情绪型员工的人力资源管理初探Word下载.doc

情绪型员工的人力资源管理初探Word下载.doc

《情绪型员工的人力资源管理初探Word下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《情绪型员工的人力资源管理初探Word下载.doc（4页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

情绪包含情绪体验、情绪行为、情绪唤醒和对刺激物的认知等复杂成分”。

随着对情绪研究的深入，Hochschild首先提出情绪性工作，为情绪型员工的研究建立了理论框架。

Hochschild将情绪性工作定义为“管理自己的情感以建立一种公众可见的表情和身体展示，从而获得报酬的一种劳动方式”。

HochschildAR.Emotionwork:

feelingrules,andsocialstructure.AmericanjournalofSociology,1979,85:

555-575

Morris和Feldman（1996）认为情绪性工作是人际交互作用的过程中，为表达组织所期待的情绪所做出的努力、计划、控制。

该定义强调情绪性工作要求是工作的一部分。

MorrisJA,FeldmanDC.Thedimensions,antecedent,andconsequencesofemotionallabor.AcademyofManagementJournal,1996,21:

989-1010

Grandey（2000）认为情绪性工作是为表达组织期望的情绪，进行的必要的心理调节加工，即为调节情绪行为而进行的目标确认、计划、监控、信息反馈等内在心理活动。

Diefendorff和Gosserand（2003）从心理控制论的角度，将情绪性工作界定为对情绪不协调的监控和调节的加工过程，即情绪性工作是职工持续监控自己的情绪表达与表达规则之间是否存在差异，并努力采用一定的情绪调节策略降低差异的心理控制过程。

我们认为情绪型员工是从事情绪性工作的员工，这类员工在工作中不仅要付出脑力，体力，还要额外的付出自己的情感、情绪，如在飞机上为乘客提供服务的空姐就要表现出愉悦的情绪；

在殡仪馆工作的服务人员就要表现出悲哀的情绪。

情绪型员工情绪的付出对于提高组织绩效有很大的意义，但对于情绪型员工本人却有一定的心理压力，所以这种付出应给及恰当的回报，积极地促进员工表达出适合本职工作所需要的情绪。

二、我国情绪型员工管理分析

（一）国内情绪型员工相关研究

乔建中、孙俊才（2005）将国外的情绪性工作研究介绍给国内心理学界后，国内心理学领域的研究者开始感受到情绪性工作研究的迫切需要。

在2006一2007的两年期间内，中国期刊网上可查阅的相关文献达17篇之多，有涉及实证方面的，如马淑蕾等的研究，“情绪劳动：

表层动作与深层动作，哪一种效果更好?

”有涉及理论方面的，如陈秋萍的“我国饭店情绪劳动管理研究”等等。

可以说，情绪性工作研究达到了“火热”的阶段。

研究情绪性工作的文献不在少数，但把从事情绪性工作的员工称之为情绪型员工对其进行研究的文献少之又少。

（二）情绪型员工管理实践特点

目前我国企业对情绪型员工的管理认识有些不足，许多组织将情绪性工作管理等同于员工手册中的情绪表达规则，以致员工所付出的情绪性努力和所消耗的心理资源、付出的心理成本不能得到有效补偿，造成员工在情绪性工作的观念上不明确、行为上不积极，制约我国企业的发展。

1、薪酬制度设计不科学

情绪型员工的薪酬结构不合理。

情绪性工作有明确的经济目的，PhiliiPs（1996）指出，员工“为了得到工资而微笑”但是，迄今为止，我国企业的薪酬制度大部分建立在员工所付出的体力劳动和脑力劳动决定的工作量基础上。

员工所付出的情绪性工作，没有明确在组织薪酬制度中体现出来，目前，我国企业的薪酬体制没有发挥出对员工情绪性工作的激励作用。

2、招聘和培训缺乏针对性

首先，在招聘工作中，组织管理层急功近利，关注于员工的外表、举止等外特征，忽视

员工与组织价值观的一致性和情绪性工作能力等内在因素。

其次，在培训工作中，组织培训工作以工作技能培训为主，忽视人际沟通等情绪性工作基本技能的培训。

员工与组织价值观的不一致导致“我们是一家人”的情绪感受规则难以建构。

而忽视情绪性工作技能的组织培训则从员工个人能力上制约了组织员工整体情绪性工作氛围的营造、发展。

3、情绪表达规则有不足

我国企业中，较明确的情绪性工作管理措施可能只有情绪表达规则，企业的工作岗位职责和员工手册中一般都有明确的情绪表达描述，但是，对于我国某些企业来说，情绪表达规则确实有一些不足之处：

