基于4种幅度的工作岗位设计沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究Word下载.doc
《基于4种幅度的工作岗位设计沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究Word下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于4种幅度的工作岗位设计沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究Word下载.doc（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
重点在于比较分析沃尔玛和雀巢两大公司的岗位设计，找出最佳设置方案，从而得出结论：
4种幅度中，控制幅度与支持幅度之和必须等于责任幅度与影响幅度之和。
最后归纳概括出本文观点，提出一个行动导向的框架，说明要充分发掘企业的绩效潜力，就必须保证为每个员工提供的组织资源跟他对这种资源需求相对等，而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。
关键词：
岗位设计；
岗位管理；
组织结构；
实证分析；
人力资源管理
1引言
好战略得不到贯彻，这种事在公司里屡见不鲜，究竟是什么原因导致了执行不力？
理由可能不胜枚举。
但是，决策者是否想过可能是组织设计出了问题——特别是，关键岗位的设计不当妨碍了企业绩效潜力的发挥？
岗位设计属于人力资源管理核心之岗位管理的环节之一，岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。
这第一步所需要的是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。
对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。
岗位管理是整个企业管理的基础，而岗位设计则又是岗位管理的基础，其工作质量的高低决定了整个企业管理效果的好坏，岗位设计得当，员工就能成功地贯彻公司战略，从根本上推动企业向前发展。
因此，科学的工作岗位设计研究具有很强的理论和现实意义。
要想对“岗位设计”进行研究，就必须充分清晰“岗位设计”研究的意义，了解“岗位设计”的历史与现状，尤其是“岗位设计”研究的现状，同时还要熟谙“岗位设计”的理论基础和研究方法。
引言部分主要从岗位设计研究的现状出发，概括岗位设计的相关理论基础，最后介绍本篇论文研究的框架思路与研究方法。
1.1岗位设计理论研究的意义
随着社会主义市场经济体制的完善和发展，人们逐渐认识到岗位的重要性，以岗位为基础的企业管理开始兴起。
在这种形式下，对岗位管理进行理论研究也就成为一项迫切的任务摆在我们面前，本文关注岗位管理的基础环节之岗位设计研究的意义重要体现在两个方面：
1.1.1理论意义
从目前的企业管理的理论，尤其是人力资源管理理论的研究现状来看，绝大部分的理论的研究都只是停留在泛泛分析的层面上，很少涉及到对岗位设计的实证管理。
即使是对岗位设计进行了一些分析，也只是一些与局部有关、旨在改变企业某些方面管理方式的内容，如对工作进行分析、对岗位进行评价、对绩效进行考评或对薪酬进行设计等单一的纯理论方法研究。
绝大部分理论都停留在微观的局部理论层面，并没有注意到岗位组织结构设计的企业行业实证对比研究，也没有从系统思考的角度把岗位设计的要素与过程有机地结合起来，形成一套系统理论。
所以，研究科学的岗位设计不仅是对现有企业管理理论的有益补充，而且是适应社会主义市场经济发展的客观要求和对企业管理模式有力创新。
我们在进行岗位设计实证对比研究的实践中，应注重理论研究，在不断总结经验的基础上，对岗位设计的管理体制、运行机制、实施步骤、方式方法等方面，由表及里、由此及彼，不断地进行研究、加深认识，及时总结，用以指导岗位管理的实践活动。
1.1.2实践意义
岗位设计作为现代企业管理科学的重要内容之一，是企事业单位尤其是国有企业改制、跨国企业管理努力实现现代化、科学化的方向。
然而随着经济全球化的趋势，不管跨国企业入驻、本土企业扩张，还是国有企业的改制都必须执行一套科学的岗位设计规则。
突破人事管理中“因人设岗”、“身份管理”的弊端，实行“按需设岗”和“柔性岗位设计”。
要在社会保障体系逐步健全的前提下，做到科学设岗、以岗择人、严格考核、优胜劣汰，建立起适应社会主义市场经济和具有中国企业特点的用人制度。
为此，深化企业人事制度改革就必然要改革旧的管理模式，实行与市场经济相适应，符合实施聘任制需要的管理，这就是科学岗位设计管理的精华所体现。
