河南三大现象.docx
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河南三大现象
河南三大现象
一、亚细亚现象
在整个90年代的中国商业史上，“亚细亚”都是不可或缺的一页。
90年代初，刚刚诞生的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
它是国内首家在中央电视台做广告的商场。
一篇“中原之行哪里去——郑州‘亚细亚’”，使无数从未到过郑州的人，都已见识了亚细亚商场那清新典雅的营业大厅及秀媚热情的迎宾小姐。
一位天津小学生给亚细亚商场总经理写信说：
老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：
“到‘亚细亚’，当营业员!
”
“亚细亚”对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。
90年代初，当时的商业部长胡平倡导“商业文化学”，由于认知程度的差异，全国各地大商场响应者寥寥无几；这时“亚细亚”挺身而出，配合胡平的倡议，把自己的这些试验统统称为“文化”。
在国内商界空缺明星的90年代初期，郑州“亚细亚”当仁不让地补上了这个位置。
全国各地的商业单位及其他团体接踵而来，到“亚细亚”访问、取经。
它的所作所为被媒体称为“亚细亚现象”（亚细亚商场总经理王遂舟曾志得意满地说：
全国的商场，能被命名为“现象”的，只有“亚细亚”一家）有关的报道连篇累牍，彼伏此起。
亚细亚商场政研室将所搜集到的传媒报道每年编辑一本，书名分别为《初生的太阳》、《光明的太阳》、《灿烂的太阳》，至此已是如日中天了，后面怎么办?
1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国时，“亚细亚”闻风而动，决心大举发展连锁霸业。
它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。
它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型连锁店。
由于资产所有者的不同，河南境内的连锁店仍以“亚细亚”为名，省外连锁店一般称为“仟村百货”。
每到一地，它都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告、盛大的开业仪式、为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。
这些地方的人们，得以亲身体察闻名已久的“亚细亚”风范。
但是接触的时日既久，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了。
它的水土不服，它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点如在聚光灯下，皆暴露无遗，以至每一家亚细亚连锁店虽然从形式上立了起来，但因缺乏内在的、实质的支撑，难以具备真正的生命活力，难以融入当地的经济环境及百姓生活中。
广州“仟村百货”开业时，当地报纸审慎地批评它“不惜血本打价格战”，“经营费用大，恐怕难以为继”；上海“仟村百货”关门后，《中国商报》呼吁上海商界应广泛关注“仟村现象”，切莫蹈其覆辙；1998年5月25日，当经历了厂家大批撤货的北京“仟村百货”决心转变经营业态时，《北京日报》以整版篇幅关注并剖析“开业时引得京城10万百姓赶大集的‘仟村百货’，为何如今一派萧条冷寂?
”
曾经令王遂舟引以自豪的“亚细亚现象”，终于演变成了不景气的“仟村现象”——从1994年起，全国各地媒体对“仟村百货”及其他亚细亚连锁店的报道以批评、贬抑为多。
纵览“亚细亚”兴衰历史，我们得到的最为突出的印象，就是它一马当先、奋不顾身地在零售业领域进行了诸多市场化试验，这是对传统文化所强调的含蓄、克制、稳定、和谐精神的一种叛逆，也构成了对现行经济秩序、社会秩序的多方位冲撞。
然而，这些试验又是企图将自然经济思想嫁接于现代化的规模经济，是企图以政治运动的手段实现企业的经济目的。
因此，试验所产生的社会效果远远大于其经济收益，甚或会走向经济目的之反面，这包括对企业有限资源的随意浪费，试图超越自身能力的“跃进”，以及从根本上对市场经济客观规律的蔑视与违背等。
最终，它也走向了自己所追求的社会效果的反面。
发展大型商场连锁经营，是“亚细亚”最大的一次试验，也是它最大的一次冲顶未果——它吹出了一个大大的泡沫，吹炸了。
在一个令人困惑、焦虑与躁动不安的时代，每个人、每个企业、每个团体都承受着前所未有的现实压力，也都面临着多不胜数的机遇和诱惑。
因此，我们比以往任何时候都更加渴望成功，更加惧怕失败。
什么是成功?
什么是企业的成功?
什么是零售企业的成功?
