人力资源案例分析全Word文档下载推荐.docx
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一位管理学家说“所谓管理就是令人达成工作。
”他重申了“人”在管理工作中的重要性。
研究表示，中层管理者把80％～90％的时间用在
与他人交往上，中上层的管理人员，花在与他人谈话的时间也高达67％。
外国曾对管理人员的特色进行检查剖析，有100％的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特色，有47％的人认为“亲和力”是管理者不可以缺乏的。
作为管理者，最主要的和最大批的工作是与组织内外的各种人打交道，对人际不关怀的管理者是不合格的。
MBA教育供应的是管理的理念、技术，但是给自己正确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思虑的事情，高层管理者并不是独一出路。
阿莫可公司的职业管理系统1、你怎样评论阿莫可公司的职业管理系统？
答：
公司的职业管理有三方面内容：
协调公司目标与员工个人目标，帮助员工拟定职业计划，帮助员工实现职业计划。
本事例中，阿莫可公司的职业管理系统由四部分构成：
教育、评估、发展、结果。
此中教育和发展以协调公司目标与员工个人目标，认识员工需求，使公司与员工结为利益共同体。
而发展则有助于员工拟定职业发展计划，给同工供应自我发展的时机。
因为员工的职业发展不单是个人行为，也是组织的职责，组织的存在依靠于个人的职业工作，因此阿莫可公司的管理系统能够说充足考虑到了这一点。
此系统的最后目标，让人们思虑怎样使自己能向来保持长久突出的状态，而不不过是短期获取提高，这有助于个人的发展，也有益于公司的长久繁华与发展。
但是这个系统对员工的培训重视的不够，职业发展的基本条件是员工素质的提高，有待于连续不停的培训。
2、供应的建议答：
（1）认识员工需求，员工的需求是多样化的，不一样的员工有不一样的主导需求，只有掌握员工的主导需求，才能有针对性的知足其需求。
特别对于公司员工，优异人材更应当重点认识和掌握；
（2）建立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在互相作用中实现协调与交融；
（3）经过工作调动与荣膺保持职业通道的畅达；
（4）赐予员工必需的职业指导；
（5）针对员工职业发展的需求进行合时的培训。
阿莫可公司的职业管理系统事例剖析重点：
阿莫可公司的职业管理系统属于中、后期的职业管理系统。
该职业管理系统有四个重点的构成部分：
（1）教育；
（2）评估；
（3）发展；
（4）结果。
从其详细运转状况来看，我认为能够从两个方面作进一步的改良：
（1）应当依照员工的种类考虑员工的发展问题。
组织要重视员工的发展问题，组织既要实现个人的需要，又要实现组织的需要。
要达到共赢的场面，就要让每一个人的才能充足地发挥，要有个人的发展空间。
组织要保证员工合理的职位轮换和荣膺，为员工设置合理畅达的职业发展通道。
组织中的职业发展通道应当是多重的，以便使不一样种类的员工都能找寻到适合自己的职业发展门路。
所以要依照员工的种类，如科技人员、销售人员、操作工人，来考虑他们的升迁、晋级问题，以及在部门之间的流动问题等等。
（2）到了职业后期阶段，一定要考虑到退休问题。
组织有责任帮助员工认识接受这一客观事实，并帮助每一个立刻退休的员工拟定详细的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些。
同时，组织能够采纳兼职、顾问或其余方式聘任他们，延伸他们的职业生涯，使他们有时机连续为组织发挥余热。
百货公司薪水制度问题：
（1）该百货公司推行什么种类的薪水制度?
