浅谈企业绩效沟通的作用及方法.docx

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浅谈企业绩效沟通的作用及方法

天津农学院

管理沟通期末考试论文

题目:

浅谈企业绩效沟通的作用及方法

学生姓名

系别

专业班级

指导教师

成绩评定

2010年6月

摘要

绩效沟通是贯穿企业绩效管理的关键因素，它对于绩效管理中的绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈各个环节都有重要价值。

单向沟通、沟而不通和沟通中只注重业绩，是绩效沟通中常见的障碍；企业要实施有效的绩效沟通应培育良好的企业文化，使绩效沟通制度化；管理者应掌握沟通技巧，使绩效沟通持续化。

绩效管理是一个完整的管理系统，各环节紧密衔接、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终、持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。

本文简要分析了绩效沟通在企业绩效管理中是贯穿始终的，绩效沟通的方式分为正式沟通法和非正式沟通法，着重分析了如何把握沟通的关键点，明确目的和程序，以提高沟通的质量，如何做好绩效沟通。

关键词：

绩效管理；绩效沟通；反馈

1引言

经济全球化的不断深入、国内外市场竞争的不断加剧，使得各企业都面临着更为严峻的生存环境，在这种形式下，各企业如想保持自己的竞争优势，实现不断的成长与发展，加强内部建设无疑是非常重要的一个环节，这样，有效地实施绩效沟通对于今天的企业来说无疑便具有了更加深远的意义。

绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

2正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。

企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。

因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。

在绩效管理中，持续不断的沟通是一个恒久不变的原则，具有不可替代的作用。

第一，通过绩效沟通，才能设定管理者和员工共同认可的绩效目标。

绩效管理的首要环节，就是设定管理者和员工共同认可的绩效目标。

员工作为企业组织中的一员，要在企业中承担一定的角色，即在企业中担当什么功能，需要哪些能力，承担什么职责。

这些问题只有通过绩效沟通才能得到谈判和解决，进而使员工清晰地了解自己在企业中承担的具体角色。

这样，管理者与员工就会对绩效目标及结果做到了“心中有数”。

员工才能有实现绩效目标的努力方向和动力，管理者才能有量化考核员工的共同认可的标准。

在设定绩效目标的过程中，如果管理者忽视了沟通的作用，缺失双向互动沟通，就会形成绩效目标信息的只有下达而无上传的情况，这不但影响到员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际甚至重大失误，进而影响整个企业绩效目标的实现。

  第二，通过绩效沟通，才能促进绩效目标履行过程顺利进行。

从绩效管理流程来看，绩效沟通是员工履行绩效目标过程的重要环节，并贯穿于整个履行过程的始终。

当绩效目标在履行过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通，管理者易于掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间，员工在后期工作中的期望和要求；员工也能及时地反馈工作完成情况，从上级管理者那里得到必要的帮助，有利于绩效目标实现。

当绩效目标在履行过程中朝恶性方向发展，良好的绩效沟通将发挥无可比拟的作用。

对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至会将对企业的负面影响和损失全面清除，对重新提升企业整体业绩起到推动作用；对员工而言，及时的沟通有助于员工改进方法，改变糟糕业绩，避免自己成为企业整体业绩提升的阻碍。

  第三，通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，考核结果令员工信服。

绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不是无原则的走过场。

绩效沟通，可以帮助考核者把工作目标和工作任务等相关内容传递给被考核者。

在使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核的同时，使被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，激励措施是什么。

绩效沟通也有利于消除分歧，提高考核的认可度。

绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是划分员工等级的标尺，而是实事求是地挖掘员工的长处、发现其短处，以达到扬长避短，使工作有所改进有所提高的目的。

另一方面，随着绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用会得到广泛认可，绩效考核结果也就易于被广大员工认同，并接受。

  总之，绩效沟通无论对管理者，还是对员工都具有重要意义。

不仅有助于管理者了解工作进展情况，了解被考核员工的工作情况，提高员工对绩效考核及激励机制的满意度，而且有利于员工在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，不断改进绩效、提高技能，发现上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。