科学岗位设计制度，从对传统的资格身份管理体制的变革，到与市场经济体制相适应的职务岗位管理体系的确立，不仅是对职务聘任制市场价值取向的重大突破，而且还会带来企业管理体制的深刻实践革命。
1.2岗位设计理论综述
1.2.1概念界定
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
或者说达到一个员工满负荷工作量的若干项工作任务的集合。
岗位是组织中专业分工的结果和基本单元，定岗的过程就是岗位设计的过程，它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
岗位设计就是在对组织战略和功能进行分析的基础上，对岗位应该干什么、怎么干、什么样的人可以干、使用什么工具干等做出选择和规定。
它主要是对岗位职责、工作关系、岗位的工作方式等有关方面进行变革和设计。
岗位设计是人力资源管理的基础工作，是员工招聘、培训、考核、薪酬工作的前提。
岗位设计通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率，因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。
岗位设计把整个组织战略和组织职能、目标分解到每个员工的层次。
如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。
1.2.2岗位设计的原则
因事设岗原则
从理清该做的事开始，“以事定岗、以岗定人”。
岗位和人应该是设置和配置的关系，而不能颠倒。
整分合原则
在组织整体规划下应该实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的组织效能。
最少岗位数量原则
应在满负荷的前提下设置岗位，以节约人工成本和提高工作效率。
规范化原则
岗位名称、职责范围、任职条件等均应规范。
有利于个人职业发展原则
岗位设计要充分考虑员工的职业发展，为员工提供职业发展通道。
一般性原则
岗位设计是以一定任务量为前提的，任务量超出一定的限度，就要增加岗位或人员。
在设计岗位时，应当考虑一般情况下的工作量。
1.2.3岗位设计的方法
组织分析法
这是一个广泛的岗位设计方法。
首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。
然后根据组织职能和具体的业务流程需要，设计不同的岗位[3]。
该方法通常适用于大型组织的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
关键使命法
岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。
该方法通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况。
本文所要研究的基于4种幅度工作岗位设计方式就属于这种方法的实证体现。
流程优化法
根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。
这种方法可以确定新的岗位。
该方法适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。
标杆对照法
参照本行业典型组织现时的岗位设置进行设计。
如参照上级单位、本行业先进单位的岗位设置进行设计[4]。
该方法适用于不太精确的项目范围。
1.2.4岗位设计的步骤
在实际的岗位设计工作当中，一般为六个步骤：
第一步，明确的组织战略与盈利模式是开展岗位设计的起点。
在开展岗位设计工作时，首先要分析组织战略对于组织结构的设置提出了什么要求，这些要求对组织结构设置进而对岗位的设置都会产生巨大影响，也是岗位设计取得成功的第一步。
第二步，明确工作流程是开展岗位设计的条件。
工作流程的改变对于岗位设计有直接的影响。
工作流程不同，岗位的职、任务和工作方式就会有所差异，不能明确工作流程，则不具备开展组织结构设计的条件，更不具备岗位设计的条件。
第三步，组织结构设计是岗位设计的前提。
组织结构设计主要包括横向设计和纵向设计。
横向的组织结构确定了相同层级的部门和单位之间的责任及其相互关系；
纵向设计确定了组织的权限。
部门的责任和权限是岗位设计的重要依据，它决定组织在进行岗位设计时，应该设计什么样的岗位以及每个岗位的职责、权限等。
第四步，调整现有岗位是组织结构设计的常态。
