美林基业地产集团绩效管理标准制度Word格式.doc
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4.2.1.行政与人力资源中心总监审核集团年度绩效考核方案，总裁审批集团年度绩效考核方案；
4.2.2.行政与人力资源管理中心总监负责审核集团各职能中心和下属公司绩效考核指标，总裁审批集团各职能中心和下属公司绩效考核指标；
4.2.3.行政与人力资源管理中心总监负责审核集团各职能中心和下属公司绩效考核报告，总裁负责审批集团各职能中心和下属公司绩效考核报告。
4.3.集团人力资源系统
4.3.1.组织开展集团及下属公司绩效管理工作；
4.3.2.负责绩效管理方法、绩效考核工具的开发、维护与完善；
4.3.3.为绩效管理的考核者、被考核者提供绩效相关的专业咨询和教育训练；
4.3.4.负责跟踪、支持、监督绩效考核的实施，并接受员工的绩效申诉。
4.3.5.集团行政与人力资源管理中心负责组织制定集团各职能中心（总监）和下属公司（总经理）绩效考核指标，并负责审核集团和下属公司部门副经理以上岗位的绩效考核指标；
4.3.6.各下属公司行政人事部负责组织各部门制定各岗位绩效考核指标。
4.4.各职能中心/下属公司部门负责人
4.4.1.负责按照集团绩效管理制度组织本部门岗位绩效指标的制定；
4.4.2.负责本部门员工绩效管理实施、考核、绩效面谈及绩效考核结果应用建议。
5.绩效考核周期与考核时间
5.1.美林基业绩效考核时间分为季度绩效考核和年度绩效考核，针对不同的被考核人和考核重点实行不同的考核周期组合，具体规定如下：
考核周期
考核期
考核时间
半年度
4月-9月/9月-次年3月
10月/次年4月初
季度
4-6月/7-9月/10-12月/次年1-3月
7月/10月/次年1月/次年4月初
（每年4月—次年3月为财年）
5.2.半年度考核时间每财年中期开展一次，考核时间与第二季度考核时间相同；
年度考核每财年开展一次，考核时间与第四季度考核时间相同；
5.3.上述考核时间不包含节假日，实际工作开展时间以集团行政与人力资源管理中心安排为准。
6.考核对象与考核关系
6.1.考核对象
6.1.1.考核对象如前所述，以下员工除外：
总裁、临时工、兼职人员、特约人员、实际出勤时间不满考核期2/3时间者。
6.1.2.岗位调动员工的考核
对于在考核周期内发生岗位变化的，如在前一岗位工作时间超过该考核期1/3（不含），需要由其岗位变动前所属考核人进行阶段工作考核，并由岗位变动后所属考核人进行新的工作目标设定，并将调整后的计划报相应人力资源部门存档。
如在某一岗位工作时间超过该考核期工作时间的2/3（不含），则以该岗位考核人的评分为准，否则由两个岗位考核人的评分按当季度工作时间50%加权而得。
6.2.考核关系
绩效考核关系按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括：
决策人、人力资源负责人和考核人。
6.2.1.决策人：
为被考核人的隔级上级领导，有权质询考核人对被考核人的评价，并最终决定评估结果；
6.2.2.人力资源负责人：
为员工所在单位的人力资源人员，提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的评估结果；
6.2.3.考核人：
为被考核人的直接上级，负责提供下属人员的初步评估，形成初步业绩评估、建议奖惩决定和个人绩效改进计划。
7.绩效考核指标体系
7.1.绩效考核指标体系定义
7.1.1.绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。
7.1.2.考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
7.2.绩效考核指标体系的结构
7.2.1.绩效考核体系包括以下三个方面：
a）业绩考核——指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考核，业绩考核又可分为关键业绩指标（KPI）考核、工作计划考核和工作职责评价三种。
n关键业绩指标考核——关键业绩指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。
n工作计划考核——对工作职责范围内的一些关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。
工作计划设定了员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，由员工与直接上级在绩效计划制定时共同商议确定，必须是基于集团各级计划的分解。
n工作职责评价——对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核，岗位的评价指标主要根据此类岗位的职务说明书所明确的岗位职责确定。
b）能力考核——衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力；
c）态度考核——衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。
7.3.业绩考核
7.3.1.关键业绩指标（KPI）考核
a）关键业绩指标来源：
关键业绩指标（KPI）以内容区分为财务业绩指标、客户满意指标、内部运营指标、团队改进（学习创新）指标以及防范指标等，具体指标来源：
n上级关键业绩指标（或目标）分解，即通过价值树分解所得到；