3掌握和运用好绩效沟通的方法、方式

绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：

3.1正式沟通方法

是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

3.1.1定期的书面报告

员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：

周报、月报、季报、年报。

当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。

书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。

但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。

3.1.2一对一正式面谈

正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。

但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。

3.1.3定期的会议沟通

会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。

但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。

3.2非正式沟通方法

非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。

其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

4把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量

4.1目的要明确：

反馈、激励、辅导

在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。

员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。

管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。

那么，这就管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。

许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的目的。

这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。

所以，有效的绩效沟通--功夫在诗外。

再次，沟通的内容要全面。

有效的绩效沟通包括四个层面的内容：

一、目标任务、标准、工作流程；

二、结果、绩效、员工能力；

三、职业生涯设计、潜力发挥；

四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。

绩效沟通是信息双向沟通的过程，主要是任务目标的达成为主要目标的，是管理PDCA的一个环节。

管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。

管理者不仅仅是谈员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还包括了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。

这是似乎与员工的业绩无关，实际在实践过程中往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。

现在的工作者都是职业人，应该具备自我调节的能力。

但是，职业人并不等于机器人，在面临巨大、忙碌的事业挑战和压力时，这些职业人常常产生各种抱怨、动摇。

这是企业应该注意的。

4.2沟通的程序要明确、要到位

沟通程序一般是：

4.2.1事前精心准备

首先回顾《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等等；收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门、员工的对于该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，这是许多管理者忽视的地方，实际上对于绩效沟通内容的简单理解造成的。

4.2.2陈述面谈目的

管理者要清晰、明确的告知下属沟通的目的在于对于过去工作的回顾、总结，对于下一阶段工作的计划安排，是就事论事的管理环节之一。

4.2.3回顾计划及完成情况

管理者应该根据《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》对下属的工作进行回顾，让下属认识到自己的工作与公司、部门目标之间的关系以及自己的完成情况。

在这个过程中，管理者要注意事实的准确详实，描述的客观公正，进行积极正面的评价，善意的提出建设性意见。

4.2.4告知下属评估结果

这个考核结果是基于《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》做出的，而不是管理者主观的打分。

这样的考核结果具有客观性、公正性，能够拿得出证据，让下属心服口服。

4.2.5商讨下属不同意的方面

这时候需要管理者的积极倾听。

由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致是很正常的事，管理者需要以积极的态度，参与似的倾听，了解下属的想法，了解下属的困难和期望，积极予以协助。

最终，双方争取能够达成一致，为后期的工作合作奠定良好的基础。

5掌握好两大沟通技术

5.1倾听技术

　　在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受：

5.1.1呈现恰当而肯定的面部表情

作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。

肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：

您正在用心倾听。

5.1.2避免出现隐含消极情绪的动作

看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：

你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

5.1.3呈现出自然开放的姿态

可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。

5.1.4不要随意打断下属

在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。

5.2绩效反馈技术

　　管理者要从如下角度砺炼自己的反馈技术：

5.2.1多问少讲

发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。

建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80／20法则：

80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。

换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。

5.2.2沟通的重心放在“我们”

在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？

”“我们的这个任务进展到什么程度了？

”或者说，“我如何才能帮助您？

”

5.2.3反馈应具体

管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。

如：

“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。

”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

5.2.4对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价

当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

5.2.5应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导

当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：

“我当时是这样做的……”

5.2.6把握良机，适时反馈

当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

5.2.7反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果

考核者在同下属进行面谈的时候，常会出现这样的情况：

对下属的缺点不敢谈或不好谈，总觉得谈缺点时放不下面子，所以，谈出来的主要是优点，对于缺点则一带而过。

这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是，这样的结果常常不好。

这种面谈的主要问题有：

①下属得到误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去；②当时双方都愉快，但是，当反映下属真实情况的书面报告出来时，问题就出来了，这时下属有委屈和被戏弄的感觉；③这样的谈话，不能帮助下属解决问题，改善绩效。

正确的做法应该是：

对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。

　　在此应特别注意，当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。

绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会，如果下属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价做出修正。

如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属做出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。

【参考文献】

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2005.

[2]付亚和,许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，2004.

[3]宋刚.论管理与沟通[D].山东:

济南大学,2003.