调查与决策以体制机制创新促事业繁荣和产业发展Word下载.doc
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一、“电视湘军”异军突起
湖南广电改革始于1993年，在湖南省广电局（原广电厅）的直接领导下，经过13年的改革与探索，摆脱了以前设备陈旧、事业滞后、有钱吃饭、无钱发展的困境，成为一家跨媒体、跨行业经营的大型传媒集团，担当起湖南文化产业发展的主力军。
湖南广电的迅速崛起引起全国关注，被誉为“电视湘军”，其发展主要有以下特点：
1.
产业主体地位突出。
湖南广电集团综合实力进入全国文化产业50强，在全国省级广电集团中名列前茅，是湖南省国有文化的主体和产业发展的先导之一。
湖南卫视收视率和广告收入在省级卫视中位居第一。
控股上市公司电广传媒被业界称为“中国传媒第一股”。
2.
集约发展优势明显。
湖南广电下辖10个电视频道（其中两个上星频道）、1个电影子集团、5个广播频率、3家公开发行的报刊、1家综合性新闻网站、十几家全资或控股公司。
到2005年底，集团的节目生产能力突破5700小时，比13年前增长了15倍；
总资产81亿元，增长了19倍；
集团总收入超过18亿元，增长了35倍。
3.
品牌效应逐步显现。
湖南广电以其文娱类节目策划新颖独特、栏目贴近生活、主持风格活泼形成了鲜明的特色和品牌。
如湖南卫视推出的《快乐大本营》、《玫瑰之约》、《超级女声》等精品原创栏目相继产生轰动效应；
推出了李湘、何炅、汪涵等极具明星效应和市场号召力的主持人。
在2004年央视电视收视调查机构开展的最受欢迎的50个省级卫视栏目评选中，湖南卫视占了14个。
在名主持人、名牌栏目的带动下，湖南卫视成功塑造了全国性的电视娱乐品牌，其省内和省外的观众量比达到1∶9，省外广告客户逐步成为其广告收入和增量的主要来源。
4.
发展势头方兴未艾。
经过近年来的快速发展，湖南广电具备了向全国广播影视市场扩张的竞争优势，发展空间大大拓展。
数据显示，湖南卫视收视率从2004年的全国第六，上升到了2005年的全国第四，并成为连续三年第一家、也是唯一一家市场份额超过2%的中国省级卫视，广告收入2005年达到6.5亿元，今年可望突破8亿元。
在湖南省内收视市场的前10个电视频道中，湖南广电占据7席。
湖南广电的良好发展态势和诱人前景吸引了国内外金融界的关注，世界投资银行排名第二的高盛、排名第七的贝尔斯敦以及联想鸿毅投资等都表示出与湖南广电的强烈合作愿望。
二、“五大抓手”力促发展
湖南广电能取得如此快速的发展，其主要经验在于始终把“解放和发展文化生产力”作为广电改革的核心任务，大胆探索、勇于创新，紧紧结合自身实际和要求，不断冲破制约发展的体制性障碍,着力抓好资源整合、体制创新、规模扩张、品牌塑造、领军人物。
（一）抓资源整合，构建系统竞争优势
湖南广电紧紧围绕广电市场发展的要求，坚持最大范围、更深层次整合各类资源。
首先，整合行政资源和市场资源。
从1993年改革伊始，就高度重视行政资源在改革中的引导和服务作用，强力推进市场化改革，组建了完全按市场要求运作的湖南经济电视台。
在2000年底组建广电集团时，没有简单地搞“一刀两断”，而是根据湖南广电实际实行了“局管集团，适当分开”的管理模式，省广电局主要履行管理职能，制定发展规划、研究重大决策、承担公共服务，管宣传、管事业建设和安全播出、管主要干部、管国有资产保值增值；
广电集团在局党组领导下重点抓经营，各台在集团领导下按照自身规律办好节目；
局党组领导和集团领导实行交叉任职，局与集团职责、机构、财务适当分开，局和集团的人事、党务、纪检部门分别合署办公；
待遇上，局机关和集团工作人员同级同酬。
这样局机关和集团既做到了管办分离、政事分开，又有效避免了一些地方局台分离后存在的“两张皮、互拆台”现象。
湖南广电发展也得到湖南省委、省政府的大力支持。
