中信-走现代商业银行之路文档格式.doc

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　　必须有一个好的经营理念

　　走现代商业银行之路，就是要落实科学发展观，根据市场的要求和自身发展的战略，着眼长远发展目标，不断更新经营理念，培育改革、发展、创新的能力。

20年来，中信银行南京分行的经营理念经历了从“规模、质量、效益”到“质量、规模、效益”再到“效益、质量、规模”的协调发展，最后在“效益、质量、规模”的框架中充实了“效率、结构”的内容，形成了完整的经营理念。

　　开业初期，中信银行南京分行依靠当时“新型商业银行”的优势迅速抢占了部分市场，但仍然是传统银行模式下的以简单规模扩张为主要手段的粗放型经营模式，片面追求机构规模和数量的增长，对商业银行的经营管理没有深刻的理解，没有建立起现代商业银行的理念和机制。

同时随着上世纪90年代市场经济的快速发展和金融改革的不断深化，尤其是新型商业银行的不断诞生，该行在1991-1996年形成的部分市场优势逐渐丧失，粗放经营形成的不良资产问题开始集中暴露，出现了经营不善、人心不稳的困难局面。

该行的机构数从1991年底的2家快速增加到2000年的78家；

员工数每年成倍增长，由1991年的87人快速增加到2000年的1406人；

网均利润最低时1999年仅92万元，人均利润仅仅5万元。

　　突破，从改变思想理念开始。

思路决定出路，理念引领方向。

面对沉重的历史包袱和严峻的发展压力，世纪之交的关键时刻，南京分行清醒地认识到：

要扭转困境，必须背水一战，彻底转变传统的粗放经营的思路和模式，变革经营管理机制和体制。

自此，南京分行的经营理念经历了从“规模、质量、效益”到“质量、规模、效益”再到“效益、质量、规模”的转变。

经过几年的理念灌输和艰苦调整，效益、质量、规模协调发展的经营理念逐步深入人心。

这看似短短几个字的顺序颠倒，其作用和效果迥异。

　　2000年以前，南京分行的经营理念是“规模、质量、效益”，强调规模的无序扩张，忽视资产质量和效益水平。

2000年，焦世经同志被任命为行长后，决心首先从调整经营理念入手，强化风险管理，解决不良资产问题。

到2004年，南京分行逐渐认识到：

商业银行一切经营活动都要围绕利润来开展，它的本质就是创造利润、创造价值。

同时在商业银行经营环境发生根本转变的形势下，规模增长不再是毫无限制，效益不再是账面效益，质量不再是单纯的资产质量，全行上下达成了追求长期稳定的利润增长的共识。

经过全行员工的不懈努力，到2004年底，南京分行自行消化了前14年的亏损，到2006年底税前利润已经增长到8.68亿元。

　　近年来，随着金融监管体系日趋完善，资本要求更加严格，商业银行所面临的资本约束的压力不断加大。

同时直接融资快速发展，商业银行对企业的融资功能受到挑战；

利率、汇率市场化加速推进，对商业银行的盈利能力、业务创新、产品定价和风险管理水平构成重大考验；

市场需求发生重大变化，对银行经营管理水平提出了更高的要求。

面对上述金融环境的变化，商业银行加快转变经营理念、转变发展方式迫在眉睫。

2009年以后，为适应内外部环境的变化，该行的经营理念突出了“效率、结构”的要求，追求“效益、效率、结构、质量、规模”协调发展，并赋予全新的内涵效益，不是以往所指的简单的税前利润，而是经济利润，是“过滤掉风险”的利润。

