变革与创新Word格式.docx
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2.保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
3.克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能出现效率低下现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
4.快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
5.提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
二、组织变革的内容
组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。
然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。
综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术。
具体内容如下：
（一）人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
组织发展虽然包括各种变革，但人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。
变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。
要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。
（二）结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。
（三）技术与任务的变革
技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用先进的计算机技术进行一系列的技术改造。
同时，还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。
三、组织变革的过程及程序
为了使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。
（一）组织变革的过程
组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段。
1.解冻阶段
这是变革前的准备阶段，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。
组织现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一平衡状态，解冻是必要的。
领导者可以通过增强驱动力，使组织行为脱离现有状态；
减弱制约（即妨碍脱离现有平衡状态的力量）；
或混合使用以上两种方法来完成该阶段的任务。
2.变革阶段
这是变革过程中的转换阶段。
解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。
进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，实质性变革措施就此开始。
组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
3.再冻结阶段
这是变革后的强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。
由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的。
因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。
否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。
（二）组织变革的程序
组织变革程序可以分为以下几个步骤：
1.通过组织诊断，发现变革征兆
组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。
这种诊断必须要有针对性，要通过搜集资料等方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。
组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。
2.分析变革因素，制订改革方案
组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层之间或职能机构之间的关系是否易于协调等。
在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。
3.选择正确方案，实施变革计划
制定改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制定具体的改革计划并贯彻实施。
推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受和参与程度等等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。
当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。
4.评价变革效果，及时进行反馈
组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的改革计划也不能保证完全取得理想的效果。
因此，变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。
对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍。
四、组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力
组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。
产生这种阻力的原因既有传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
1.个人阻力
（1）利益上的影响。
变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。
过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临失去权力的威胁。
（2）心理上的影响。
变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。
对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都会造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。
另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也会阻碍或抵制变革。
2.团体阻力
（1）组织结构变动的影响。
组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。
如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持现状。
（2）人际关系调整的影响。
组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。
非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。
在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。
随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
（二）消除组织变革阻力的管理对策
为了确保组织变革的顺利进行，必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并采取一些具体的管理对策。
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。
其要点是：
把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量。
前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。
当两力均衡时，组织维持现状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。
管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。
2.创新组织文化
冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。
只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更加坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。
3.创新策略方法和手段
为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。
特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。
总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
五、组织变革中的压力及其管理
（一）压力的定义
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可能造成负面影响。
一般而言，压力往往与各种规定、对目标的追求相关联，例如组织中的各项规定使每一个人都不能随心所欲，而对工作业绩、奖励和提升的追求又使每一个人产生极大的工作压力。
（二）压力的起因及其特征
产生压力的因素可能会有多种，变革中的主要压力因素有组织因素和个人因素两种。
1.组织因素
组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。
如矩阵结构要求员工具有两个上级从而打破了组织的统一指挥原则，并要求员工具有更强的组织协调能力。
同样，工作负担过于沉重或过于枯燥也会产生很大的压力，虽然从事具有挑战性工作的人可能更富有工作的激情，然而，一旦出现权责不统一或预期不明确，马上就会造成工作压力。
另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力。
2.个人因素
组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、法律纠纷等都是产生压力的重要因素。
经验表明，员工的人格类型划分有助于组织对个人压力进行识别和调节。
组织中往往将人区分为A型和B型两种人格。
A型人觉得时间紧迫，富有竞争性，比较没有耐心，做事比较快，很难有空闲时间，因此承受的压力就比较大，也容易通过各种形式表现出来，身体也容易产生很多不适。
B型人则相反，轻松、悠闲、与世无争，性格比较开朗，因此压力也就较轻。
3.压力的特征
（1）生理上的反应。
医学界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率的加快、血压升高、头疼等。
（2）心理上的反应。
压力产生不满意，产生对工作的不满足，这是最简单、最明显的心理现象。
除此之外还有其他心理现象，如紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延等。
（3）行为上的反应。
由于受到压力，表现在行为上有：
工作效率减低、饮食习惯的改变、增加吸烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律等。
（三）压力的缓解
并非所有的压力都是不良的，对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。
对于组织因素而言，必须从录用员工时就要确定员工潜力的大小，看其能否适应工作的要求。
当员工能力不足时，就会产生很大的压力。
另外，改善组织沟通也会使沟通不畅所产生的压力减至最小。