省委、省政府将广播电视产业作为湖南省“十五”发展新的增长点，为广电发展出台了一系列的政策措施；
金鹰影视城选址征地遇到困难时，省委领导亲自出面协调解决；
2005年“超女现象”在社会上引发争议，省委、常委会还专门作出决定支持这一市场反响好的栏目。
其次，整合频道、广告和节目生产资源。
通过财务集中管理，成立了集团广告管理中心；
组建新的节目生产公司和营销中心，将原来各频道分散的低水平生产转变为集中的专业化生产，并从自产自播转向生产与营销并重，扩大影视节目的专业化生产和营销能力。
通过创建播出、生产、营销三大平台，集团职能实现了四大转移，即在体制上由行政型向经营型转移、在生产方式上由自给自足的作坊式生产向市场化专业化大生产转移、在结构上由松散型向集约型转移、在产权上由单一化向多元化转移，消除了内耗、增强了合力，形成湖南广电面对竞争迎接挑战的系统优势。
目前，湖南广电在电视节目方面的竞争已开始由栏目的竞争优势向打造更高层次的影视剧、栏目剧等整体制作能力方面的竞争优势发展。
（二）抓体制创新，培育市场主体
湖南广电始终把重塑市场主体地位作为改革的主要任务，把创新运行机制、突破体制障碍作为改革的重点，在符合中央有关精神的前提下，积极探索符合湖南实际和市场经济要求的管理模式和运行机制。
1994年，湖南广电以组建经济电视台为突破口，实行全新的人事、分配制度和经济运行机制，省厅充分放权，业务上只管宣传导向，人事上只管台长一人，台内人事聘用权、干部任免权、节目设置权、收入分配权全部下放给台长，最大限度地摈弃了行政权力对于生产要素的不合理干涉，使经济台真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体。
经济台以100万元开办资金起步，1996年1月1日正式开播，第一年就实现收入3000万元，第二年收入6000万元，第三年收入1个亿。
经济台的改革和示范作用，带动了湖南广电管理模式开始由行政型向市场型转变，也为湖南文化产业冲破传统体制的束缚和事业型运行机制的壁垒提供了成功的经验。
目前，湖南广电集团7个电视频道实行“1-3-3”的管理模式。
卫视作为湖南电视宣传的旗舰，以一个独立的平台运行；
经视、都市、生活三个频道组成新的经济电视台，其中重点办好面向全省电视观众的经视品牌，形成与卫视在省内与全国呼应的格局；
而娱乐、体育、影视频道则是松散型的联合，虽然播出分开、班子分开，但所有节目生产都归口一个生产公司，实行集约化经营。
（三）抓规模扩张，以产业支撑事业发展
湖南广电把产业发展作为事业繁荣的前提和支撑，在坚持“导向金不换”的同时，理直气壮地追求经济效益。
湖南广电厅早在1993年就确立了“大广播、大电视、大宣传、大产业”的发展目标。
为了“集中财力办大事”，1994年省广电厅成立了湖南广播电视发展中心，从1995年开始，由“发展中心”下属的湖南广播电视广告总公司对省厅直属各媒体的广告创收实行集中经营、统一管理，保证了广告经营的整体效益，为改制上市创造了基本条件。
湖南广电集团控股公司电广传媒在深交所上市后，迅速扩大主营业务，成为湖南广电产业经营的“旗舰”，两次从股市融资共21亿元投入到广播电视中心、国际影视会展中心建设以及电视栏目开发、技术设备的更新改造中，为湖南广电的发展奠定了坚实的基础。
公司还通过资本运作，实现融资和产业多元化，延长产业链。
在金鹰影视文化城投资建设了世界之窗、海底世界、会展酒店、骏豪花园等相关产业，使之成为集影视、娱乐、休闲、会展、旅游等诸多功能为一体的文化基地；
参股合作的湖南三辰卡通节目公司已成为我国三大动画集团企业之一，年产动画占到国产动画量的56%以上，形成年销售额达5亿元的产业群。
依靠强大的经济实力和产业规模，湖南广电事业发展得到强力支撑，节目生产能力和网络覆盖能力不断提高，影响力越来越大，带动力越来越强，始终牢牢把握着全省广电舆论导向，占据了先进文化的主阵地。
