绩效工资计算方法实例讲解可编辑Word格式.docx
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人治"
主观臆猜等造成的不良后果在公司这个大家庭中对事不对人使各位员工身感公正合理科学积极进取促进公司员工共同进步
这套方案制定的方法是1根据对各工作岗位的职责分析和每位员工面谈确定每个人的基本工资额和岗位工资额2根据公司部门个人的考核结果确定公司部门及个人业绩系数3按以下方案确定各位员工的工资额并按此发放
员工工资基本工资岗位工资×
个人绩效系数
问题这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析
[资料2]什么叫绩效系数
XX《什么叫绩效系数》httpzhcomquestion713795626>
html
房地产E网《湖北博盈投资股份有限公司部门及员工绩效考评管理制度》httpcomewxtdzd3583html
1绩效系数
绩效考核结果转化为绩效系数实现其调节工资分配的功能部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果取百分率的连乘积
2部门工资计算方法
部门工资＝基本工资总额年功工资总额全勤奖总额岗位技能工资总额绩效工资总额×
部门绩效系数
＝∑部门员工工资
3部门负责人工资计算方法
部门长工资＝基本工资年功工资全勤奖岗位技能工资绩效工资×
部门绩效系数×
4员工工资计算方法
员工工资＝基本工资年功工资全勤奖∑岗位技能工资绩效工资×
个人岗效工资和×
个人绩效系数÷
∑部门个人岗效工资和×
个人岗效工资和岗位技能工资绩效工资
[资料3]绩效考核常用公式
XX文库httpwcomview039ebc946bec0975f465e2d8html
一绩效考核得分
1绩效考核计算公式KPI绩效50％360度考核30％个人行为鉴定20％
2绩效换算比例KPI绩效总计100分占50％360度考核总计200分占百分的30％个人行为鉴定总计占20％二绩效奖金计算方式
1月度绩效奖金计算方法
每月从个人该月基本工资中提取10为个人奖金基准金额按实际达成效果之优劣核算奖金金额
计算方法个人绩效奖金该月基本薪资10部门系数个人考核等级系数
2年度绩效奖金计算方法
计算公式为年终奖金系数连续工作月数基本工资12评分百分率
系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定
3在公司任期不满1年者其年终奖考核以连续工作月数计发
三如何列出考核项目的计算公式
1倒扣型计算方式及其应用
2统计型计算方式及其应用
3比例型计算方式及其应用
4经验型计算公式
四个人绩效分值的计算
为使员工工作绩效相互间具有可比性以便有效地实施奖惩通常采用绩效分值计算法评估员工个人工作绩效完成情况个人绩效分值计算公式为个人绩效分值∑KPIi绩效分值×
KPIi权重×
KPI总权重∑工作目标完成分值×
权重×
工作目标总权重
五绩效奖金＝管理单元综合考核系数×
个人考核系数×
奖金基数六关于二次分配的问题
如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配
一部门绩效工资分配一次分配
部门月度绩效工资总额公司可分配月度绩效工资总额[∑部门加权价值×
部门月度考核系数]×
某部门加权价值×
该部门月度考核系数某部门月度奖罚金额
二员工绩效工资分配二次分配
员工月度实得绩效工资部门可分配月度绩效工资总额[∑员工岗位价值系数×
该岗位员工人数应删去×
员工月度考核系数]×
某岗位价值系数×
该岗位员工月度考核系数某员工月度奖罚金额该方案中考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数
其中部门加权价值系数∑该部门员工岗位价值系数×
该岗位员工人数岗位价值系数需要通过岗位评价产生而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级不属考核体系的范畴未做专门评价之前可采用岗位价值系数员工工资÷
人均工资来计算如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话则需要通过重新进行薪资设计加以解决
在该方案中公司将绩效工资首先分配到部门再由部门分配到员工同前面的方案相比员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关同时也与部门业绩有关幅度也要大得多且绩效工资总额完全可控并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工员工的绩效工资不可明确预知
在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行通常部门经理均是与员工一起分配奖金这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难那么将部门经理的考核和分配放到公司层使之与员工考核和分配分开可以让部门经理的利益与员工利益分开有利于部门经理客观公正放开手脚来管理评价和考核员工
该方案中公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例a的额度作为部门经理的绩效工资来分配另外100-a再在员工中进行分配
七分数虚高的纠偏
我的考虑是把部门绩效得分作为参照部门平均分低于此得分的则证明评分偏低系数就会大于1部门平均分高于此得分的则证明评分偏高系数就小于1通过部门绩效系数用以调整部门间评分尺度不一的现象且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路