n流程/协作指标，即某一关键业务流程的前后端，由相关的几个部门共同承担的指标；
n部门/本岗位岗位职责分解；
n为配合工作计划、工作任务达成分解所得到；
n防范性指标，为杜绝安全责任事故、避免公司重大业务、财产损失而设立。
b）岗位KPI确定方法
n确定KPI应以岗位说明书为基础，需要详细了解该岗位主要工作内容、考核期内的业务重点以及重要工作流程；
n在能够反映被考核人主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，选择最能反映被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；
原则上5个左右，最多不超过8个。
n制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；
nKPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。
c）选择KPI的原则
n少而精原则：
KPI指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；
n结果导向原则：
KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；
n可衡量性原则：
KPI指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：
时限、数量、质量、成本。
d）KPI指标的分类
KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类；
n定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分；
n定性指标是由评价者根据平时观察，对考核对象的业绩进行分析，将考核对象的业绩归类到相关的评分等级之中；
n在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对考核对象进行全面考核，有助于全面衡量考核对象的绩效。
e）KPI指标评分标准
n考核指标评分标准是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依据；
n定量指标类评分标准：
对于易量化的定量指标设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准：
基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0；
目标值代表工作的目标，达到则考核得分为100；
挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为120；
三个考核标准同考核分数的对应关系如下：
当实际完成值<
基准值时，考核得分＝0；
当实际完成值>
挑战值时，考核得分＝120；
当基准值≤实际完成值<
目标值时，考核得分＝100×
实际完成值/目标值;
当目标值≤实际完成值<
挑战值时，考核得分＝100＋（20×
（实际完成值－目标值）/（挑战值－目标值））
f）定性指标类评分标准
定性的KPI一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取关键事件法，可相应的扣分和加分标准。
g）KPI考核指标值制定原则
n客观性原则：
编制考核指标值时要以岗位的特征为依据；
n明确性原则：
编制的考核指标值要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
n可操作性原则：
考核指标值不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
n相对稳定性原则：
考核指标值制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。
7.3.2.工作计划考核
a）集团职能部门、下属公司的工作计划来自于集团工作计划的分解，各岗位工作计划是对所在单位所承担计划分解后的结果。
工作计划分为计划内任务和计划外任务两种，以计划内任务为主。
b）工作目标水平：
目标水平为考核期对工作计划“目的”的实现标准，可以是“做到什么程度”、“采取什么措施”和“在什么时间完成”等。
c）工作计划考核评分标准
得分率
100≤X<
120
80≤X<
100
60≤X<
80
40≤X<
60
0≤X<
40
评价
标准
结果超过设定的目标水平
结果达到设定的目标水平
质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大
质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补
结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用
7.3.3.工作职责评价
工作职责评价一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取关键事件法，设置相应的扣分和加分标准。
7.4.能力考核
7.4.1.能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；
能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此只在年度考核中进行。
7.4.2.针对不同岗位的人员，分别对应不同的能力指标，原则上选取三个指标。