该百货公司推行的是构造薪水制。
（2）剖析该百货公司薪水制度的特色和作用。
该百货公司采纳这类薪水制，即便员工薪水与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优异员工的踊跃性，又在技术如服务规范、高质量量，安全捍卫等方面设定指标查核，并且采纳分两级分派的方法。
即采纳突出某个劳动要素，兼备其余劳动要素的形式来决定酬劳。
但采纳这类薪水制度，不单需要合理拟定不一样薪水之间的比率关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要成立岗位测评系统和绩效评估系统。
所以，要付出较高的开发成本和执行成本。
波音事例该零零件部门的雇员需要接受哪些方面的培训？
（技术方面的培训和雇员的交流与判断能力的培训）
2）.内部培训与外面培训对比其突出的优点是：
成本较低
3）.培训计划设计的内容应包含：
培训对象、目标、时间、实行机构、方法、设备等内容
波音公司的新计算机系统1、你认为该零零件部门的雇员需要接受何种培训？
在本事例中，公司使用该计算机系统的目的在于使任务自动化，从而使生产效率得以提高，与员工原有的工作方式对比：
起码在以下方面要得以改良和提高（需要经过培训来达成）；
a.专业技术培训；
b.工作态度及人际交往方面的培训。
（使每一个使用新系统的雇员成为以顾客为中心，能供应本部门同事或顾客所需的信息）；
c.适应能力培训。
2、怎样确定详细的培训目标？
（1）知识目标：
掌握使用新计算机系统的技术；
（2）行为目标：
员工的工作态度获取了改良，能够掌握新情境下的人际交往技巧，使员工之间的关系和睦和睦；
（3）结果目标：
使零零件部门的雇员经过任务自动化，提高部门的生产效率和水平。
3、外面培训与内部培训哪个更适合？
培训是由外面咨询公司来做，仍是由本公司内部培训部门达成，受双方面要素的限制：
（1）成本问题：
金钱、时间等方面；
（2）公司的这一行为能否会对公司的战略产生影响。
从本安全来看，采纳内部培训，在很短时间内达成对700名雇员的培训不可以能达成，而采纳外面培训能够节俭时间，但公司付的服务费是比较贵的。
所以能够采纳外面培训与内部培训相联合的方式。
公司的培训管理部门要参加培训计划的设计与咨询公司保持亲密联系，对于技术培训由外面的咨询公司去做，而对于员工态度及人际关系，归属感等的培训因内部培训部达成。
4、怎样设计实行这一培训计划？
（1）培训人员的选择；
（2）培训目标的拟定（经过培训，受训者应达到的水平易能展现的能力）；
（3）培训时间的选择；
（4）培训方法与保持的设计；
（5）培训设备；
（6）培训成效的评估。
波音公司的新计算机系统事例剖析重点：
（1）要用培训理论来剖析、解决此事例。
零件部门的员工接受的何种培训，它是员工的培训，有任职、离岗、自学等培训方式，明显对700名员工的培训，应当有一半的数目人数做在岗培训，还有一半要做离岗培训，所有的人鼓舞自学。
同时在安排在岗或是离岗的问题上，要注意700名员工一半在货栈工作，一半在30英里以外的办公室工作，一定注意划分货栈和办公室各有一半在岗培训一半离岗培训，以保证培训不影响工作的正常睁开。
（2）培训目标应当有两个：
一是要掌握新系统运转的技术。
二是要开发雇员交流和判断的技术，使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员。
（3）应当是二者相联合，以自已为主，并充足利用旧金山的咨询公司的优点。
该公司在快速设计大规模培训计划方面享有盛誉，所以能够请该公司共同来设计培训计划，并且利用该公司所善于的一些培训开发方式，如参加式练习、典范、讲座等，这样更多的节俭成本。
（4）这个计划应当包含：
明确培训对象：
零零件部门所有的700名雇员。
确定培训目标：
一是要掌握新系统运转的技术，二是要开发雇员交流和判断的技术。
确定培训时间：
时间紧张，所以要安排的紧凑。
落实培训机构：
内部培训部、旧金山的咨询公司落实培训方法：
商讨班、录像教课、讲座、参加式练习、典范、书本等。
落实培训设备：
确定讲座地址、落实计算机辅助教课设备、书本等。
车间洁净事例⑴对于服务工的投诉，你认为该怎样解决?
有何建议?
A．对服务工以夸奖为主，适合地赐予奖赏（如给些加班费）。
但要劝告他应达成车间主任交给的任务。
B．对操作工要责备教育,应向他指出：
把机油洒在机床四周的地上并拒绝打扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。
C．对车间主任也要责备。
他在办理工作方面主观臆断，不够仔细。
⑵怎样防备近似建议分歧的重复发生?
主假如对工作说明书进行改正，使之合理化。
⑶你认为该公司在管理上有何需改良之处?