企业的成功只能针对经营企业的目的而言——偏离了目的的其他方面的成功不能算作真正的企业成功；某段经营过程或某种经营手段的成功也不能等同于企业目的的成功。
表面和虚幻的成功通常五彩缤纷，光芒耀眼，并带给当事者以吸食鸦片般的振奋。
但当鸦片的麻醉作用过去后，瘾君子总会流泪、难受、空虚失落。
他要不顾一切地再次寻觅、享用毒品，来体会新一波甩脱现实的快感。
当企业成功的幻象逐渐淡漠、消失后，经营者内心立刻产生的最大冲动，便是要重新看到这种幻景，重新体验到巨大的、欲仙欲死的“成功”快感。
“亚细亚”扩张失败的结局已无可置疑。
此前它是否真正拥有过成功?
如果有，那又是什么样的成功?
这样的成功与后来的失败之间，有着怎样的一条深潜的通道?
这一切问题不仅值得中国的零售业反思，值得中国的企业界反思，也值得一切关心中国企业和中国经济命运的人们反思。
盲目扩张
1993年，为运作股票上市，亚细亚商场改组为亚细亚集团，与此同时，推出了一个庞大的连锁经营体系构想：
准备在几年中跨出“河南18地市———全国省会城市———世界”三大步。
按此思路，即要在河南全境18个地方、全国省会以上城市、世界上举办过奥运会的城市，建“亚细亚”连锁店。
但不幸的是，由于集团内部高层人士意见不一，“上市”计划流产，这意味着亚细亚扩张的资金支撑体系计划搁浅。
被胜利冲昏头脑的决策者，并没有因无资金保证而慎言扩张，而是盲目铺摊子，靠巨额贷款背水一战。
请看：
1994年5月10日，注册资金1500万元、郑州亚细亚股份有限公司占40％股权的南阳亚细亚商厦开张。
接着，濮阳、漯河、开封等地亚细亚商厦相继开业。
省外的“仟村百货”也在北京、上海、福州、广州、成都纷纷登场。
庞大的连锁体系还未健全，不幸就一个接一个而来。
据一位知情者告知，南阳亚细亚一开业就亏损经营；广州仟村百货停业；西安仟村未开业就销声匿迹……债务、官司缠身。
由于为省内参股企业与外地“仟村百货”供货的资金不能及时回收，郑州中心店承担了事实上的压力，仅拖欠贷款就达7000多万元，其中，郑亚拖欠贷款达4000万元之多。
郑亚举步维艰。
管理不善
公关策划，失之偏颇。
商场，一头连供货商，一头连顾客。
但亚细亚的一系列公关策划重在“顾客至上”，而忽视了供货商的利益。
有供货商向记者反映：
亚细亚名气大，货好卖，商品部经理想着法子用调整柜台、拖延结算等办法卡厂家。
为有一个好位置，厂家往往得从部门经理买通到营业员。
管理混乱，缺乏监督约束机制。
亚细亚内部高层人士坦言：
开业9年的亚细亚没有进行过一次全面彻底的审计。
听起来，像是在开玩笑，但却是事实。
在这9年中，亚细亚先后换了4任老总，没审计，没交接；商品部头头更是走马灯似地换，也没审计，没交接。
还有一位董事长在一次职工大会上说：
“我一来，从账上查出一笔借款，当时借了800万元，最后还了300万元，既没有合同也没有借条。
给打的收据是付工程款，到时候如果对方赖账的话，这几百万元亏不亏。
”
后备干部缺乏，用人不当。
亚细亚大举扩张，郑亚商场也源源不断向其输送大批业务骨干。
1995年底，广州、上海等地“仟村”要开业，亚细亚领导只好从西安招回数百名青年，短期培训后，老总对着花名册，凭五官、口齿委以重任。
派往开封亚细亚任经理一职的，竟是从未从事过商业的郑亚歌舞团的一名年轻报幕员，不懂成本如何控制，不懂财务如何管理，运作不足两年，赔了7000万元关门。
过高估计自己，听不进不同意见，动辄高起点、高档次，而不做扎实的市场调查论证。
如南阳，不足30万人的地市，当地商业布点已能够保障供应，南阳亚细亚竟投入1．2亿元，又能争得多大市场份额？
这些靠银行贷来的钱怎么还？
亚细亚匆匆滑落。
销售额由1995年的4．71亿元跌至1997年的2．05亿元。
二、郑百文现象
一向以为，上市公司就是现代企业制度的代名词，能够进入上市公司的行列，由于机制的原因，虽不敢说一定是“经济不倒翁”，但总还不至于惨到“人都掉井里了，还总想把耳朵挂住”的地步。