效益的内涵包括了对风险资本的占用，包括巴塞尔Ⅲ提出来的额外拨备等等。

效率，包含了对资本使用、管理、市场以及风险资产经营的效率等对各种资源使用的效率。

结构包括客户、负债、资产、成本、利润、人员配置等。

质量，其涵义不仅是信贷资产的质量，而是各种资源使用的质量，包括管理的质量、流程是否优化等方面。

规模，不是越大越好，而是追求合理的、边际效益最高的规模。

　　中信银行南京分行用良好的业绩证明了：

按照市场规律，不断变革经营理念是引领商业银行找准前进的方向、走向现代商业银行的基础。

必须有一个好的机制

　　走现代商业银行之路，就是要构建与改革发展相适应的机制体系，做到统一化、规范化、流程化管理，培育有效应对各种风险防范能力和业务发展能力。

该行从初期粗放经营的教训中体会到：

没有系统有效的业务管理、风险管理、机构管理、绩效管理和人员管理制度，靠“人治”的企业无法在市场竞争中长期生存。

　　2000年以来，该行把制度建设和机制体系的完善作为各项业务健康持续发展的根本保障，根据不同时期经营发展特点和要求，建立健全了完整的内控体系，垂直独立的风险管理体系，严格规范的财务管理体系，逐年优化的资源配置体系，从机制上保证了管理的权威性、独立性，同时为业务发展形成了有效的保障。

这些年来该行之所以能够在复杂多变的经营环境下从容应对各种风险挑战，始终保持健康发展的良好态势，靠的就是各项机制的不断加强和完善，并正在为业务经营创造着巨大的价值。

　　该行在绩效管理体系建设上，打破传统做法，逐步建立了以岗位价值为基础、以利润为核心、以分类考核为主要特点，“效率优先、兼顾公平”的绩效管理体系。

一是依据岗位价值进行绩效管理，将全员岗位按价值不同分为利润中心、成本中心和利润兼成本中心，并设置不同的绩效管理办法；

二是合理分配资源，重点向高价值岗位倾斜；

三是强调资产质量和风险控制，实行资产质量一票否决制；

四是推行“干部能上能下、收入能高能低、人员能进能出”、“启用新人、善待老人”的人事制度。

在统一思想、提高认识的基础上根据业务的需要，进行了分支机构、后台部门及岗位的整合，实行干部竞聘上岗，出台了客户经理制、等级柜员制和技术序列，形成了“能者上、庸者下”的良好氛围，激发了全行干部员工的积极性，使得人尽其才、才尽其用的理念真正落到实处。

同时该行逐步走上了集约化发展的道路，南京本部先后撤并了16个单产较低的办事处、分理处和储蓄所，营业网点由1998年的43家，缩减到目前的17家。

人员结构趋向合理，本科以上学历员工由20%上升到67%。

　　该行逐步建立健全了严密清晰、科学合理的风险管理和内部审计制度，保证了信贷资产质量和安全经营，最终形成了“全员、全过程、全方位”的风险管理理念。

一是相继出台了会计经理制、会计经理委派制、授权授信、审贷分离和问责制，内部审计与评价、合规经营等制度，通过强化会计管理、内控管理、信贷管理、财务管理等方面的制度建设形成了有效的约束机制。

二是对风险进行分类，明确控制风险的方法。

将分行层面的风险主要分为信用风险、市场风险、利率风险、员工道德风险等几类。

提出控制风险的理念：

即实行全员、全过程、全方位的风险管理；

全面防范、排查内控漏洞，集中事后监督、银企对账，突出会计的管理职能；

坚持重要岗位轮岗、强制休假及离岗审计等举措。

同时通过各种类型的培训教育，牢固树立全员风险管理意识。

三是建立党委会、办公会、信用审查委员会、财务审查委员会、战略客户委员会、内部控制委员会等议事制度，全面提高各级领导班子的决策判断、经营管理、市场应变、风险防范和驾驭复杂局面的能力。

　　该行系统推进内控管理，构建了全方位的内控体系，即优秀的员工队伍，良好的企业文化，健全的管理制度，科学的业务流程，专业化的运作体制，合理的制约，必要的轮岗，信息的共享，应急的机制，经常性的检查等十个内控要素。