要依据实质状况拟定出较为科学合理的工作说明书；
进一步提高领导水平；
倡导敬业爱岗、弘扬团结协作精神，从而在发生近似事件时，能顺利地加以解决。
从组织内部找寻人材1.你对台塑董事长王永庆的人材观是怎么看的？
台塑董事长王永庆拥有以下人材观：
1）人材常常就在你的身旁，所以求才应第一从公司内部去找寻，并且把公司内部的管理做好；
2）适合的人做适合的事；
3）找寻人从前第一要剖析怎样用，找什么样的人。
这些看法我很有同感。
2.从公司内部选聘员工有什么优弊端？
内部根源选聘有很多优点：
1）选任时间较为丰裕，认识全面，能做到用其所长，避其所短。
2）他们对组织状况较为熟习，认识与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提高给每一个人带来希望，有益于激励士气，提高工作热忱，调动员工的踊跃性，激发他们的长进心。
内源选任也有其缺点。
表现为：
1）简单造成“近亲生殖”。
老员工有老的思想定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。
2）简单在组织内部形成盘根错节的关系网，任人唯贤，拉帮结派，给公正、合理、科学的管理带来困难。
3）内部备选对象范围狭小。
飞龙事例失误说明（公司管理中，人的管理一直是第一位的人力资源战略规划在各项人力资源管理中起到桥梁和纽带作用）经过招募、录取、培训、工作安排、工作调动、提高、发展和酬金等行动来增添合格的人员，填补估计的空缺。
这属于人力资源规划的哪项活动？
（行动计划）将明显不切合职位要求的申请者清除在招聘过程以外的活动属于招聘程序的（甑选阶段）
飞龙公司的事例事例剖析重点：
市场经济的实质是人材的竞争。
飞龙公司的失误，是在人材招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人材往常不流动和只靠自己培育人材这两个失误。
这也是我国大多半公司在相当长的一段期间内，将会碰到的一个“致命的问题”。
其主要原由是：
①没有一个长久的人材战略规划，②人材体制没有市场化，③单调的人材构造，④人材选拔不畅等。
为认识决这一“致命问题”，我们认为，公司在选人、用人的过程中，起码应做好以下三方面的工作：
⑴公司决议集体应真实建立市场化的选人、用人看法，确定正确的人材选拔标准、原则。
市场竞争是残忍的，只有拥有优异人材时，才能使公司的市场竞争拥有勃勃活力。
为了求得优异人材，防止“武大郎开店”的不良知态作用，建立一种“能者上，平者让，庸者下”的看法是十分必需的。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：
①任人为贤。
不可以因为认识某位领导就获取好的差事，要做到唯才是用。
②一专多能。
尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既防止了部门繁琐、管理重复，又使得真实有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。
③严格选拔，增强培训。
在选拔人员时，从多角度多侧面选出拥有才华横溢的人，同时对每一位员工增强职业培训，不停提高业务水平。
④增强后备，面向未来。
对新一代年青人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不单是救死扶伤的良剂，并且是养身保健的主体。
⑵依照科学的程序选拔人材，把人材选拔作为一门科学来对待。
一般来说，人材的选拔主要有三个阶段：
①准备阶段。
在这一阶段主假如经过检查研究、工作剖析、人员剖析等，明确某一用人工作岗位的工作特征，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理质量，确定最正确的人材选拔程序。
②选择阶段。
这是正式进行人员精选的阶段。
为了保证能从众多的求职者中选择出公司所需要的合格人材，择优录取，需要经过心理测试和测评等技术来进行严格的挑选。
外国公司一般把此选择工作分为六个步骤，即：
初步面试、填写申请表、进行心理测试、最后边试、获取证明资料、体格检查等，逐渐裁减不合格者，六个步骤所有经过查核者，录取为新员工。
③招聘总结及查验效度阶段。
新人员录取后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步商讨整个选择程序的展望效度。
在实质的人材招聘工作中这些步骤会有必定的变化，如在我国大部门公司在招聘人材时，就采纳筹备与准备阶段、宣传与报名阶段、查核与录取阶段、入厂教育与工作布置阶段等，但实质上是一致的，它能有效的保证人材招聘的科学、正确、客观、合理等。
⑶作为主管人力资源招聘工作的人员，应娴熟掌握人力资源招聘技术，如工作剖析、人员剖析、面试技巧、心理测试、情形模拟测试等。
公司在招聘高级管理人员时，常常使用面试、标准化的心理测试和情形模拟测试等招聘技术。
飞龙公司在人材队伍建设的失误1、请联合事例，说说公司怎样搞好招聘工作？
（1）严格恪守人员招聘的程序，招聘门路可多种多样；
（2）多种招聘方法联合使用（测试、面试、评论中心）；
（3）招聘的原则应做好：
因事择人、公然、公正、同等竞争，做到量才录用，事得其人。
2、应怎样规划和建设自己所需的人材队伍？
（1）公司领导应当建立正确的用人看法、确定正确的人材选拔标准；
（2）依照科学的程序选拔人材；
（3）针对公司的需要按期对人材进行培训、查核与管理；
（4）对人材的保障工作要落到实处，解决后来顾之忧。
3、经过事例剖析，说明开发和管理人力资源的重要性答：
（1）经过合理的管理，实现人材资源的精壮和高效，获得最大的使用价值；
（2）能够充足调动广大员工的踊跃性与创建性，最大限度的发挥主观能动性；
（3）经过培训与教育，能够促进人的全面发展；
（4）合理的人力资源管理，能够稳固组织内员工，促进社会稳固
服务工的投诉事例剖析工作职责分歧问题1、对于服务工的投诉，你认为该怎样解决?