说明个人绩效最终折合成整体组织绩效乘以组织分值即为个人薪酬值得注意的是转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合另外分值最好与企业效益挂钩按比例增减
八绩效差异调整
绩效考核的目的是为了能客观公平地反应员工的工作差异以促进员工工作业绩的提升绩效考核是一项复杂而细致的工作在实施的过程中由于种种因素的影响会导致考核结果的偏差从而影响考核的效果下面笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍
部门间非绩效差异主要有两种一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的比如公司一些主营业务部门的指标多为量化且要求较为严格而其他部门则多为定性指标考核要求相对简单另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的比如某个部门经理对员工考核要求很严格而另外一个部门的经理对员工考核要求不高
有观点认为为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡但笔者以为由于各部门工作具有特殊性很难找到平衡的标准若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低不利于工作改进为简便并且有效解决这一问题可以采用以下方法
1方法一
在指标设置的时候加设完成难度这一项指标并赋予一定的权重比如公司对销售人员考核指标的设置比较严格难以完成而对后勤人员的考核比较宽松在这种情况下销售人员完成难度一项就可以得到较高的分数而后勤人员得分较低从而使总体得分更为客观
2方法二
这种方法是将完成难度以难度系数的形式单独设立与考核的结果相乘来进行修正比如某个员工的考核得分为80分其指标完成的难度系数为12则其最终得分为801296分也可以考虑将每一项目标指标都设置难度系数
经过上述调整可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象并有利于促进员工不断改进工作向高难度的目标挑战
调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法
设立公司的整体绩效基准分可以是全体员工绩效考核的平均数对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整具体如下设公司整体绩效基准分为A如员工绩效考核实际得分为B该员工所在部门绩效考核平均分为C则部门差异分及为DC-A根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1B-D员工绩效考核系数可以相应的定为B2B1A这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上使部门间绩效相尽的员工考核得分接近而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构
示例
某员工甲绩效考核得分为90分部门考核平均分为80分公司基准分为75分则该员工调整后得分为B1B-DB-C-A90-80-7585分其绩效考核系数可确定为B2B1A8575113
与甲同部门的员工乙绩效考核得分为80分则调整后考核得分为B180-80-7575分其绩效考核系数为B2B1A75751
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙由于部门经理对考核标准把握比较严格绩效考核得分为80分其所在部门的平均分为70分则调整后考核得分为B180-70-7585分其绩效考核系数为B2B1A8575113
在实行部门考核的公司为了体现部门绩效与员工绩效的一致性还可以按以下办法进行调整
第一可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标比如设部门考核在员工考核中占有20的比重那么调整后的员工考核得分应为
调整后考核得分实际得分80部门考核得分20
对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位可以适当加大部门考核得分的比重
第二可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正
调整后考核得分员工考核得分部门修正值
部门修正值部门考核得分-部门员工考核平均得分
如果公司的岗位评价比较完善那么部门修正值可以按加权平均计算即
部门修正值部门考核得分-∑部门员工考核得分员工岗位系数∑部门员工岗位系数
第三可将部门考核得分转化为系数对员工考核进行修正
调整后考核得分员工考核得分部门修正系数
比如可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门并将该部门员工的考核按照12的系数修正如果该部门员工实际考核得分为80分则修正后得分应为96分部门经理的调节程度可以高于普通员工以体现责任重者要承受高风险享受高激励比如当普通员工的考核系数为12时部门经理为14当部门绩效不佳普通员工调节系数为08时部门经理为06
3方法三
通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异员工考核可以在部门考核结束并且部门考核结果得到确认后进行由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的部门经理在对下属员工进行考核时就可根据本部门的考核结果来掌握尺度在本部门业绩优秀时可适当提高部门内员工的考核得分当部门业绩较差时可适当压低部门内员工的考核得分这样也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性
