企业得到公众的认可，深入地打动消费者，使消费者在今后的购买行为中自觉选择本企业的产品，从而促进产品销售，为企业创造经济利润，强化企业的生存和发展能力，确保企业永续经营。

2.2.7连锁经营

连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。

屈臣氏能够成为连锁企业的佼佼者正说明了连锁经营的优势：

一是形成较高的群体竞争力，可获得规模经济效益；

二是节约采购成本、运输成本等各种费用，屈臣氏统一广告，统一店铺装潢正体现此点；

三是高销售能力，屈臣氏的终端销售、低价促销等已深入人心，并取得不俗的成绩；

四是高组织化程度，连锁店是商品流通领域一种组织化程度很高的组织形式，这种集零售、批发、甚至生产职能为一体的组织形式，有反映快、调整灵敏、环节少的优点，从而使连锁企业更有余地降低销售价格，吸引消费者，增强竞争力。

总结经验我们会发现，屈臣氏1989年进入中国，截止2005年用了16年时间才实现开店100家。

然而到2009年末，时间只过去四年屈臣氏却实现开店500家，在2011年将实现开店1000家！

从开店100家到1000家仅仅6年，这不仅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整个连锁经营战略的巨大成功。

3屈臣氏营销效果的制约因素

3.1人才瓶颈

2005年，在中国全面开放零售业市场后，零售业面临着前所未有的激烈竞争，在连番的价格战、服务战后，一场人才争夺战悄然拉开。

在财富论坛期间，不少世界500强企业异口同声地表示，目前在中国的扩展所面临的最主要的问题并非资金，而是人才。

　　对于连锁企业的佼佼者屈臣氏来说，其人才瓶颈早已显露。

事实上，屈臣氏内地快速拓展早有计划，但却没能一帆风顺。

2004年屈臣氏抛出了到2010年内地开店1000家的计划，但实施头一年就遭遇巨大挑战。

按原计划，屈臣氏的内地门店规模截止2005年年底就应达到200家，但是由于屈臣氏遭遇了选址等一系列客观难题，没能完全实现计划。

针对这个问题，屈臣氏已经在全国范围招募了40名选址经理，力图确保2006年的快速扩张计划。

此外，屈臣氏今年还计划投入6000万元增强IT作业系统，并在北京、上海和广州设立3个培训中心，计划招募1400名新员工。

　　但是，随着屈臣氏中国本土化进程的加快，人力资源系统的链条还是最早断裂了，因为迄今为止，中国屈臣氏公司人力资源的主要缺口远不止选址经理，有急需引进的采购主任，肩负屈臣氏自有品牌开发的采购主管，负责屈臣氏宣传和推广的市场部干部，还有负责各地店铺管理的区域经理，以及优秀的店铺经理和储备干部队伍。

3.2选址不够科学

零售业中曾经流行过这样一句话——零售最重要的是什么，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。

我们到底选址在哪？

城市还是农村？

一二级市场还是三四级市场？

商业区还是居民社区？

购物中心还是现代商超？

对化妆品店以及几乎所有零售商而言，选址对生意的影响甚至超过70%。

以往屈臣氏只立足于国内大中型城市，根据自己的目标客户流动水平来指导选址策略，一直以来，屈臣氏认为最繁华的地段是屈臣氏的首选；

次之是有大量客流的街道或是大商场、机场、以及A级写字楼。

但是，如果对比一下在选址问题上堪称楷模的肯德基，就会发现屈臣氏在选址策略上是多么的不成熟。

所以，屈臣氏若是还将固守自己原有的一套店址评估老套管理工具，坚持以租赁条件表、商圈及竞争条件表、现场情况表、综合评估表为条件反射原则进行作业，又怎能保证拿到有利的位置和好的商铺呢？