有何建议?
回答重点：
（1）对于服务工的投诉的解决对于服务工的投诉，我认为应当接受。
①投诉能够反应工作上的实质状况，说明公司在管理上制度还存在着不足之处。
如：
A．车间主任威迫说要把他解雇，B．有关人员看了投诉后，批阅了三类人员的工作说明书：
机床操作工、服务工和勤杂工。
机床操作工的工作说明书规定：
操作工有责任保持机床的洁净，使之处于可操作状态，②对服务工以夸奖为主，适合地赐予精神或物质的奖赏，但要劝告他应达成车间主任交给的任务。
（2）建议①对一个车间主任来说也应当适合的责备。
A．没有一个合理、正确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任莫非没有一点责任吗？
B．他在办理问题时，方法简单（缺乏管理艺术），多了一些“硬”，缺乏点“圆”。
②对操作工要责备教育,应向他指出：
问题2．怎样防备近似建议分歧的重复发生?
①此类建议分歧发生的主要原由是各个工作岗位的说明书缺乏明确的、详尽的说明并且可能还存在不合理的地方。
所以应当对工作说明书进行改正，使之合理化。
②作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，建立正确看法，改变工作作风，进一步提高领导水平易管理能力。
这样一来在办理问题时少一些主观臆断，多一份仔细。
经过对工作说明书的改正和有效的管理，我想在很大程度上就能防备近似建议分歧的重复发生。
问题3．你认为该公司在管理上有何需改良之处?
（1）依据公司的实质状况要进行管理分工、从头定位、对职务说明书进行改正。
保证工作的顺利进行。
（2）公司在管理上，能够让一些有丰富管理经验的基层管理人员参加到岗位职责的规划工作中来，这样拟定出来的工作说明书更为的确可行。
（3）公司在管理上，应以人为本，全员参加管理。
进一步提高领导水平。
该百货公司推行什么种类的薪水制度？
剖析该百货公司薪水制度的特色和作用。
该百货公司采纳这类薪水制，即便员工薪水与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优异员工的踊跃性，又在技术如服务规范、高质量量，安全捍卫等方面设定指标查核，并且采纳分2级分派的方法。
搞员工培训值得吗？
1．你能否赞成在公司经济困难的状况下，人员的培训计划能够被挤掉？
为何？
不一样意。
因为1）扭转公司场面的根本出路是开辟市场，而这主要靠销售人员来达成；
2）只有提高销售人员的素质才能有竞争力；
3）大学毕业生只有书本上的理论知识和抽象的看法，现有的销售人员对外国的销售方面的新技术知道的少，也需要培训。
2．你有什么好方法能使这两个销售经理都感觉满意？
能够改变培训方法、培训计划，经过多种门路对销售人员进行培训，比方说：
岗位培训、角色饰演等方法，使得培训成本降低。
工作职责分歧 问题：
（1）对于服务工的投诉，你认为该怎样解决?
1、针对事例的剖析，我们能够看到，第一对服务工不该当解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应当予以夸奖，适合地赐予精神和物质奖赏。
（2）怎样防备近似建议分歧的重复发生?
2、作为一个车间主任来说也应当适合的责备。
没有一个合理、完美、正确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任莫非没有一点责任吗？
A、对职务书进行改正，增添这一项。
B、对操作工讲，能够增添一种这样的条则，如工作时间保持机床四周的洁净。
假如因操作不慎，造成四周环境污染。
C、操作工要打扫洁净。
发惹祸情以后还要实时上报。
E、对后勤工来讲也能够增添相应的条款，达成车间安排的暂时、紧迫性的任务。
F、从事例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做打扫”、“车间主任威迫说要把他解雇”。
作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自己综合素质，建立正确看法，改变工作作风，公正、公正待人。
增强领导者自己的影响力。
进一步提高领导水平易管理能力，办理工作方面少一些主观臆断，多一份仔细。
（2）对操作工要责备教育,应向他指出：
把机油洒在机床四周的地上并拒绝打扫是错误的。
从事例知，“机床操作工的工作说明书规定：
操作工有责任保持机床的洁净，使之处于可操作状态，但并未说起打扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床四周的地上有机油洒莫非是可操作状态？
（3）你认为该公司在管理上有何需改良之处?