可这回真让我们见识了，郑百文是如何以“业绩泡沫”入市，又如何以“驼鸟意识”疯狂扩张以致失控，最终上演了一出亏损20亿元的大悲剧。
前有“亚细亚”，后有郑百文，真是太巧了，郑州这地界前后放出过两个空前的大“卫星”。
不幸的是这两个所谓的“卫星”原本就是两个精心包装的“气球”，放出去，飞高了自然就要爆裂。
股份上市本是一种集资手段，与之相适应的是企业要有必要的实力以及完全市场化的经营运作机制。
可就是这样一个有着很强规律性的运作，到了我们这块土地上，竟然大大地变了味儿。
一时间，上市公司的多少，尤其是在国有企业基础上转制成了上市公司的企业有多少，成了国企改革在多大程度上取得了成功的最好例证，自然也就成了当地官员彰显政绩的重要筹码。
有了这样的行为准则，不惜造假账以获得上市资格，当然也就毫不奇怪了。
公司上市了，犹如丑媳妇穿上新衣服顶上红盖头被抬到了婆家，接下来的尴尬就是如何揭下盖头面对世人。
从此实实在在地经营？
显然力不从心；就此洗心革面戳破泡沫？
最大的股东——国有资产的支配者们不会答应，他们怎么会容忍一个刚刚上市的公司一夜之间突然倒闭呢，这不是自己找难堪吗？
惟一的选择就是继续把泡沫往大里吹，维持一天算一天，反正到了“泄底”的那一天，自己还不定在不在任上，有什么烂摊子推给下任完事。
如今，泡沫真的破了，20亿元的大亏空不知养肥了多少“不贪白不贪”的人，任职几年的分公司经理，开上了属于自己的价值上百万元的宝马轿车，住上了价值300万元的豪宅。
银行是最大的受害者，可银行是国家的，又有谁真正为这20亿元痛心疾首呢？
最终坑了谁，想必连小孩子都能想明白了。
现代企业制度的种子播撒在传统管理机制的温床上，竟长出了如此可悲的怪胎。
谁该为郑百文以弄虚作假的手段上市负责？
谁该为20亿元贷款的流失负责？
内蒙古10万名孩子面临失学，每人200元就能使他们返回课堂，想想这20亿元能办多少这样的好事，而这样的好事我们又总是要求助于老百姓的“爱心”来解决。
唉！
说什么好呢？
（马龙生）
郑百文:
好大一个“水漂”
摘自：
中国青年报（2000年11月2日）
三、红高粱现象
1995年3月，乔赢注册成立河南省红高粱烩面公司，把西方快餐业概念嫁接到了中原最“老土”的烩面经营上。
1996年2月，红高粱进驻北京王府井大街，距麦当劳王府井店仅22米。
乔赢也成为炙手可热的新闻人物。
但是因扩张太快且资金不到位，红高粱陷入资金危机。
1997年，红高粱开始以入股的方式招收会员。
1998年5月，红高粱的集资因集资户的挤兑而终止。
公司总负债3000多万元，几近倒闭。
1999年，乔赢重新定位，并吸引了美国一家风险投资公司100万美元的风险投资开始筹建红高粱电子商务项目，图谋“东山再起”。
但此前的集资事件让乔赢的“东山再起”划上句号：
2000年，83名集资人联名就红高粱非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局举报。
同年10月，乔赢入狱。
乔赢作为原河南省红高粱集团公司总经理，他因非法吸收公众存款罪，被郑州市金水区人民法院判处有期徒刑4年。
见习记者谭野
郑州、深圳报道
河南省政府一位工作人员透露：
美国ADM集团亚洲公司联合河南双汇集团计划一年内给红高粱投资2000万人民币用以启动项目，目前资金已到位500万左右。
最近一个消息在流传：
红高粱创办人乔赢已经出狱，要重新筹建红高粱，并在今年4月上旬获得数千万元的风险投资——红高粱有望在年内“复活”。
与入狱时的“轰动”不同，乔赢的出狱几无人知。
据知情人士透露，乔赢因“在狱中表现不错”于2003年4月中旬，以假释的身份走出了郑州市看守所的大门。
河南财经学院一位不愿透露姓名的教授则对乔赢的提前出狱如此分析：
“河南有三大现象，亚细亚现象、郑百文现象和红高粱现象，亚细亚已经‘无力回天’了，郑百文也被山东三联并购了，只有红高粱还有再度崛起的可能，乔赢的出狱可能与这有关，如果乔赢再把红高粱做起来的话，政府的脸上也有光。
”