所以屈臣氏的选址需要更加科学合理，这样才能更好持续地发展。

3.3盲目发展自有品牌

在2004、2005年间，屈臣氏自有品牌在中国的业务增长显著，并在商品的销售中占据了21%的市场份额。

自有品牌的品种数量也由最初的约200个产品类别，迅速增长到目前的700多个，有利的增加了屈臣氏的利润收益。

　　但是进一步研究屈臣氏自有品牌的市场策略，我们会发现，屈臣氏在自有品牌的开发上主要以店内畅销品和潜力新品为主要目标，采取贴身跟进的策略，每当潜力新品在店内的市场表现和数据分析指向呈明显增长态势时，屈臣氏就会立即进行仿制品种的跟进，它缺乏自身在个人护理领域的强势高端品牌。

　　自有品牌的盲目发展，还体现在其产品质量的缺失。

由于屈臣氏所有的自有品牌全部来自于珠三角和长三角地区的贴牌加工生产，除了对其产品品质的质疑外，还需考虑：

谁在控制产品的品质，谁又在跟进产品质量；

屈臣氏在自有品牌产品的生产过程中，将工作重点只放在了外包装和低价策略上，相比对于产品内在品质和附加值的关注可谓少之又少。

3.4内部人才管理欠佳

在2005年一年间，全球50家最大的商贸零售企业中已有近30家进入中国，涉及百货、医药、家电、建材、超市等多个领域，沃尔玛、家乐福、易初莲花、苏宁、国美、复星医药等零售巨头都处于“常聘”和“长聘”状态。

人才的引进、人才的培养以及人才输送，已经成为了各零售企业人力资源部门的核心工作。

可是光引进人才远远不够，企业更要学会如何管理人才，如何让人才为公司创造更大的利润。

同时也让人才感觉到公司对他的关注和照顾，并且人才愿意成为公司的忠诚员工。

因此，企业对员工的激励政策和管理制度将会直接影响到人才的去留。

换句话说，人才的流失意味着企业宝贵财富的流失。

可是看看屈臣氏的人才管理体系，它一面在对员工灌输着企业文化，事业留人、发展留人的幌子也在一次次地被撕破，看看从见习主管→店铺主管→副店经理→店铺经理→区域主管→区域经理，其晋级阶梯不可谓不严，底层员工都明白不想当将军的士兵不是好士兵的道理，但是在屈臣氏业务管理系统内，似乎还没有哪一位普通员工、基层干部得到了个人发展和事业升迁。

试问，这样的管理体系怎能留住人才，又怎能让基层员工有动力去努力为公司创造价值呢？

面对200家门店的生意规模，屈臣氏企业人力资源开发和培养方面已经反映出问题，又怎能设想生意规模发展到更大呢？

所以屈臣氏的人力资源管理问题急需解决。

3.5严重忽视直复营销和客户关系营销

2006年，屈臣氏已经发展了17年，销售喜人，可是看看她的企业网站，却让人疑惑。

除了直白式的网站页面和后台系统配置，更不可思议的是，屈臣氏将网站资源竟然变成了随意进行海报张贴的大黑板。

另外，经常去屈臣氏的消费者都应该知道，屈臣氏到现在为止，店内除了琳琅满目的“折后商品”和在收银台处醒目提示的“限制换购”讯息，是没有任何针对新、老顾客“价值管理”而设置的积分管理措施的（或消费者会员卡），也许中国屈臣氏公司高层觉得确实是没有这个必要。

如果再看看屈臣氏于2005年才开通的企业网站，我们自然就会理解和原谅屈臣氏，为什么对于“直复式营销”和“客户关系营销”相关联基本应用技术的无视和冷漠。

个人护理用品店是相知型的情感美丽产业，需要人与人的有效互动！

屈臣氏对于直复式营销和客户关系营销的偏废，造成了目前屈臣氏在市场企划领域对于目标顾客的价值链管理一片空白，没有办法区分新老顾客的生意贡献，对于持续锁定忠诚顾客的消费偏好更是无计可施。

