战略分析外部环境.docx
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战略分析外部环境
战略分析：
外部环境
任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。
根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业的外部环境分为三大类：
（1）一般宏观环境；
（2）行业环境；（3）经营环境与竞争优势环境。
在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。
第一节一般宏观环境分析
一般宏观环境包括那些围绕在企业周围的因素。
以宏观环境会对企业产生什么影响作为出发点来考虑问题是非常重要的。
企业必须适应周围的环境，即达到利益相关者的期望、让客户对产品及服务满意、有能力遵循所在社会的法律和道德准则的要求、成为对员工具有吸引力的公司等。
宏观环境分析中的关键要素包括：
1．政治和法律因素（Politicalfactors）
2．经济因素（Economicalfactors）
3．社会和文化因素（Socialfactors）
4．技术因素（Technologicalfactors）．
这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。
可用这种方法客观地分析企业所处的外部环境，强调对企业组织产生影响的关键因素，并识别企业组织所面临的机会及威胁。
图2—1是对一般宏观环境因素的汇总。
一、政治和法律环境因素
政治和法律环境因素分析，是指企业对其业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等方面对于企业战略的影响进行分析。
图2—1一般宏观环境因素汇总
（一）政治环境因素分析
具体来讲，政治环境因素分析包括以下四个方面：
1．企业所在地区和国家的政局稳定状况。
2．政府行为对企业的影响。
政府如何拥有国家土地，自然资源（例如，森林、矿山、土地等）及其储备都会影响一些企业战略。
3．执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。
政府要通过各种法律、政策及其他一些旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构与引导投资方向等措施来推行政策。
4．各政治利益集团对企业活动产生的影响。
一方面，这些集团通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会去适应这些力量；另一方面，这些集团也可以对企业施加影响，例如诉诸法律、利用传播媒介等。
存在的政治风险，是指投资所在国政府可能改变税收政策或计划增加其在企业中的股份，以增强政府影响力或满足当地的民意。
相关的政治风险，是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性，其大致可分为以下三大类：
1．所有权风险。
企业或其资产可能被国家没收。
2．经营风险。
企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权。
3．转移风险。
企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。
一般的企业，尤其是跨国企业可以采取措施来降低政治风险。
这些措施包括：
．
1．在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。
2．与其他企业一起执行项目以分散风险。
3．避免完全信赖某个国家。
4．向本国政府寻求政治支持。
5．与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
（二）法律环境因素分析
法律是政府管理企业的一种手段。
一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。
影响企业战略性决策的法律法规有很多。
全球的大部分国家，已经成为或正在成为受监管的经济体。
这些法律法规的存在有以下四大目的：
1．保护企业，反对不正当竞争o
2．保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。
3．保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。
4．保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
法律环境因素分析主要是对以下四个因素进行分析：
1．法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。
例如，我国的《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合同法》、《专利法》、《商标法》、《税法》、《企业破产法》等。
2．国家司法执法机关。
在我国主要有人民法院、人民检察院、公安机关以及各种行政执法机关。
与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量监督机关、专利管理机关、环境保护管理机关、政府审计机关等。
此外，还有一些临时性的行政执法机关，例如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。
3．企业的法律意识。
其是企业的法律观和法律思想的总称，是企业对法律制度的认识和评价。
企业的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。
4．国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。
（三）政治法律环境因素对企业影响的特点
政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，有其自身的特点：
1．不可测性。
企业很难预测国家政治环境的变化。
2．直接性。
国家政治环境直接影响企业的经营状况。
3．不可逆转性。
政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化的。
二、经济环境因素
企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等六个要素构成。
（一）社会经济结构
社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。
社会经济结构主要包括五个方面的内容：
产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。
其中，最重要的是产业结构。
（二）经济发展水平
经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。
反映一个国家经济发展水平的常用指标有国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。
（三）经济体制
经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。
（四）宏观经济政策
宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略与策略，它包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收人分配政策、价格政策、物资流通政策等。
（五）当前经济状况
当前经济状况会影响一个企业的财务业绩。
经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化。
其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。
（六）其他一般经济条件
其他一般经济条件和趋势对一个企业的成功也很重要。
工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策，会影响产品的生产成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。
这些经济因素可能会导致行业内产生竞争，或将公司从市场中淘汰出去，也可能会延长产品寿命、鼓励企业用自动化取代人工、促进外商投资或引人本土投资、使强劲的市场变弱或使安全的市场变得具有风险。
三、社会和文化环境因素
社会和文化环境因素的范围甚广，它们主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等。
（一）人口状况
人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。
大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。
人口因素对企业战略的制定具有重大影响。
例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。
对人口因素的分析可以使用以下一些变量：
结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异等。
例如，在日本人们的寿命较长，而出生率下降，从而导致人口老化，这一点会对企业或企业计划提供的产品与服务类型产生显著影响。