4月29日，记者通过多方努力联系到了乔赢，但被媒体评为“最有炒作天分”的乔赢选择了沉默。
他不愿对种种猜测做出评价。
乔赢告诉记者：
“从去年8月我就开始筹划重建红高粱了，红高粱是我生命的一部分，我不可能轻易放弃。
”
乔赢说：
新的红高粱无论是从制作工艺、产品品种，还是从市场定位和营销策略上都会有很大的不同。
记者问“何时能吃上一碗新的‘红高粱’”？
乔赢答：
“指日可待！
”
有消息说，红高粱的店面运营模拟系统将在五一之后启动。
河南省政府一位工作人员透露：
美国ADM集团亚洲公司联合河南双汇集团计划一年内给红高粱投资2000万人民币用以启动项目，目前资金已到位500万左右。
记者分别致电美国ADM公司亚洲分部（香港）和河南双汇集团，但都没有得到肯定回答。
乔赢对此没有承认，也没有明确否认。
他只是表示，希望能务实地去做一些事情，而不是事先大肆张扬。
他说：
“行动是最为重要的。
”
4月29日上午，乔赢接受了本报的独家专访。
红高粱的“死穴”
《21世纪》：
我想知道，你在2000年入狱的那一刻是什么样的感受？
乔赢：
开始的感觉是一片黑暗、近乎绝望，但是心底又有一种声音告诉自己不能这样。
我是学哲学的，就以辩证的视角来看待入狱，这也许是一个机会，让我静下心来考虑一些问题，为以后的发展做足积累，原来一直忙生意，根本没有太多的时间来考虑。
《21世纪》：
你在狱中的生活是怎么安排的？
乔赢：
我每天早上5：
30就要起床，晚上12：
30之前也从没有睡过觉。
在这期间我要看书、思考和写作，总是感觉时间不够用。
另外，每天我还要锻炼身体，经常洗冷水澡。
《21世纪》：
红高粱为什么会失败？
乔赢：
企业的经营管理与中医治病很相似，中医治病的基本原理就是使周身的经络畅通，达到阴阳平衡，用现在的话说叫从“无序”到“有序”。
企业也是这样，通过企业各个系统的协调，使信息畅通，达到有序化。
然而，人身上有几个生死攸关的穴位，如果这些穴位不通的话，就有生命危险，这些穴位被称为“死穴”。
企业也存在着“死穴”。
红高粱失败的原因就是被点中了“死穴”。
《21世纪》：
红高粱“死穴”是什么？
乔赢：
一是政策与法律风险，二是投资风险。
《21世纪》：
政策与法律的风险？
乔赢：
对，这是我进入商界以来体会最深刻的一个问题，我把它列为第一教训。
搞企业以来，我不知道写过多少份商业报告和可行性分析，每当写到风险分析时，对政策和法律风险总是一笔带过。
我做梦也没有想过自己会坐到法庭的被告席上接受审判。
但是入狱让我体会到：
你可能随时坐在法庭上，你不会因为“根正苗红”就不违法。
以我为例，在红高粱净赚几百万元的时候，我仍过着非常节俭的生活，买双新袜子都不舍得。
在红高粱危机最大时，我想的不是保住自己的钱财，而是保住红高粱的品牌。
因为我知道，红高粱已经不是我自己的事情了，而是中式快餐业的一个代表性企业。
我当时想，宁愿损失自己企业的利润，也不愿给民族企业脸上抹黑。
我的思路没有错吧？
然而，红高粱还是进入了“死穴”。
我希望所有经商的老板和企业家们再忙也要多学一些法律，特别是我国的新刑法，仅经济犯罪条款就有近百条，也许你不是故意的，也许你的出发点很好，但你如果不认真掌握刑法的有关条款规定，你可能随时就会坐在法庭上。
《21世纪》：
以红高粱为例，你是如何理解投资风险的？
乔赢：
第一家红高粱的开设从投资角度看是非常成功的。
当时我借了40多万元，花了三个多月筹建，开业第四个月就收回了投资。
当年税后利润189万元。
这件事给我一个启发：
不要等有了钱再开始创业，只要项目好，不愁没有钱。
我想这个体会不会有什么错，而且很有意义。
因为在知识经济时代，创新力、信息和知识就是最大的财富。
由于我坚信我的投资理念———不要等有了钱再开始行动，并且在投资实践中将此理念绝对化了，后来演绎了一出出“骑虎难下”的悲剧。
这导致后来采用集资的办法来解决资金问题，可以说是红高粱先被点中“投资风险”的死穴才导致“法律风险”的死穴被点中。
连锁的“歧途”
《21世纪》：