7.4.3.能力考核方式
a）考核对象的考核人对该员工进行能力考核，综合考虑本年度该员工的各项工作能力表现，参考能力指标评分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分；
b）能力指标评分标准分为五等，评分标准的更改须经绩效管理委员会决定。
7.4.4.能力考核指标
员工能力具体的指标和评分标准参见《美林基业员工能力态度指标库》。
7.5.态度考核
7.5.1.工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；
7.5.2.工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、积极主动、客户服务意识等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。
7.5.3.针对不同岗位的人员，分别对应不同的态度指标，原则上选取3个指标。
7.5.4.态度考核方式
a）考核人对该员工进行态度考核，应综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分；
b）通过各项工作态度权重分配最终确定该员工工作态度考核结果。
7.5.5.态度考核指标
员工工作态度具体的指标种类与评分标准参见《美林基业工作能力态度指标库》。
7.6.在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的考核指标组合。
表1员工绩效考核指标体系表
员工类别
考核指标体系
考核工具
副总裁/中心总监/总经理/副总经理
业绩考核=KPI考核+工作计划考核
《目标契约责任书》
副总监以下、副经理以上员工
季度业绩考核=KPI考核+工作计划考核
《季度绩效考核表》
年度考核=业绩+能力+态度考核
《年度绩效考核表》
副经理级以下员工
季度业绩考核=工作计划考核
事务类员工
季度业绩考核=工作职责评价
《季度绩效考核表-事务类》
（备注：
事务类员工原则上为11-12职级员工，仅供参考，考核人可根据实际情况调整）
8.考核指标权重分配
8.1.绩效考核的权重分配由企业结合不同发展目标和企业实际情况来决定，处在不同发展阶段的企业，对于评估内容侧重也不同；
企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同，随着企业不断发展，各项指标的权重可做相应的调整；
8.2.根据美林基业集团经营状况以及公司目前对不同岗位工作人员的要求，业绩、能力、态度指标的考核权重分配如下：
表2高层员工绩效考核指标权重
半年度考核
年度考核
工作职责、评价
KPI指标
工作计划
副总裁/集团职能总监/下属公司总经理、副总经理
—
50-60%
50—40%
表3其他员工绩效考核指标权重
季度业绩考核
工作职责
季度业绩考核平均
能力评价
态度评价
集团部门副总监、专业经理/下属公司部门总监、副总监、经理、副经理
40%-50%
60%-50%
85%
10%
5%
集团部门/下属公司其他管理技术类员工
100%
80%
集团部门/下属公司事务类员工
15%
备注：
表中列举的考核评价指标权重仅作参考，可根据实际情况适当调整。
9.绩效考核实施
9.1.绩效考核人培训
9.1.1.对考核人培训目的
通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
9.1.2.对考核人的要求
a）要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；
b）要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
c）要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。
9.1.3.对考核人培训的内容
行政人力资源系统根据美林基业中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核实施前组织统一培训，培训内容包括：
绩效考核标准内容、绩效考核流程和绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
9.2.绩效考核实施过程
参见绩效考核流程图，说明如下：
9.2.1.每次正式考核前3天，由集团行政与人力资源管理中心/下属公司行政人事部发布开展绩效考核工作的通知。
9.2.2.考核期初3个工作日内，被考核人完成填写《绩效考核表》自评部分内容，并制定下阶段考核内容。
9.2.3.考核人在2个工作日内审阅及填写《绩效考核表》中考核人评估内容。
9.2.4.考核人与被考核在2个工作日内完成绩效面谈工作，最终签署本阶段《绩效考核表》确认绩效考核结果，并签定下阶段《绩效考核表》确认下阶段考核指标及计划。
9.2.5.考核决策人应在2个工作日内完成对考核结果的审定。
9.2.6.人力资源部门收集汇总《绩效考核表》，统计绩效考核结果，参见《绩效考核结果统计表.xls》。
9.2.7.集团行政与人力资源管理中心负责汇总绩效考核结果，并将汇总表报总裁审阅。
9.2.8.考核结果经总裁审批后，人力资源系统负责将考核结果存入员工个人人事档案。
9.3.绩效面谈
9.3.1.在考核期结束后，考核人（直接上级）应与员工进行绩效面谈。