（二）社会流动性
社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。
不同阶层对企业的期望也有差异。
例如，企业员工评价战略的标准是看工资收益、福利待遇等，而消费者则主要关心产品价格、产品质量、服务态度等。
（三）消费心理
消费心理对企业战略也会产生影响。
例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。
（四）生活方式变化
生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。
文化问题反映了一个事实，即国际交流使社会变得更加多元化、外部影响更加开放时，人们对物质的要求会越来越高。
随着物质需求的提高，人们对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这也是企业面临的挑战之一。
（五）文化传统
文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。
例如，中国的春节，西方的圣诞节就为某些行业带来商机o
（六）价值观
价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。
不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。
以上所提及的因素会对企业制定营销、促销、开展业务和管理内部资源的战略产生影响。
例如，一家食品公司应当了解伊斯兰国家的宗教背景、某个地区人们的偏好或哪些食品不大会被人们所接受。
再如，进行产品促销时，比较能令人接受的是采取较为保守的方式，．并且应确定所在国家和地区是否存在一种广泛使用的开展业务方式，包括谈判的惯例、交往的习惯等。
四、技术环境因素’
市场或行业内部和外部的技术趋势和事件也会对企业战略产生重大影响。
某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务、应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。
技术环境对战略所产生的影响包括：
1．基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。
例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。
2．新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。
3．技术进步可创造竞争优势。
例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。
4．技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。
5．新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。
第二节行业环境分析
一、行业和行业环境
所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。
对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。
外部环境分析的第二步是定义一个行业并对该行业加以分析，从而找出决定该行业盈利性的因素、该行业目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。
管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来：
所提供的产品和服务、提供产品和服务的方式及地点，以及其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。
二、行业生命周期
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。
大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期（如图2—2所示）。
但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。
在制定企业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
判断行业所处生命周期阶段的主要指标有：
市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。
（一）起步期
在起步期，企业的规模可能会非常小。
通常，在生命周期的这个阶段，关于该行业的企业如何发展会有不同的看法。
而且产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
在该阶段，市场中会充满各种新发明的产品或服务。
例如，在电视媒体行业的起步阶段，对于其将如何发展，人们有过各种不同的看法。
免费电视节目提供商认为应由广告客户而不是消费者来为运作付费，而付费电视节目提供商的看法则与之相反。
这种多样性反映了能力各异的企业基于不同的看法而进人某行业。
管理层需要采取战略来支持产品上市，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。
这个时期的主品设计尚未成熟，行业主品的开发相对较缓慢，利润率较低，但市场增长率较高。
（二）成长期
一旦一个行业已经形成并快速地发展，便进入了成长期。
大多数企业因为拥有高增长率而在行业中继续生存。
在该阶段，管理层必须确保充分扩大主量以达到公司所设定的目标市场份额。
不过，在大多数情况下，因为需要大量资金来实现高增长率和扩产计划，现金会比较短缺。
通过专利权或其他扩产和降低成本的方式来设置阻止竞争进入行业的“进人壁垒”也非常重要。
（三）成熟期
当增长率降到较正常水平时，行业即进入了成熟期。
这是一个相对稳定的阶段，各年销售量之间的变动较小，利润增长幅度也较小，但是市场内的竞争变得更加激烈了。
消费者的见识更广，要求也更加严格，并非所有原先存在的主品、企业或战略都继续适用于该阶段。
企业应重点关注效率、成本控制和市场细分。
在成熟期的后期，该行业会进入动荡阶段。
由于投资回报率不能满意，一些企业会从市场中退出。
一小部分企业通过收购或依靠其自有主品的优势开始主导该行业。
在该阶段，要监控行业是否存在潜在的兼并机会，通过探索新市场或研发新技术来继续扩张发展，或开发出具有不同特色或功能的新产品，进行战略管理至关重要。
（四）．衰退期
行业的生命周期与产品的生命周期有所不同，因为行业的存在期比任何单一产品都要长。
行业进人衰退期之后，会出现行业生产能力过剩，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业的活动水平随着各公司从该行业中退出而下降等情况。
最终，某一行业可能不复存在或被并人另一行业。
要确定如何在这样一个非赢即输的环境中保持独特优势，充分运用战略管理显得尤为重要。
三、波特的五力模型
迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。
如图2—3所示，这五力分别是：
（1）行业新进入者的威胁；
（2）供应商的议价能力；（3）购买商的议价能力；（4）替代产品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。
波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。
图2-3波特的五力模型图
（一）行业新进入者的威胁，
新进人者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。
新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争。
新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。
新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。
决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面：
1．规模经济。
规模经济表现为，在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。
规模经济的作用迫使新进入者以较大生产规模进入行业，并冒着被现有企业强烈反击的风险；新进入者也可以较小的生产规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。
这两者都不是新进入者所期望的o
2．客户忠诚度。
在市场上存在了很长时间或拥有良好形象而获得的信誉会提高消费者的忠诚度，从而使新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额0
3．资本金投人。
有些行业（例如，制药行业和科技行业）要求投人大量的资金来建立公司并进行研究和开发，因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进人该行业o
4．转换成本。
如果消费者从一个供货商转向另一个供货商的成本较高，那么无论是从时间、金钱方面还是从便利性方面考量，消费者改变购买意向的可能性都较低。
．
5．对销售渠道的使用权。