一般而言，多数组织不可能对过去的岗位进行“革命性”的改变，在岗位设计过程中大多采用“改良”的方法，即根据组织战略、业务流程和组织结构的变化对现有岗位进行增加、减少合并等工作。
第五步，开展关键岗位设计是岗位设计的核心。
在岗位设计过程中，首先要求进行关键岗位的设计，只有关键岗位设计好，才能够保证组织功能的正常发挥，最终完成组织的目标任务。
第六步，辅助岗位设计是组织岗位设计的组成部分。
目前，也有部分组织单位已经开始将辅助岗位的工作进行外包，这是岗位设计中一种新的变化。
第七步，根据工作环境、流程变化对岗位设计进行调整。
岗位设计具体操作步骤如图1-1所示：
1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标
2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程等
3、依据上述流程设计组织架构
4、明确组织管控模式，界定上下级部门之间权利划分
5、界定各部门关键职责分工及其相互关系
6、依据关键职责设计关键岗位
7、依据关键职责设计辅助岗位
8、依据工作环境、流程的变化对岗位设计进行调整
图1-1岗位设计操作步骤
1.3论文结构
本文的所要讨论的基于4种幅度工作岗位设计研究正是基于系统思考的方法展开的，它是根据罗伯特·西蒙斯提出的一个行动导向框架，为工作岗位的设计定义了4种幅度，即控制幅度、责任幅度、影响幅度和支持幅度。
基于4种幅度工作岗位设计研究是一个大系统，在这个框架中充满着理论和实证互相补充互相结合互相印证的逻辑关系，下面从逻辑框架的角度上介绍本论文研究的框架思路和研究方法。
整篇文章分为4个部分：
第一部分：
引言部分，阐述论文研究的理论和现实意义，对岗位设计理论研究现状做一较全面的总结，从而引出本文所关注的基于4种幅度工作岗位设计及对比应用实证研究的重要性和必要性。
第二部分：
理论阐述，介绍基于4种幅度工作岗位设计方法的基本概念，分别说明每一种幅度的含义以及相对应所要解决的问题，每种幅度都是可以调整的，因此它们的设置可窄可宽。
如果设置得当，有才干的员工就能成功地贯彻公司战略，反之则战略执行不力。
讨论成功的工作岗位设计关键在于4种幅度应该如何相应的调整。
第三部分：
沃尔玛和雀巢的岗位设计实例对比分析，通过深入分析这两个公司岗位设计方法，将4种幅度工作岗位设计理论具体化，说明每一种幅度分别在两个公司中的体现和运营。
第四部分：
结论与展望，归纳概括出本文观点，提出一个行动导向的框架，说明要充分发掘企业的绩效潜力，就必须保证为每个员工提供的组织资源跟他对这种资源需求相对等，而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。
本文在研究方法上重点采用理论结合实际的实证研究，具体而言，理论研究中运用岗位设计的原则和方法分析4种幅度中各幅度管理变量的相互作用机制，而实证研究中将运用4个幅度指标分析对企业人力资源岗位设计和执行进行系统性研究，并采用纵向比较和横向比较相结合的方法。
2基于4种幅度的工作岗位设计方法
本章节将介绍究竟什么是基于4种幅度的工作岗位设计方法，探讨如何科学进行岗位设计，确保员工责任承担与组织资源提供需求之间的平衡。
2.1岗位设计的四种幅度介绍
要合理设计一个岗位，必须回答四个基本问题[6]：
（1）为了完成工作任务，我掌握着哪些资源？
（2）公司用什么指标来评估我的工作业绩？
（3）为了实现我的目标，我要同谁打交道，要影响谁？
（4）当我寻求别人的帮助时，我能得到多少支持？
这些问题对应着四种基本幅度：
控制、责任、影响、支持幅度。
控制幅度界定了管理者的在多大范围内对资源拥有决策权。
这里讲的资源不仅是人员，还包括对组织内资产、决策权的控制等；
责任幅度指的是管理者可以在多大范围内做出影响绩效衡量指标的抉择；
影响幅度指的是管理者为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而需要建立的人际网络的广度；
支持幅度指的是管理者希望从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。
每种幅度都是可以调整的。
决定其宽窄的要素是公司的战略和业务运作特点，因此不同企业其岗位设计不同，同一企业在不同阶段岗位设计也会不同。
具体工作岗位的4种幅度总结见下表2-1。
表2-1工作岗位的4种幅度
幅度
幅度（小）
幅度（大）
控制幅度
减少分配给制定岗位或部门的资源
配给更多的人员、资产和基础设施等资源
责任幅度
使用不需要做出很多抉择的指标
使用需要做出许多抉择的非财务指标或涉及面较广的财务指标
影响幅度