面对个人护理用品市场竞争的加剧，屈臣氏如何自动自发的加高自身的竞争壁垒，提高营销技术门槛、升级客户服务附加值等问题，将是其需要认真思考和亟待改进的问题。

4屈臣氏营销效果提升的路径设计

4.1加强企业人才培养

人才分为四种：

“人财”，是指能为公司带来财富的人；

“人才”，指有思想又有能力的人；

“人材”，指没有思想但能按公司要求做事的人；

“人裁”，指没有思想、能力，又不按公司要求做事的人，就是会被公司裁掉的人。

对任何一个企业或公司来说，他们需要的都是有思想有能力，又能为公司创造财富的人。

企业不仅要引进人才，更要合理利用人才，并留住人才。

另外，国际HR专家也曾指出，“市场的竞争就是品牌的竞争，品牌的竞争就是产品的竞争，产品的竞争就是人才的竞争。

”此前，易初莲花总部人力资源负责人就明确表示，各零售企业普遍感觉最为紧缺的就是优秀的采购和营运管理人员。

因为采购经理需要有本科以上学历，英语6级以上，至少5年以上相关行业工作经验，熟悉相关品类货品的采购流程以及供应商资源，在操作上能保证采购体系的有序运作，避免大量成品变成库存，从而减少库存占压资金。

区域经理则需要负责各个区域业务拓展，制定各地门店的扩张计划，选择合作伙伴，制定区域发展规划等等。

一般强调有10年以上商贸零售业工作经验。

这两类高端人才可谓奇缺。

对于作为连锁企业佼佼者的屈臣氏来说，累积人才是其最好的储蓄。

在2005年间出现的人才大缺问题更是证明了高素质人才团队对企业的重要性。

对于连锁经营的屈臣氏，经营型人才的培养和系统管理的有效跟进是其关键所在。

因此，屈臣氏要努力培养自己的选址经理，引进对接和应对供应商的采购主任或采购助理，招募肩负屈臣氏自有品牌开发的采购主管，以及负责屈臣氏宣传和推广的市场部干部，还有负责各地店铺管理的区域经理，以及大批优秀的店铺经理和储备干部队伍。

只有更好的人才培养与引进计划，屈臣氏才能发展的更顺利，更健康。

4.2先进的选址理念和技术

零售最重要的问题就是选址问题。

因此，科学合理的店铺选址是零售成功的一半。

科学合理的选址应该选择在商业中心、繁华地带、人流量旺盛的地段，消费能力好的地方，还要跟自身店铺经营产品定位相符合。

　以往屈臣氏只立足于国内大中型城市，根据自己的目标客户流动水平来指导选址策略。

但是，让我们对比一下肯德基，就会发现屈臣氏在选址策略上要学习的地方还有很多。

肯德基在选址问题上坚持的一贯策略包括三个方面：

一则，商圈的划分与选择，通过划分目标商圈再进行数据筛选最终选择有效商圈；

二则，对于聚客点的测算与选择，首先确定目标商圈范围内最主要的聚客点的位置，再结合考虑人流的主流动线是否被竞争对手覆盖和拦截；

三则，聚客点的选择影响商圈选择。

除此之外，还有屈臣氏选址操作作业流程值得讨论，肯德基的选址却是非常严谨和慎重的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。

所以，屈臣氏要好好学习肯德基的先进的选址操作作业流程，吸取肯德基等选址优秀企业的经验，让好的点子方法为自己服务，同时也要注意企业对选址人才的引进与培养。

4.3正确发展企业的自有品牌

自由品牌可以提升企业的利润，也可以损害企业的原有品牌。

屈臣氏发展自有品牌，对企业有一定的贡献，却由于盲目发展带来了一些问题。

因此我们要探讨怎样正确发展企业的自有品牌，怎样发挥企业产品的创新与模仿优势。

一要有合适的自有品牌定位。

企业经营自有品牌，首先要解决品牌的定位问题。

做好自有品牌定位，除了要保持自有品牌定位的统一性、避免定位混乱之外，还应着重思考以下几个问题：

自有品牌本身的风格是什么？

能提供怎样的价值？

自有品牌形象又是什么？

二要选择合适的制造商。

商家应多考虑生产能力过剩而市场开拓能力较弱的制造商。

三要选择合适的自有品牌产品类别。

不同类别的产品，消费者的消费心理不同，因此并非所有产品都适合自有品牌的跟进。

四要建立稳定的生产基地。