　　正是由于各项机制的不断建立与完善，最终体现在：

内控管理上，保障了2003年后连续七年未发生一起内控案件，保障全行在业务量不断加大，机构不断增加环境下的安全经营；

风险管理能力得到持续提升，合理把握信贷投放节奏，在积极推进信贷结构调整的基础上，通过客户价值管理提升了客户经营水平；

财务管理更趋严谨规范，通过建立财务制度体系、实行财务集中、坚持预算约束下的授权审批流程、提高资源的使用效益，健全了财务风险防范机制；

会计管理取得长足进步，尤其是通过信息技术手段，不断优化流程，大幅提升了经营效率；

人力资源和绩效管理水平不断提升，基本形成了规范的体系。

该行实现了由“人治”到“法治”的重大变革。

　　必须有一个好的商业模式

　　走现代商业银行之路，就是要在内外部新形势下，培育实现可持续发展的内生竞争能力。

处在国内外大银行挤压下的中小银行，在外部监管日益严格、市场竞争日趋激烈、客户需求逐渐多样以及技术水平不断提高的情况下，面临的发展战略、管理体制、经营结构等多方面的转型和深层次的结构性变革显得尤为迫切。

为此，该行认识到，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

”如何充分发挥自身差异化优势，选择正确方向，实施有效措施，提升市场竞争力，成为当前要解决的进一步生存发展的根本问题。

　　2007年以后，该行认真进行市场调查和研究分析，决心推进业务转型，转型的重点就是确立银行可持续发展的商业模式。

2008年后，该行明确提出了坚持“集中化、专业化、集约化”的商业模式，集中整合各方资源形成聚合力，提升经营效率，形成相对优势，以实现科学发展、可持续发展为最终目标。

　　首先，促进业务内涵式发展。

在资本约束时代，片面追求机构和数量的增加、依靠粗放型规模扩张和“小而全”的经营模式已经一去不复返了。

自2007年以来，该行陆续成立了个贷中心、理财中心、江苏小企业金融中心、金融同业部、房地产金融部等专业机构，加上以前设立的票据中心、理财中心，以及专业经营的产业链专营机构等，显示出强大的专业服务能力、风险管理能力、创造价值能力，在各自专有领域取得了卓有成效的业绩。

由于江苏小企业金融中心在集中化、专业化、集约化方面的经营管理成效，该行被评为2010年“最佳中小企业服务机构”称号。

其次，促进提升科学管理水平。

通过全面实施内部转移定价管理，有效引导经营机构逐步调整经营思路，促进分行进一步优化资源配置，提高资本的使用效率，提升风险定价水平，为全面提升精细化管理水平奠定基础。

同时，通过账务中心的成功运行，促进了业务流程不断优化与运营保障能力的不断提升。

　　再次，加强客户价值管理，提升经营客户水平。

该行通过加强客户价值管理，把客户价值作为终极的目标来营销客户、经营客户，极大地提升了产能。

公司业务方面，注重发挥传统公司业务和国际、投资银行、资金资本市场业务的集合优势，强化对客户产品覆盖，深化“团队+方案”、“品牌+产品”的系统营销方式和产品创新；

零售业务方面，强化了公私联动、发挥了团队优势和坚持中高端市场定位，该行获取客户和经营客户能力得到了有效提升，呈现出储蓄、个贷、理财、信用卡的业务基础不断夯实，并得到均衡发展的良好局面。

　　此外，为找准客户切入点，近年来，该行致力于培育战略客户和基础客户群建设，夯实业务发展基础。

围绕战略客户营销与管理，坚持系统推进，团队营销，坚定不移地推行战略客户委员会制度，通过强化产品覆盖、高层营销、方案营销等措施，提升了战略客户的业务贡献度。

同时该行坚持系统、渠道、平台的基础建设，为业务持续营销打下牢固的基础。

　　经过多年的摸索和变革，该行逐渐形成了集中化、专业化、集约化的商业模式，实现了由外延式发展向外延式与内涵式发展相结合，经营效率和市场差异化竞争力不断提升，客户基础不断夯实的转变，连年获得江苏银监局监管二级最高评级，荣获2010年“最具综合竞争力商业银行”。

该行深刻认识到，坚持“集中化、专业化、集约化”的商业模式是走现代商业银行之路的关键，不建立这样的商业模式，就不可能在新的复杂的环境下快速发展和成功超越，就会走回粗放、低效的老路。

　　必须有一个好的企业文化

　　走现代商业银行之路，就是要发挥企业文化的凝聚作用，培育员工积极投身为银行发展实践的能力。

文化是企业的“软实力”，是企业的精神凝聚力，没有文化的企业是无法长久的。

该行充分认识到拥有好的企业文化是确保南京分行生命力的基本支撑，是体现银行竞争力的必由之路。

　　2000年以来，在不断总结经验教训的基础上，在大力传承中信集团和总行的企业文化的基础上，该行总结培育了增强员工归属感和荣誉感、提升核心竞争力的凝聚全行干部员工的智慧和力量、成为共识与规范的优秀企业文化。