你怎么解释“红高粱开单店赚钱，店越多却赔钱的现象”？
乔赢：
当时特别流行一个观点，叫做“零利润经营”，意思是，做企业不要把利润放在第一位，要迅速扩张，把企业规模做大，不要怕负债，要造声势，要做个知名品牌，然后，做上市公司。
我不仅接受了这种观点，而且还认为获得了经商的“秘诀”，开始实践这个“策略”。
当经营遇到困难甚至不赚钱时，我的指导思想就是“零利润经营”。
公司计划三年不要利润，先要规模和品牌，后求利润。
结果三年下来一败涂地。
《21世纪》：
你是不是后悔当初选择了“连锁”这种扩张模式？
乔赢：
“连锁”没有错，国外许多公司的成功就是很好的证明，只是我在做连锁时太多关注“数量”而忽视了质量。
1998年，在跟一位建筑设计师聊天时，我问他：
建筑设计必须要遵循什么原理？
他说，必须遵循一个基本公式：
A≥N／S。
意思是说，地基决定层高。
连锁业就像盖房子，资金、技术、管理和营销等连锁体系的结构是地基。
它决定连锁的规模（店数）和速度。
违背这个原则，连锁大厦就要倒塌，企业就会失败。
那种以为“品牌好就可以无限复制”的想法是幼稚的，红高粱当时就得了这种幼稚病，品牌不是万能的。
《21世纪》：
您如何理解知名度和名牌之间的关系？
乔赢：
什么是名牌？
名牌是质量、管理、效率的标志。
名牌中凝结的是先进的文化、理念。
事实上，名牌背后有无数次的失败，它需要突破一个又一个的“瓶颈”，克服一个又一个的困难，经过无数次市场的考验。
在打造企业知名度方面，红高粱是很成功的。
但是我犯了一个错误，那就是把知名度与名牌混为一谈了。
另外，还有一个观念支配着我，认为只要是名牌，就一定能赚钱。
有了这个观念以后，就过分注重知名度的炒作，而忽视了其他内容，尤其是管理和企业效益问题。
《21世纪》：
你要继续“挑战麦当劳”吗？
乔赢：
我对快餐业做过很长时间的研究，最后得出的结论是：
中国快餐业完全有理由赶上和超越西方快餐业。
红高粱当年提出“挑战麦当劳”，有人认为是纯粹的作秀，但我始终认为这不能狭隘地理解为一个小企业对一个巨无霸的挑战，而是一种新的饮食文明对西方工业文明造就的饮食文化的挑战。
从技术上说，“西式快餐和中式快餐说的不是同一种语言”。
《21世纪》：
你怎么理解未来的路？
乔赢：
今天的成功不代表你明天会继续成功，但昨天的失败同样不意味你今天还要失败。
“上坡的路和下坡的路其实是同一条”。
我非常欣赏古希腊哲学家赫拉克利特的这句话。
中国社会转型期特有的一个经济现象-“亚细亚”真相
摘自：
广东《南风窗》杂志
一个误会的“成功”
1998年底和1999年初，位于北京南、北三环的两家“仟村百货”连锁店或转租他人，或关门大吉。
因事发突然，还引起了供货商及内部员工的骚动。
当初设立在全国七大城市的9家“仟村百货”连锁店，如今只剩昆明的一家仍在营业。
而河南省内的“亚细亚”连锁店，也只剩郑州、南阳、漯河各有一家，且都将主要经营方式改为“出租摊位”，靠每月收取一点微薄的租金艰难度日。
4年前一日千里发展起来的“亚细亚连锁经营”，如今又一日千里全面溃退，溃不成军，无处话凄凉。
从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到如今“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，不暇自哀。
吹炸的泡沫
在整个90年代的中国商业史上，“亚细亚”都是不可或缺的一页。
90年代初，刚刚诞生的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
它是国内首家在中央电视台做广告的商场。
一篇“中原之行哪里去——郑州‘亚细亚’”，使无数从未到过郑州的人，都已见识了亚细亚商场那清新典雅的营业大厅及秀媚热情的迎宾小姐。
一位天津小学生给亚细亚商场总经理写信说：
老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：
“到‘亚细亚’，当营业员!