[资料4]绩效考核中的几种计分方法介绍
作者王小刚来源中华品牌管理网httpcomcnarticlear274875692html
王小刚战略绩效专家融汇企业管理顾问有限公司首席管理顾问MBA个人专著《企业薪酬管理最佳实践》《战略绩效管理最佳实践》《大学生求职实战指导》
绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果赋予考核指标的分值常用的考核指标的计分方法有五种层差法减分法比率法非此即彼法和说明法下面分别介绍这几种计分方法
1层差法
层差法是将考核结果分为几个层次实际执行结果落在哪个层次内该层次所对应的分数即为考核的分数
例如人员招聘周期用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段
如果设定的最低完成时间为30日期望完成时间为25日招聘周期指标在考核中所占有的权重为15即15分假设计分方式可以分为三种a25日以内完成得15分b25～30日之间完成得10分c30日以后完成得0分
2减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法在执行指标过程中当发现有异常情况时就按照一定的标准扣分如果没有异常则得到满分
例如某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标所占权重都为10
指标名称指标定义计算公式权重
重大设计失误对于单个订单由于技术原因造成生产现场材料工时损失的金额大于2000的订单数当月单个订单损失金额大于2000元的订单数每发生1次减少510％
现场技术问题处理投诉由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况的投诉填写《现场技术问题处理投诉单》产生投诉次数每发生1次减少510
3比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值或标准值计算出百分比然后乘以指标的权重分数得到该指标的实际考核分数
计算公式ab100相应的分数a为实际完成值b为计划值或者标准值
例如人力资源部的招聘计划完成率实际招聘人数计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20的权重即20分所得的分数为招聘计划完成率20
4非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性不存在中间状态
例如信息部是负责公司一级流程发布计划达成率假如季度指标中所占的权重为10即10分由于每个部门的流程不会很多人力资源部门也许只有8个流程财务部门也许只有7个流程故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高所以该指标的最低要求为100计算时只有两个结果100完成没有完成假如是100完成得10分假如没有100完成得0分
5说明法
说明法无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明并设定每一种情况所对应的计分方法
例如员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分假如该指标为某岗位的20则四项分值分别为2分8分4分6分六位老总分别针对四项内容分别打分将六位老总对四项打分之和即为最后得分
员工满意度调查及分析包括四项内容1员工满意度调查体系的设计2员工满意度调查的实施3《员工满意度调查及分析报告》4相应的改善建议公司总经理业务副总运营副总人力资源副总品保副总技术副总等六人打分值之和6具体1员工满意度调查体系的设计4月份完成占10％2首次员工满意度调查5月10日之前完成今后每季度一次占40％3首次《员工满意度调查分析报告》提交5月30日今后每季度一次占20％4相应的改善建议提交总经理办公会通过的决议及改善事项交行政部督办本项对建议的质量评分占30％
[资料5]让年终奖发得更精确
作者王小刚来源中国人力资源开发网httpcomknowledgeinfo88676
转眼又到年终了通常在企业中都有发放年终奖金的习惯年终奖对大家来说可谓是爱恨交加然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素才能使得奖金的发放更为合理这是时下每个企业都要考虑的问题
实践中企业在设计年终奖金分配方案的时候应该综合考虑组织团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统即基于组织团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案奖金分配方案有两种封闭式和开放式实施方案主要包括五个步骤
封闭式年终奖金分配方案
步骤一确定企业奖金包
根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金常用确定公司奖金包的方式有三种
第一种方式是采取企业的利润为基数在组织和员工之间分享总利润的一定比例
举例某公司年终的利润额为1000万按照规定提取10的比例作为员工的年终奖金发放如下表所示
第二种方式是采用累进分享比例的方法即规定若干个利润段在不同的利润段采用不同的分享比例利润越高提取比例也越高