从组织管理力度上讲，组织难以监督、控制情绪表达规则的执行情况。

如，对酒店销售人员，组织很难从细节上规范他们的行为，监督他们的情绪表达特征。

其次，从人力资源管理中的激发员工潜能上看，组织制定情绪表达规则是出于对员工的低信任度，员工只需机械地执行这种有惩罚性质的情绪表达规则。

机械性的情绪表达规则对于善于驾驭自己的工作、自主性较高的员工来说，是一种参照标准。

自主性较高的员工能够决定在某种情形下是否遵循某种表达规则，并能够把自身的个性与风格融入到情绪表达中，按照自己特有的方式轻松而有趣的工作，使自己在工作中保持了良好的情绪状态。

但是，对于一些自主性较差的员工，有惩罚性质的情绪表达规则就可能会导致他们对表达规则有抵触。

于是，他们可能只会从经济利益出发，空洞的“扮演”情绪表达规则规定的行为。

scbwabe（1993）的研究支持这点，认为情绪表达规则使个体自我同一性降低、社会交往规则岌岌可危。

据此，情绪表达规则不能帮助组织管理层激发员工进行情绪性工作的主观能动性。

三、情绪型员工有效管理的措施

（一）以岗位分析为基础，引入情绪工作量表，提高招聘质量

对情绪型员工的管理应该从源头上把握，在招聘中尽量找到合适的人选，考虑员工气质和性格与情绪型工作的合理搭配。

组织应该规范岗位分析，不要只看到岗位所需要的专业知识、工作经验等，重点分析该岗位所需要的情绪性工作特征。

一般而言，典型的多血质和外向型性格的员工开朗、乐观、自信，善于表达，喜与他人沟通与交流，正向情绪多一些，我们就把这类员工放在需要正面情绪的情绪型工作岗位上；

典型的抑郁质和内向型性格的员工封闭、悲观、自卑，沉默寡言，把情感压抑在内心而得不到释放，负向情绪多一些，我们把这类员工放在负面情绪的工作岗位上。

如果你招聘的员工本身气质，性格就不适合情绪型工作，那么后期的一些培训成本可能就相当的高，在前期的工作中也会不尽如人意。

在招聘中，尽量运用多种方法考察应试者，比如气质测验，九型人格测试等等尽量找到与情绪性工作本身要求相符的应聘者。

引入情绪性工作量表，是一种非常有效的方法。

在招聘工作中，企业往往急功近利，关注于员工的专业知识、工作经验等，忽视员工与企业价值观的一致性和情绪性工作能力等内在因素。

情绪性工作量表可以了解应聘者使用情绪性策略的倾向性和自我控制水平等因素。

如，Chu（2006）在Kruml的维度理论和量表的基础上开发的酒店业情绪性工作量表（Hospitalityemotionallaborscale），包括两个维度：