3、A、依据公司的实质状况要进行管理分工、从头定位、对职务说明书进行改正。
B公司在管理上，能够让一些有丰富管理经验的基层管理人员参加到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作状况熟习，比较清楚工作中存在的一些问题。
依据实质状况拟定出较为科学合理的工作说明书；
工作职责分歧事例剖析重点：
（1）第一对服务工的投诉应当以夸奖为主，适合地赐予奖赏，如加班费，因为他做了不属于自己份内的事。
但要告戒他应当达成车间主任交给的任务。
对操作工应当责备，机油为何会洒了一地，这是浪费，操作工是成心仍是无心，固然事例中没有告诉我们，但是不论怎样，浪费原资料，并且自己搞脏了环境，不实时打扫，其行为缺乏主人翁精神，像这样的操作工应当责备教育。
对于车间主任，也应当适合的责备，他在办理工作方面主观臆断，不够仔细。
（2）发生了这样的事情，说明该公司的工作说明书没有做好，有破绽。
在做工作剖析时有些事情是没法控制的，要防备近似建议分歧的重复发生，就应当对工作说明书进行改正，使之合理化。
对于操作工，能够增添这样的条则：
工作时间保持机床四周的洁净。
如因操作不慎，造成四周环境污染，操作工要打扫洁净，发惹祸情以后还要实时上报。
对于服务工来讲也能够增添相应的条则：
达成车间安排的暂时性的、紧迫性的任务。
（3）该公司应依据实质状况进行管理分工、从头定位，对工作说明书进行改正，拟定出更为科学合理、完美正确的工作说明书，对工作岗位进行说明，保证工作的顺利进行。
并进一步提高领导水平，倡导敬业爱岗、弘扬团结协作精神。
华为人力资源系统基础事例剖析：
华为的人力资源的系统基础 答：
华为公司人力资源管理系统建设是在公司快速发展过程中凤凰涅槃。
华为公司先期的发展靠的是个人英豪的创业有着恐惧的市场开辟能力、不可以思议的高薪和对公司的执着的热爱，但是其实不是所有的人都理解华为公司文化。
跟着公司业务的转型，很多人已经没法跟上其要求快速发展的步伐，公司管理水平低下成了公司发展的瓶颈。
所以，进行人力资源管理系统建设时局在必行。
而人力资源管理系统建设的基础在工作剖析。
工作剖析，是指采集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。
工作剖析要对工作性质、工作责任，达成工作所需要的技术和知识等进行剖析。
经过工作剖析，我们能够确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些种类的人适合从事这项工作。
所有这些信息，都能够经过工作剖析的结果－职位说明书进行描绘。
但工作剖析不不过是纯真的对于工作的描绘，在好多公司中进行工作剖析时不过简单的对工作内容、工作性质进行描绘。
实质上工作剖析除了包含对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者专业要求、经验要求、身体素质要求等多方面的剖析以外还应包含公司内外面环境的剖析。
工作剖析一般采纳五个步骤：
成立工作剖析工作组，采集与工作有关的背景信息，采集工作剖析的信息，整理和剖析所获取的工作信息，最后是编写职位说明书。
霍桑实验说了然什么？
人们依照霍桑实验的结论提出了哪一种管理模式？
霍桑实验结果表示：
（1）在影响员工工作效率、成效的众多要素中，人的要素最为重要：
（2）时间照明等工作条件和福利的改良，对生产效率与成效的影响不过暂时的、稍微的，而人的精神作用是永久的与强盛的。
所以，人们提出了以人为中心的管理模式。
以人为中心的管理即重视人的价值作用，重视人的各样需求的知足，重视人的精神作用与关系的协调。
以人为中心的公司管理，要求此中的人力资源管理不可以机械地或一方面地科学化，而要人性化。
人性化的人力资源明显会促进人力资源管理工作的深与特意化。
但是人性化的人力资源管理其实不等于“爱畜理论”下的快乐管理。
贾厂长事例贾厂长其人性观有哪一种偏向？
（社会人假定）管理偏向（复杂人假定）心悦诚服（立刻改造女浴池，）
贾厂长事例剖析问题：
请用人力资源人本管理理论加以剖析，并联合自己单位状况写出怎样贯彻落实以人为本目标的报告。
该事例中，贾厂长不过依据老例主观地采纳了迟到不罚款，而对早走罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂
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