新进人者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难，因为这些渠道已经被现有的竞争对手垄断。
例如，超市会优先将货架提供给知名品牌，新进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少。
．
6．政府政策。
政府可能会通过限制执照发放（例如，通讯和电视广播行业）和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。
7．现有产品的成本优势（与规模经济无关）。
当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济，都很难在市场中获得一席之地。
（二）供应商的议价能力
供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。
供货商的威胁手段有两类：
一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。
这些手段可以使下游行业利润下降。
许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性，这些因素包括：
1．市场中没有替代品，因而没有其他供货商。
2．该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。
3．供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售，例如软件行业。
因为行业中可供选择的供应商只有少数几家，购买商与供应商在价格、质量的条件上进行谈判时就没有什么选择余地。
4．供应商的产品对于客户的生产业务很重要。
5．企业的采购量占供应商产量的比例很低。
6．供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。
（三）购买商的议价能力
购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买人优质产品的个人消费者。
购买商可能会要求降低产品价格，提高产品质量和获得更多的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。
从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。
在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：
1．购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。
2．购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。
3．转换其他供应商购买的成本较低。
‘
4．购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。
5．购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。
6．购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。
7．购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
（四）替代产品的威胁
替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。
购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。
因此，替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：
设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。
（五）同业竞争者的竞争强度
同业竞争者的竞争强度，是指行业现有竞争者之间的竞争程度。
一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。
竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会，以增强自身的竞争力。
竞争强度取决于下列因素：
1．竞争者的数量。
市场中的竞争者越多，当中就必有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，作出排斥其他企业的竞争行为。
因此，竞争者之间越难进行有效的合作，则竞争强度就越高o
2．行业增长率。
如果行业增长缓慢，而新进入者为了寻求发展，需要从其他竞争者那里争取市场份额，则竞争程度就会增强。
此外，如果行业增长速度较为缓慢甚至停滞时，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。
3．行业的固定成本。
如果行业的固定成本较高，企业唯有寻求降低单位产品的固定成本或增加产量，结果将导致企业在价格上互相竞争。
4．产品的转换成本。
如果产品缺乏差异性或具有标准化，购买商可轻易地转换供应商，则供应商之间就会相互竞争。
5．不确定性。
当一个企业不确定同行业中另一个企业会如何经营时，便可能会通过制定更具竞争力的战略来应对这种不确定性，例如，自愿降低产品的价格和提高服务方面的要求等。
6．战略重要性。
如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。
7．退出壁垒。
使现有供应商难以退出某个行业的障碍会令同业的竞争激烈化。
例如，机器设备或资产在市场中十分独特以致难以收回对该机器设备或资产的高额初始投资，．或人员的遣散成本过高。
这样，即使该行业的投资回报率较低，企业也会仍然坚持竞争，从而令该行业的竞争强度加大。
总之，可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。
在～个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代产品、进人壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。
这种理想的状况可带来较高的行业盈利能力。
但是，行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。
企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。
四、五力模型的局限性
波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：
1．该分析模型基本上是静态的。
然而，在现实中竞争环境始终在变化。
这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快7得多。
2．该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
3．该模型基于这样的假设：
即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。
但这只是一种理想的方式。
4．该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。
对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
5．该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。
在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。
强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。
第三节经营环境与竞争优势环境分析
经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。
其中，较为重要的经营环境因素包括：
市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。
经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。
一、市场分析
一个行业中经常会存在几个市场。
在这里，市场是指具有相似需求的一群消费者。
企业必须对市场进行细分。
例如，汽车制造商须针对不同的消费者群体对汽车制造业进行分类，大致可概括的类别有环保车、私家车、公共汽车、豪华车或高档车，并采取一系列营销方案来满足消费者的不同需求。
每个市场都可能会寻找细微不同的特点来为消费者提供价值。
对每个市场所有的产品以及特定市场的产品的关键特点进行分析，有助于了解真正的市场细分基本原理0
（一）竞争对手分析
五力模型中的同业竞争因素提供了对竞争者的一般了解。
但是，更重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体的档案。
直接竞争对手，是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。
．
分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。
竞争优势涉及企业在市
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