（四）抓品牌塑造，拓展省外市场
1997年1月1日，湖南电视台第一套节目通过亚洲二号卫星播出。
电视节目上星以后，由于其覆盖面和影响力远远超出了本省范围，一方面电视竞争态势发生变化，省级卫视台“省内独大”的优势荡然无存，面对着其他省市卫视台和中央台、境外卫视台的激烈竞争；
另一方面，也为每一个省级卫视台进军全国市场带来难得的历史机遇。
湖南电视台敏锐地抓住这一变化趋势，提出了“立足湖南、占领全国”的市场定位，以“快乐中国”为办台宗旨，实施“锁定全国、锁定娱乐、锁定年轻”的战略，全力打造“中国最具活力的电视娱乐品牌”。
相继推出的《快乐大本营》、《玫瑰之约》等引发了全国性的电视娱乐节目模仿热潮。
2005年“超级女声”再度火爆，栏目收入达3亿元，相当于一个中等水平的省级电视台全年的收入。
《梅花三弄》、《还珠格格》、《非常公民》、《绝对权力》等一大批优秀的影视剧走向全国。
近4年来，湖南广电共有40多部广播影视作品获得50多项国家级政府奖，取得了良好的社会效益和经济效益。
目前，湖南广电已形成以湖南卫视为标志的精品频道品牌，以电广传媒为标志的资本运营品牌，以金鹰影视文化城为标志的产业经营品牌，以中国金鹰电视艺术节为标志的节庆活动品牌。
（五）抓领军人物，激发队伍创造活力
人才是发展的根本。
湖南广电的快速发展得益于层层发掘领军人物、培养领军人物、抓住领军人物、信任领军人物。
省委、省政府给予了广电局班子高度信任和充分的改革自主权，一直放手支持其探索与实践。
在湖南省委、省政府和省委宣传部的领导下，湖南广电始终由省广电局主导改革并具体实施，保证了省广电局对广电系统的管理不因改革而削弱，而是更加到位和有效。
湖南省委、省政府还积极帮助解决广电改革发展中遇到的矛盾和问题。
湖南广电改革的领军人物魏文彬坦言，政治信任是对改革最大的支持。
湖南广电在改革中同样实行层层抓一把手的管理模式，如1994年创办经济台时，从70多名竞聘者中破格选拔出时任湖南电视台外宣部副主任的欧阳常林担任台长，赋予其组建班子、自主经营所需的一切权力，保证其改革主张得到最大限度的实施。
对各栏目的负责人以及策划、主持方面的领军人物或专业、专门人才，采用高薪酬、高度自主性等激励方式支持其创新、激发其活力。
经过积极探索，湖南广电已形成局党组抓集团、集团抓台长、台长抓栏目主持人制片人的格局，各级领军人物、各类人才的积极性、创造性得到充分释放，带出了一支富于创新、敢于拼搏、能打硬仗的广电队伍。
三、他山之石值得借鉴
湖南广电改革在全国起步不是最早，但改革力度大、发展速度快，已形成明显的产业优势。
我省文化资源非常丰富，文化体制改革和发展在一些领域也取得了明显进展，但与先进地区相比仍然比较滞后，离省委提出的建设西部文化强省目标还有较大差距。
当前全球经济文化一体化趋势日益明显，我们面临着加入WTO后文化市场的逐步开放和国内强势文化集团跨地域发展的竞争压力，加快文化产业发展的要求更加迫切。
我们认为，要尽快把我省文化资源优势真正转化为产业优势和经济优势，必须从我省实际出发，借鉴先进地区的成功经验，牢牢把握先进文化发展方向，遵循广播影视、新闻出版、文化娱乐等各类文化产业发展的不同规律，以改革促发展，制定完善分门别类、切实可行的具体政策措施，既充分发挥市场配置资源的基础性作用，又切实加强行政资源对事业繁荣和产业发展的引导和服务。
同时应坚持大集团带大产业，培育领军人物、鼓励开拓创新，积极探索破除体制性障碍的新办法、新路子，使文化对经济社会发展的推动作用得到充分发挥。
负责人：
任丁
成员：
周黎明刘军（执笔）
（提供单位:
发布时间:
2006-08-11 录入用户：
admin-swzys）
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