内容涵盖了愿景、使命、核心价值观、行为规范、经营理念的内容。

即：

“愿景：

走在中外商业银行的前列”，“使命：

为股东创造价值增长，为客户提供解决方案，为员工提供成长空间”，“核心价值观：

学习创新、团队成长”，“行为规范：

阳光、阳谋、阳刚，大气、大度、大方”，“经营理念：

效益、质量、规模协调发展，全员、全过程、全方位的风险管理，效率优先、兼顾公平的绩效政策”。

该行的企业文化内涵在实践中不断丰富，并把培育企业文化作为促进该行可持续发展的一个重要战略目标。

　　一是培育效益、质量、规模协调发展的文化，树立科学发展观，追求长期稳定增长的利润。

该行纠正了2000年以前“重规模扩张、轻盈利能力提高，重业务发展、轻风险防范”的规模文化的认识误区，以科学的发展观为指导，转变传统的粗放经营的思路和模式，逐步形成以效益为核心、质量为前提、适当增长规模的效益、质量、规模协调发展的文化。

经过几年的理念灌输和艰苦调整，全行上下追求长期稳定增长的利润已形成共识。

该行逐步走上了集约化发展的道路，资产质量逐步提高，经营效益稳步增长。

　　二是培育产品、服务、营销和管理上不断创新的文化，增强核心竞争力。

该行深刻认识到，商业银行发展过程中的每一次飞跃都是靠创新推动实现的，创新是银行发展的原动力，也是核心竞争力。

为此，在产品服务的创新上，该行较早推出了以工商银、保兑仓等为代表的物流融资业务，在同业中首家设立了出国金融中心，实现出国手续一站式服务，大大提升了该行的市场形象。

与此同时，该行在营销策略的创新体现在营销模式由以往的单个客户经理营销转变为目前的团队营销，利用团队的整体优势实现全面、交叉的产品营销；

管理创新上，注重利用信息技术手段不断优化管理流程，为业务进一步发展提供坚实的保障。

　　三是培育学习、沟通、协调的团队文化，形成员工个人与企业共同的价值观和合力。

该行开展一年一度的新行员教育，通过企业的优良传统、文化理念、目标前景的培训，将员工的个人理想、追求、价值取向及职业生涯设计建立在企业“共同愿景”基础上。

经常性组织开展团队培训、团队拓展训练，强化团队意识、管理能力和上下沟通协调能力。

多次召开“青年员工座谈会”，在局域网开辟“行长推荐”、“行长寄语”栏目，架构交流平台，更新员工理念。

　　在企业文化的感召下，优秀人才不断引进，人员的流失率逐年下降，综合竞争能力在同业和系统中名列前茅，涌现出了一大批成绩突出的先进集体和岗位能手。

20年来，该行有多人获得全国金融系统、中信集团、中信银行及江苏省“全国五一劳动奖章”、“全国五一劳动奖状”、“全国金融系统学习型组织标兵班组”、“全国五四红旗团委”、“全国青年文明号”、“全国工人先锋号”、“全国金融系统职工职业道德十佳班组”、“江苏省五一劳动奖章”、“劳动模范”、“青年岗位能手”等。

企业文化的建立，全行上下思想统一，为员工业务素质的不断提高，为各项业务发展奠定了坚实的基础。

目前该行各项事业已经把企业文化建设作为生存发展的基因，渗透到经营管理中。

企业文化已经成为全行员工的普遍共识，并得到了客户的广泛认同。

该行实现了从“人治”到“法治”，再到“法治、德治”并重的变革。

　　必须有一个好的班子、

　　一个好的员工队伍

　　走现代商业银行之路，就是要将落实科学发展观与加强党员思想政治素质结合起来，培育素质优、战斗力强的干部员工队伍。

该行认识到：

队伍建设是银行事业的基础工程，银行的“核心资本”是员工，银行的成败取决于班子，特别是一把手。

　　在班子建设上，该行以创建“四好班子”为抓手，认真贯彻集团公司和总行的各项工作部署，紧密联系经营管理实际，不断加强思想建设、组织建设、作风建设，提高领导干部投身事业的关键能力和最优战斗力，促进分行各项业务实现又好又快发展。