绩效面谈时考核人（直接上级）和被考核人（员工）就考核结果进行讨论和充分交流，绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本考核期考核评分和下一考核期的《绩效考核表》中的考核指标及计划。
9.3.2.进行绩效面谈前，应准备以下材料：
a）员工《岗位说明书》、本考核期的《绩效考核表》；
b）员工拟订的下考核期的《绩效考核表》；
c）直接上级认为必要的其他材料。
9.3.3.绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间不少于30分钟。
9.3.4.绩效面谈结束时，双方应签字确认。
考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在《绩效考核表》的评价栏内注明分歧点。
9.3.5.对10职级以上（包括10职级）的员工都必须进行绩效面谈，10职级以下员工由各所属单位行政人事部根据各单位管理实际情况确定必须面谈人员要求。
若考核人与被考核人没有进行绩效面谈，被考核人可以提请申诉，人力资源部门将对考核人进行相应惩罚。
9.4.绩效考核结果的分级和差额分布
9.4.1.绩效考核结果的分级
部门及岗位考核结果依照差额分布后的考核得分分为五个等级，并设定相应的绩效考核系数，如下所示：
表5：
绩效考核等级和绩效考核系数
考核等级
A（优秀）
B（良好）
C（合格）
D（需改进）
E（不合格）
绩效考核分数值
120≥X>
100≥X>
80≥X>
60≥X>
40≥X>
绩效考核系数
1.5
1.2
1.0
0.8
0.5
考核结果实行保密原则，由考核人反馈回被考核人，人力资源部门只公示各等级人数及考核B级以上人员名单。
9.4.2.年度绩效考核结果必须差额分布
为避免绩效考核的“趋中效应”，原则上集团总监和下属公司部门经理以下人员的绩效考核结果与所在部门的业绩考核结果（即总监/经理的考核结果）挂钩，并按以下比例进行排序：
表6：
与部门绩效考核结果挂钩的控制比例
员工档次分配
部门所处档次
优秀
良好
合格
需改进
不合格
20%
70%
75%
--
90%
9.4.3.绩效考核结果的调整
绩效管理委员会如确认有必要调整考核结果，以使公司内部绩效考核结果保持平衡，则可进行相应调整。
但是绩效考核原始记录与被考核者得分，不得修正或更改。
10.绩效考核结果运用
10.1.绩效工资与奖金发放
10.1.1.各类员工绩效考核系数与绩效工资挂钩，绩效工资总额为合同工资总额的20%。
10.1.2.各类员工绩效考核系数与奖金挂钩办法详见每年的奖金分配方案。
10.2.员工岗位工资级别调整
美林基业根据员工绩效考核结果进行相应的岗位工资级别调整，原则上年度考核被评定为优秀，或连续两个季度年度考核被评定为良好者，人力资源部门应提请给予正常公司年度调薪外再晋升一级工资（工资序列中一档）的奖励。
10.3.员工岗位调整
10.3.1.员工晋升
a）最近三个考核年度内没有年度考核不合格记录且累计有一次年度绩效考核获得A或获得两次B成绩的员工即列入公司“晋升候选人名单”，如直接上级的岗位空缺，要优先从“晋升候选人名单”中聘用，合格者数量不足方可采用外部招聘。
b）年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年度考核成绩为A的员工，人力资源部门经审核后，根据当时美林基业的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，上报绩效管理委员会。
10.3.2.工作调动或辞退
a）任何员工一个考核年度内累计2次季度考核不合格（或3次待改进），即可被认定为不能胜任该岗位要求，美林基业有权与员工解除劳动合同或调离该岗位的权利。
b）年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，并按公司有关人力资源制度办理。
10.4.员工培训
人力资源系统应对绩效考核待改进者专业技术能力的培训需求进行统计调查，作为确定培训内容和方式的重要参考资料；
员工通过考核应积极发现自身不足，主动进行自我提升；
员工在申请外部培训时，年度考核成绩为A或B的员工优先得到公司资助。
11.绩效考核制度修订
11.1.绩效考核修订内容
在年度绩效考核过程中，绩效管理委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。
修改的内容包括：
a）本年度美林基业各职能部门、下属公司员工绩效考核指标内容、考核标准、考核流程；
b）工作业绩考核中考核指标之间权重分配；
c）工作业绩、工作能力及工作态度的权重分配。
11.2.绩效考核修订程序
11.2.1.绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内。
11.2.2.若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由绩效管理委员会决定：
a）目前绩效考核体系不能适应美林基业的发展；
b）美林基业发生重大变更，必须改变绩效考核体系；
c）绩效管理委员会中有1/3以上人员提议。
11.2.3.任何对美林基业绩效考核制度有疑问的员工都有权向绩效管理委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见《绩效考核修订提案》并交集团行政与人力资源管理中心。
11.2.4.员工提出的修订书面议案由集团行政与人力资源管理中心汇总后统一报绩效管理委员会；
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