举例某公司规定利润额的达标值为300万300万利润以内分享比例为6在300万到800万之间分享比例为12800万到1500万之间的分享比例为161500万以上的分享比例为22如下表所示
第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法即规定若干利润率段利润率越高表明公司盈利的能力强利润率分段越高则提取的净利润比例也越高
举例某公司利润率在25以内的则不发放奖金当公司的利润率处于25～50之间时则提取净利润的8来发放奖金当公司的利润率处于50～75之间时则提取净利润的10来发放奖金以此类推
步骤二确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数
部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价考虑到部门之间的协作与团结尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大比如通过对各部门的战略贡献能力进行评价可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[12～08]之间战略贡献系数变动com门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期企业战略企业经营重点企业文化企业所处的行业企业营销模式企业核心人力资本等因素有关
举例某企业各部门战略贡献系数
我们可以定义各部门的绩效等级并将部门绩效等级对应部门绩效系数部门考核等级界定如下表部门绩效系数界定为[14～07]之间部门绩效系数变动单位为01
战略贡献系数部门业绩系数权重分配比例
步骤三确定部门奖金包
举例假如某部门A对公司战略贡献系数为12部门绩效系数为11计算得出部门A的奖金系数
将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了计算公式如下
步骤四确定员工岗位绩效系数
1根据定量与定性考核指标得出员工个人绩效考核结果
2我们可以按照207010的比例来界定员工绩效等级比例
3管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系比如超出期望的员工岗位绩效系数为1314
岗位绩效系数变动单位为01
步骤五将部门奖金包分配到岗位
将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资也可以根据职位价值评价点数来计算汇总员工个人奖金具体计算方式如下
开放式年终奖金分配方案
实践中假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部多个业务单元我们同样可以从公司事业部职能部门岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案
企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效事业部经营绩效和员工个人绩效相关联可以根据员工的职位等级对公司承担责任的程度来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定同时具有市场竞争性
1对于公司总裁是承担公司业绩主要责任者其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响也就是说其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上
2对于业务单元级管理人员其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作
3员工级别越低其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小而其对个人绩效结果所负的责任越大同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识提高员工奉献精神使员工与企业共同发展
步骤一确定公司绩效系数
步骤二确定事业部职能部门绩效系数
步骤三确定员工个人岗位绩效系数
步骤四员工奖金系数公司绩效系数×
公司绩效权重事业部职能部门绩效系数×
事业部职能部门绩效权重岗位绩效系数×
岗位绩效权重
步骤五员工个人年度奖金员工年薪×
目标奖金率×
员工奖金系数
根据公司发展战略由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小设定对集团整体绩效考核指标和考核标准并按超额累计计算
示例某公司绩效系数确定
根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数当部门的业绩超出组织期望时部门绩效系数就大如表所示可能会是1211当部门的业绩未达标时部门绩效系数则为09com将部门绩效系数界定为[14～07]之间部门绩效系数变动单位为01
步骤三确定员工岗位绩效系数
2按照207010的比例来界定员工绩效等级分布
3管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系比如超出期望的员工岗位绩效系数为13
示例假设某部门经理A的月基本工资5000元公司绩效系数为12事业部绩效系数为13岗位绩效系数为11则个人年度奖金系数的计算过程如下
示例员工个人奖金计算
由以上可知
封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中先确定企业的奖金包即先确定分奖金配的总
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