情绪失调（11个项目，a=0。

89）和情绪性努力投入（8个项目，a=0。

77）。

有效的情绪性工作量表可以帮助酒店选拔出有能力进行情绪性工作的员工，淘汰那些情绪控制水平很低的人。

而且，情绪性工作量表还可以筛选出愿意投入情绪努力的员工，保证员工与企业在价值观上的一致性。

（二）运用多种培训方法，提高情绪型员工认知情绪和情绪表达能力

针对现在情绪型员工培训现状的不足，笔者认为应从两方面加强培训，积极促进情绪型员工的正确情绪表达，以提高企业绩效。

1、通过讲授法对情绪型员工完成对所从事工作的认知培训

认知培训能使员工认清工作所需要的情绪表达规则，并认同这些情绪规则对完成本职工作的重大意义，使情绪型员工从内心深处愿意在工作中表达出与之相适应的情绪。

同时使员工认同本行业和企业的文化价值理念，在培训中可以适当进行一些拓展活动和游戏，使情绪型员工积极地加入到培训中。

2、通过角色扮演锻炼表达情绪性能力，增加深层扮演培训，丰富培训内容

在过去的培训工作中，往往以工作技能培训为主，忽视人际沟通等情绪性工作基本技能的培训。

Hochschild提出，员工通过三种不同的策略进行情绪性工作：

表面扮演、深层扮演和真实扮演。

情绪型培训的重要内容之一就是激发员工的情绪性工作动机。

有效的员工培训可以指导员工在其情绪感受与情绪型工作要求的情绪表达规则不一致时，使用深层扮演策略，重新评价消极情境或者将注意转移到积极的情绪体验上，以改变不利情况，获得情绪性工作所要求的情绪体验，例如，引导员工与客人“角色互换”，设身处地地替客人着想，通情达理地谅解客人的言行和态度，为其提供最需要的服务。

（三）以情绪性表达特征为关键指标，全方位进行绩效考评

情绪型员工在工作中要表达出的职业规则要求的工作情绪，与一个科学公正的绩效考评体系是分不开的，这种绩效考评体系对于员工表现出的正确职业情绪通过薪酬等一系列措施给予正强化，对于不符合职业要求的情绪给予负强化，而且要对职业情绪标准化，通过设计具体的考核指标标准，使每一项考核都具体化，科学化。

比如说饭店服务员的职业情绪要求员工对待顾客要热情，那热情的标准我们可以给出几个具体的指标：

与顾客的距离、声音的高低语调、肢体动作等。

考核上，组织不仅要看其完成工作量，重点考核情绪型员工是否是工作中表现出与情绪性工作相吻合的情绪性特征。

由于组织本身监督情绪型员工是否恰当表达了工作所需要的情绪难度较大，因此可以通过360评价法，客户、同事、自身、上级和下级的评价，以客户、同事和自我的考评为重点，来考察情绪型员工的情绪型特征，由于员工接触最多的是客户，因此客户对员工的情绪型特征表现最有发言权，所以在这个评价中我们把客户的评价给予50%的最大比重，其次是自身的评价，我们应给予情绪型员工充分的信任，一个人情绪的表达自身最为清楚，我们通过自己的评价来看自己到底是否付出了工作所需要的情绪性工作特征，然后是同事，同事之间的互相监督可以避免考核的片面化而带来的不公正，我们也给予20%的比重。

评价体系

客户评价50%

自我评价20%价

同事评价20%

上级

下级

以客户评价、自我评价、同事评价为重点的全方位评价体系

这种科学化的绩效考评体系能公正的计量考评结果，为薪酬、晋升提供科学的依据，营造公正的企业氛围，激发员工的工作积极性，从而有利于正确的情绪导向。

四、结语

情绪型员工是一类特殊的员工群体，其在工作中除了有脑力和体力的支出，还要有情绪、情感的付出，这就要求情绪型员工有更好的掌握自己情绪的能力，同时，企业积极对情绪型员工进行管理，营造良好情绪感受氛围，关注员工的情绪性工作，通过情绪性工作管理，降低情绪性工作的消极后果，增强其积极效果，提高员工的工作满意度和幸福感，从而实现员工和企业的共同发展。

参考文献：

[1]HochschildAR.Emotionwork：

feelingrules，andsocialstructure[J].AmericanJournalofSociology.1979，（85）：

555-575.

[2]孙俊才，乔建中.情绪性工作的研究现状[J].心理科学进展，2005，13

（1）：

85-90.

[3]DiefendorffJM，CroyleMH，GosserandRH.Thedimensionalityandantecedentsofemotionallaborstrategies[J].JournalofVocationalBehavior，2005，66：

339-357.

[4]BrotheridgeCM，LeeRT.Developmentandvalidationoftheemotionallaborscale[J].JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology，2003，76：

365-379.

[5]刘衍玲.中小学教师情绪工作的探索性研究[D].重庆：

西南大学心理学院，2007.

[6]张辉华，凌文辁，方俐洛.“情绪工作”研究概况[J].心理科学进展，2006，14

（1）：

111-119.

[7]李红菊，许燕，张宏宇.情绪劳动研究的回顾与展望[J].中国临床心理学杂志，2007，15（4）：

409-411.

[8]李明军.情绪工作研究现状与展望.牡丹江教育学院学报，2008年第6期：

79-80.

[9]张鹏鹂.情绪性工作研究及其对酒店管理的启示.南京师范大学硕士学位论文