组织应当建立规范的绩效考核方案，如采取目标管理方法，清楚地划分工作责任并提供清晰的考核标准和反馈路径，以减少各种不确定性。
如果压力来自于枯燥的工作或过重的工作负荷，可以考虑重新设计工作内容或降低工作量。
对于个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：
一是管理者很难直接控制和把握某些因素，如团队建设往往需要人们有更多的自觉意识，而这种意识又很难取得观念上的一致；
二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素，员工如若是因缺乏计划和组织观念而产生的压力，组织可以提供帮助予以合理安排，如若是涉及个人隐私方面的问题，则一般很难插手。
组织可通过建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致，同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡、做形体操等方法，引导员工减少压力。
随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有上升的趋势，如生产效率的不稳定、员工流动率的增加、大量的医疗保健支出等。
所以，如何帮助员工克服压力、适应环境，仍然是管理者和组织应当深入探讨的一个重要问题。
第二节创新
一、作为管理基本职能的创新
（一）创新的含义
组织、领导与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的。
从某种意义上来说，它们属于管理中的“维持职能”，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。
但在动态环境中生存的社会经济系统仅有维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，这涉及到经常被人们忽视的管理中的“创新职能”。
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
（二）创新的类别
系统内部的创新可以从不同的角度去考察。
1.从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可分为局部创新和整体创新。
局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式，系统的社会贡献的形式或方式等发生变动；
整体创新则往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。
2.从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新与积极攻击型创新。
防御型创新是指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性调整；
攻击型创新是在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展。
3.从创新发生的时期来看，可分为系统初建期的创新和运行中的创新。
系统的组建本身就是社会的一项创新活动，要求创建者有创新的思想和意识，创造一个新系统并使其进行活动。
但是“创业难，守业更难”，在变化的环境中“守业”，要求积极地以攻为守，不断的创新。
创新活动更大量存在于系统组建完毕开始运转以后，系统的管理者要不断地在系统运行过程中寻找、发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容，调整系统的结构，扩展系统的规模。
4.从创新的组织程度上看，可分为自发创新和有组织的创新。
任何社会经济组织都是在一定的环境中运转的开放系统，环境的变化对系统的存在和存在方式产生一定的影响，系统内部与外部直接联系的各子系统接受到环境变化的信号以后，必然会在其工作内容、工作方式、工作目标等方面进行积极或消极的调整，以应付变化或适应变化的要求。
同时，社会经济组织内部的各个组成部分是相互联系、相互依存的。
系统的相关性决定了与外部有联系的子系统根据环境变化的要求自发地作了调整后，必然会对那些与外部没有直接联系的子系统产生影响，从而要求后者也做相应调整。
与自发创新相对应的，是有组织的创新。
有组织的创新包含两层意思：
（1）系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地检查外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。
（2）与此同时，系统的管理人员要积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划有组织地展开。
只有有组织的创新，才能给系统带来预期的、积极的、比较确定的结果。
鉴于创新的重要性和自发创新结果的不确定性，有效的管理要求有组织地进行创新。
为此，必须研究创新的规律，分析创新的内容，揭示创新过程的影响因素。
当然，有组织的创新也有可能失败，因为创新本身意味着打破旧的秩序，打破原来的平衡。
因此，具有一定的风险，更何况组织所处的社会环境是一个错综复杂的系统，这个系统的任何一次突发性的变化都有可能打破组织内部创新的程序。
但是，有计划、有目的、有组织地创新，取得成功的机会无疑要远远大于自发创新。
二、创新职能的基本内容
系统创新涉及到许多方面，为了便于分析，我们以社会经济生活中大量存在的企业系统为例来介绍创新的内容。
（一）目标创新
企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品或服务。
当环境发生变化时，企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势进行相应的调整并加以整合，每一次调整都是一种创新。
（二）技术创新
技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的。
因此，有人甚至片面的把技术创新视为企业创新的同义词。
企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断地进行技术创新。
由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新三个方面。
1.要素创新
企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。
参与这个过程的要素包括材料、设备以及企业员工三类。
相应的要素创新则为材料创新、设备创新和人事创新。
2.要素组合方法的创新
利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，是形成产品的先决条件。
要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。
工艺创新既要求根据新设备的要求，改变原材料、半成品的加工方法，也要求在不改变现有设备的前提下，不断研究和改进操作技术和生产方法，以求使现有设备得到更充分的利用，使现有材料得到更合理的加工。
生产过程的组织创新要求企业不断的研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式，以提高劳动生产率、缩短生产周期，从而在不增加要素投入的前提下，提高要素的利用效率。
如福特创造的流水生产线。
3.产品创新
产品创新包括许多内容，这里主要介绍物质产品本身的创新。
关于产品使用价值在实现过程中的创新，我们在“环境创新”中分析。
物质产品创新主要包括品种和结构的创新。
品种创新要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。
产品结构的创新在于不改变原有品种的基本性能，对现有生产的各种产品进行改造和改进，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善、使用更安全，从而更具市场竞争力。
（三）制度创新
要素组合的创新主要是从技术角度分析了人、机、料各种结合方式的改进和更新，而制度创新则需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。
制度是组织运行方式的原则确定。
企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三方面的内容。
1.产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。
企业产权制度的创新应朝着寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。
2.经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。
经营制度的创新方向应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。
3.管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。
在管理制度的众多内容中，分配制度是极重要的内容之一，分配制度的创新在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。
总之，企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织中各种成员的作用得到充分的发挥。
（四）组织机构和结构的创新
企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。
因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。
从组织理论的角度考虑，企业系统是由不同的成员担任的不同职务和岗位的结合体。
这个结合体可以从结构和机构这两个层次去考察。
所谓机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或与实现同一目标有密切关系的职务与岗位归并到一起，形成不同的管理部门。
它主要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务。
而结构则与各管理部门之间、特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权（管理权力的集中或分散）问题。
不同的机构设置，要求不同的结构形式；
组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。
由于机构设置和结构的形成要受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响。
因此，不同的企业有不同的组织形式，同一企业在不同时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。
组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的工作，提高管理劳动的效率。
（五）环境创新
环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。
例如，通过企业的公关活动，影响社区、政府政策的制定；
通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向；
等等。
就企业而言，环境创新的主要内容是市场创新。
市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。
新产品的开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径。
其实，市场创新的更多内容是通过企业的营销活动来进行的，即在产品的材料、结构、性能不变的前提下，或通过市场的地理转移、或通过揭示产品新的物理使用价值，来寻找新用户，或通过广告宣传等促销工作，来赋予产品以一定的心理使用价值，影响人们对某种消费行为的社会评价，从而诱发和强化消费者的购买动机，增加产品的销售量。
三、创新的过程和组织
（一）创新的过程
要有效地组织系统的创新活动，就必须研究和揭示创新的规律。
创新有无规律可循？
这个问题是有争议的。
美国创新活动非常活跃、从而经营成功的3M公司的一位常务副总裁在一次讲演中甚至这样开头：
“大家必须以一个坚定不移的信念作为出发点，这就是：
创新是一个杂乱无章的过程。
”
我们认为，创新在本质上是杂乱无章的，因为创新是对旧事物的否定，是对新事物的
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