　　一是打造政治素质好的班子队伍。

该行通过加强组织建设，始终将分行党委作为引领发展的核心，充分发挥党委、党支部的核心攻坚作用。

该行切实将党建工作融入到经营管理中，推进企业思想政治工作、企业文化建设和工会、共青团等群众组织的建设，充分调动了各方面的积极性、主动性和创造性。

建立健全党委会、行长办公会、各专业委员会等工作制度和议事规则，明确分行经营发展战略和指导方针，解决关系全局的重大问题，讨论决策分行日常经营管理重大事项。

定期召开民主生活会，领导班子成员及时沟通，发扬民主，增进班子成员的凝聚力，形成合力。

　　二是打造经营业绩好的班子队伍。

通过发挥各级领导班子科学判断形势能力、驾驭市场变化能力、应对复杂局面能力、依法经营管理能力、风险防范能力、把握全局能力，该行实现了突出的业绩成果、盈利能力、资产质量、风险管理、业务结构等均处于较好水平。

　　三是打造团结协作好的班子队伍。

该行坚持贯彻民主集中制，增强整体协作合力，打造团结型领导班子。

多年来，该行从明确责任、提高效率、利于协作配合的角度进行领导班子成员的工作分工，领导班子成员之间做到了分工合理、议事高效、沟通顺畅、协作到位。

该行还积极建设学习型组织，近年来，各级领导班子通过主动学习，政治素质、领导艺术、管理能力和艺术修养得以不断提高。

　　四是打造作风形象好的班子队伍。

该行坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，建立健全了教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系。

同时进一步落实企业党风廉政建设责任制，各级一把手为单位党风廉政建设责任制第一责任人，切实履行“一岗双责”。

该行通过多次开展学习上级反腐倡廉文件和会议精神、举办先进事迹报告会、参观革命传统教育基地、观看反腐倡廉警示教育、听取反腐倡廉宣讲、参观庭审和监狱等多种教育手段，增强了领导班子反腐倡廉自觉性，杜绝了违法违纪案件发生。

　　员工建设方面，该行始终坚持将员工培养作为银行发展的核心，坚持发展依靠员工，发展成果惠及员工，实现员工与企业的共同发展。

该行注重员工的思想政治素质提升，树立员工正确的世界观、人生观、价值观，培养员工爱岗敬业的素质。

通过建立健全职工代表大会制度，集中倾听群众心声，做到以员工为本，逐步引导、组织广大员工通过积极参与全行的改革发展，来推进员工劳动经济权益、民主政治权利和文化需求等各项权益的实现，推进和谐企业建设。

坚持用开阔的视野和真心来关爱员工，重视员工在经营管理中的体验和感受。

该行组织开展形式多样的文体活动，培养员工健康向上的生活方式，增强集体荣誉感；

定期开展员工家访座谈和送温暖活动，增强员工归属感。

同时该行加大培训力度，全行员工队伍的综合素养得到进一步提升。

　　该行紧密发挥班子建设的关键作用和员工建设的核心作用，通过“四好班子”建设和员工综合素质培育的有效实践，形成了该行全体干部员工合力共促改革、齐谋发展的良好局面。

20年来，中信银行南京分行在理念更新、制度建设、业务转型推进、企业文化建设、队伍建设上取得了一定成果，实现了从小到大、由弱转强，再到战略转型期凤凰涅槃的成长跨越，探索出了有自己特色的、现代商业银行的成长道路。

　　新的形势开启了中信南京分行新的历史征程。

在“十二五”规划开局之年，该行乘势而上，适时提出了未来三年发展规划，目标是稳步提升市场竞争力，实现分行持续健康较快发展，力争在5年时间里再造一个南京分行。

中信银行南京分行将以现代商业银行的理念为依托，加快转型、励精图治,为开创南京分行未来而努力奋斗，为中信事业的发展做出新的更大的贡献。