要求人们只注意自己的工作，不跨部门分摊成本、使用单线汇报制度；
奖励个人绩效
利用结构、系统和目标等手段，强化创造力
支持幅度
采用高度个人化的重奖，明确分出获胜者和失败者
利用共同目标和使命，团队认同感，信任和股权激励手段，形成责任共担的风气。
2.2如何设计四种幅度
1、控制幅度：
控制幅度界定了管理者在多大范围内对资源拥有决策权[7]。
高管们必须根据公司向顾客提供价值的方式，以及公司奉行的战略等因素来决定每个关键岗位和部门的控制幅度。
公司战略的不同，控制幅度就会截然不同。
如麦当劳各门店采取的是标准化管理，为了确保这种标准化，门店经理的控制幅度就会比较窄，而相应的总部的管理部门的控制权就会比较宽，他掌握采购、策划、配送等核心职能。
而相对而言，强调当地化的企业，一线管理者的控制幅度就会比较大。
他们还必须承担产品当地适应性问题，从而需能控制采购、产品设计等具体决策权。
相对应的总部的控制幅度相对较窄。
2、责任幅度：
责任幅度指管理者可以在多大范围内做出影响绩效衡量指标的抉择。
它取决于管理人员工作目标的性质，并因管理层级而发生变化，但也取决于你希望鼓励何种类型的行为。
通常，高层的责任幅度比较宽，低层的责任幅度比较窄。
有时，高管故意把下属的责任幅度定得比控制幅度宽，让下属在不直接控制资源的情况下努力寻求机会，以发挥他们的开创精神。
不同的责任所需承担的业绩指标就不同。
责任幅度的大小取决于控制幅度的大小、你希望看到何种类型的行为、管理层级。
控制幅度等于我们平时讲的“权利”，责任幅度谈的是“责任”，俗话说的“权责相当”在这里就体现为这两者的幅度应达到一定的匹配性。
但影响责任幅度还有另外一个因素就是组织文化。
如果你希望组织更应讲规则，那么设立涉及而较窄的指标更适合一些；
如生产部门只负责生产类指标，而对相关联的顾客指标、公司利润指标不承担责任，或少承担责任。
而如果你希望鼓励组织的创造性思维多一些，则应对涉及而较宽的指标负责。
也就是许多部门同时要承担市场指标、顾问指标和公司利润指标。
因为通过这种增加责任宽幅的方式，迫使管理者成为具有开创精神的人——不顾目前掌握了什么资源都去间竭力追求机会。
当然管理层级的不同也会造成责任幅度的变化。
通常高层的责任幅度比较宽，低层的责任幅度比较窄。
这也是为什么不同职位的高级管理者同时要承担同一公司级指标的重要原因。
3、影响幅度：
影响幅度指管理者为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度。
它取决于管理人员实现目标的困难程度。
把目标设得让人感到有些吃力，通常会迫使他们求助于更多的人，并与之互动。
通过调整影响幅度可以激发各种期望的行为。
如果要使员工能更好地服务客户、提高内部效率，或都顺应快速变化，就可以通过扩大这些人的影响幅度来实现。
在许多公司，通过扩大影响幅度来抵消因条块分割而产生的组织僵化。
那么如何来扩大影响幅度呢？
其主要手段包括跨部门团队设计、多部门领导汇报、调高岗位目标等。
4、支持幅度：
支持幅度指管理者可望从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。
它取决于这个人为了执行战略需要别人多大程度的投入。
支持幅度的大小关键看这个职位为了执行战略需要别人多大程度的投入。
某些完全可以通过个体来实现职位责任的岗位，如按比例提成的销售岗位，就不需要多大的支持幅度，而且只有这样才能激发个人的创造力，提高组织效率。
而对于向市场、客户等职位则需要增加支持幅度。
扩大支持幅度的方式也很多，如倡导共同的使命感、员工广泛的持股、以团队为中心的奖励政策。
2.3如何调整四种幅度
任何工作岗位或事业部的这4种幅度，都是随企业战略以及该工作岗位或事业部在战略执行中所扮角色的变化而变化。
如果你要调整工作岗位或事业部的设计，首先要确定控制幅度，接下来调整责任幅度和影响幅度，最后再调整支持幅度[8]。
要判断调整的结果是否得当，惟一的依据是这个岗位或事业部在组织资源上是否实现了供需平衡。
其中，控制幅度和支持幅度衡量的是公司对员工个人在组织资源上的供给；
而责任幅度和影响幅度决定了员工个人对公司资源的需求。
企业要想实现最高效率和最佳效能，其控制幅度与支持幅度之和（供给），就必须等于责任幅度与影响幅度之和（需求）。
供需一旦失衡，就可能导致3种最常见的危机，它们会妨碍业绩潜能得到充分的发掘。
其中，资源危机指的是资源供给根本不足以满足手头工作的需求，导致战略实施的失败。
控制危机指的是资源的供给大于需求，导致业绩达不到最佳水平。
而官僚危机则指的是责任幅度和影响幅度都很宽，但资源不仅不够充足，而且还分配不当。