”
”亚细亚”对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。
90年代初，当时的商业部长胡平倡导“商业文化学”，由于认知程度的差异，全国各地大商场响应者寥寥无几；这时“亚细亚”挺身而出，配合胡平的倡议，把自己的这些试验统统称为“文化”。
在国内商界空缺明星的90年代初期，郑州“亚细亚”当仁不让地补上了这个位置。
全国各地的商业单位及其他团体接踵而来，到“亚细亚”访问、取经。
它的所作所为被媒体称为“亚细亚现象”（亚细亚商场总经理王遂舟曾志得意满地说：
全国的商场，能被命名为“现象”的，只有“亚细亚”一家），有关的报道连篇累牍，彼伏此起。
亚细亚商场政研室将所搜集到的传媒报道每年编辑一本，书名分别为《初生的太阳》、《光明的太阳》、《灿烂的太阳》，至此已是如日中天了，后面怎么办?
从头再来：
《希望的太阳》。
1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国时，“亚细亚”闻风而动，决心大举发展连锁霸业。
它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。
它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型连锁店。
由于资产所有者的不同，河南境内的连锁店仍以“亚细亚”为名，省外连锁店一般称为“仟村百货”。
每到一地，它都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告、盛大的开业仪式、为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。
这些地方的人们，得以亲身体察闻名已久的“亚细亚”风范。
但是接触的时日既久，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了。
它的水土不服，它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点如在聚光灯下，皆暴露无遗，以至每一家亚细亚连锁店虽然从形式上立了起来，但因缺乏内在的、实质的支撑，难以具备真正的生命活力，难以融入当地的经济环境及百姓生活中。
广州“仟村百货”开业时，当地报纸审慎地批评它“不惜血本打价格战”，“经营费用大，恐怕难以为继”；上海“仟村百货”关门后，《中国商报》呼吁上海商界应广泛关注“仟村现象”，切莫蹈其覆辙；1998年5月25日，当经历了厂家大批撤货的北京“仟村百货”决心转变经营业态时，《北京日报》以整版篇幅关注并剖析“开业时引得京城10万百姓赶大集的‘仟村百货’，为何如今一派萧条冷寂?
”
曾经令王遂舟引以自豪的“亚细亚现象”，终于演变成了不景气的“仟村现象”——从1994年起，全国各地媒体对“仟村百货”及其他亚细亚连锁店的报道以批评、贬抑为多。
纵览“亚细亚”兴衰历史，我们得到的最为突出的印象，就是它一马当先、奋不顾身地在零售业领域进行了诸多市场化试验，这是对传统文化所强调的含蓄、克制、稳定、和谐精神的一种叛逆，也构成了对现行经济秩序、社会秩序的多方位冲撞。
然而，这些试验又是企图将自然经济思想嫁接于现代化的规模经济，是企图以政治运动的手段实现企业的经济目的。
因此，试验所产生的社会效果远远大于其经济收益，甚或会走向经济目的之反面，这包括对企业有限资源的随意浪费，试图超越自身能力的“跃进”，以及从根本上对市场经济客观规律的蔑视与违背等。
最终，它也走向了自己所追求的社会效果的反面。
发展大型商场连锁经营，是“亚细亚”最大的一次试验，也是它最大的一次冲顶未果——它吹出了一个大大的泡沫，吹炸了。
在一个令人困惑、焦虑与躁动不安的时代，每个人、每个企业、每个团体都承受着前所未有的现实压力，也都面临着多不胜数的机遇和诱惑。
因此，我们比以往任何时候都更加渴望成功，更加惧怕失败。
什么是成功?
什么是企业的成功?
什么是零售企业的成功?
企业的成功只能针对经营企业的目的而言——偏离了目的的其他方面的成功不能算作真正的企业成功；某段经营过程或某种经营手段的成功
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