为了维持这种平衡，就必须根据环境和战略的变化适时调整这4种幅度[9-11]。
如果这4种幅度都很宽，而且彼此紧密协调，那么当中任何一个幅度发生微小的变化都会破坏这种供需平衡，把组织推向失衡的状态。
你所在的市场的变数越大，你的客户的要求越高，确保组织设计中这4种幅度协调一致就越重要，也越困难。
不过，只有出色地完成这项工作，才有可能充分发掘企业的绩效潜力。
换句话说，要充分发掘企业的潜力，就必须保证为每个员工提供的组织资源跟他对这种资源的需求相对等，而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。
为了印证这一观点，在第3部分，作者会通过详细对比沃尔玛和雀巢两大公司岗位设计，以期用实证的方法说明4种幅度设置得当，有才干的员工才能成功地贯彻公司战略，反之则战略执行不力。
3沃尔玛和雀巢的岗位设计实证比较
本章节将对沃尔玛和雀巢两大公司的岗位设计实例对比分析，通过深入分析这两个公司岗位设计方法，将4种幅度工作岗位设计理论具体化，说明每一种幅度分别在两个公司中的体现和运营。
3.1沃尔玛的岗位设计
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球15个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
3.1.1沃尔玛组织结构
企业的组织结构模式影响经营效率和效果，也从侧面体现了公司控制权的配置和行使。
简单的组织结构，适合小企业和企业建立初期，权力比较集中，经营效率高；
但随着企业发展，业务规模拓展迅速，业务流程日趋复杂，过于简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要，然而设计繁复庞大的组织机构即没有效率又侵蚀经营效果。
可见，内控环境中的组织结构非常重要，它构建了内控制度的骨架。
沃尔玛商店在世界各个角落星罗棋布，它又是如何组织这一超巨规模的企业帝国的呢？
事实是，沃尔玛的机构精简度为人称道。
（见下图3-1）
图3-1沃尔玛组织结构结构图
公司总裁
财务副总裁
执行副总裁
新店规划副总裁
区域副总裁
地区经理
分店经理
助理经理
部门经理
沃尔玛每家分店由一位经理和至少二位助理经营管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理；
他们又领导着36个商品部门经理。
商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店。
地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4位地区经理。
最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。
该套组织结构体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。
虽然沃尔玛扩展迅速，但是这一管理结构基本仍然与初建时同样简单、精炼和有效。
这充分体现了沃尔玛的人事岗位设置原则：
有多大权力和支持，肩上就得抗多大的责任和影响。
3.1.2沃尔玛责任的分配和授权
责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建[12]。
在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。
沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。
随着沃尔玛的发展，越来越多的管理人才被吸收进入公司，沃尔玛的创始人山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞机予以现场监督。
更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理，沃尔玛采取“店中有店”的方法（每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理）授权部门经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额[13]。
在此基础上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。
适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内控制度得以展开。
3.1.3沃尔玛人力资源
升级会员 