淮北矿业二季度标杆及对标案例汇总文档格式.doc
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2016年1-5月，综采一区因检修、环境、人为等因素，导致采煤机截割电机更换5台，直接影响到了矿井产量的完成和职工收入。
为此，矿对标办专门组织经管部门配合科区算了一笔经济账：
通过算账，可以发现采煤机截割电机更换一次带来的直接经济损失约在20万元，同时对矿井产量影响造成考核指标完成及职工收入的影响不可估量。
为彻底改变这一现状，2016年6月开始，综采一区邀请集团公司专家、矿分管机电负责人、单位业务骨干会商后制定有效措施，力求改变现状，取得了良好的效果。
发现问题
通过认真排查，暴露出科区在管理及设备使用上存在如下问题：
1、科区管理存在盲区。
跟班干部、跟班班队长存在重生产、轻检修的思想。
对设备检修状况，没有针对性的开展监督复查。
2、岗位检修人员责任心不强、技能水平不高，发现解决不了的“小问题”有应付了事的心态，没有及时上报。
3、生产班组在使用设备时，不关心设备声响、温度等参数，个别存在野蛮使用的现象。
4、针对冷却水溅到截割电机上易造成截割电机受潮，没有采取有效的防范措施。
实施措施
结合生产实际，对检修工、操作工积极开展岗位对标，积极实施岗位自查自管、科区监管的管理模式，主要做法有：
1、针对设备日常检修，采用“三级五定点”的巡检模式责任到人，逐级、逐步将设备管理落实到每一个人，（“三级”指煤机司机、检修工、跟带班管理干部三级巡查，五定点指对设备检修定人员、定时间、定方法、定部位、定内容和标准），不断提升科区对标过程监管力度，促进岗位职工岗位技能和责任心提升。
2、在全区对设备实行“包机制”（“包机制”的主要指包运转、包维护、包检修），包机后分工清晰明确，每一项工作和每一台设备都落实到职工，做到岗位固定、责任到人，确保每个岗位都有包保责任范围，都有对标工作指标。
同时，从机电队选出2名业务能力过硬、责任心强的电工每天不定时抽查设备检修运转情况，要求跟班干部、队长对检修后设备再复查，实现“双保障”。
3、制定相应的经济奖惩制度，将责任范围内的设备运行状况直接与经济收入挂钩。
将割煤时电机声音、温度等数值变化记录作为检查两个生产班采煤机司机对标考核一项重要内容，确保日常作业、特别是过断层截割矸石时，严格按照作业规程及安全技术措施中的有关规定进行作业，杜绝强行、野蛮使用。
4、发动职工开展“小发明、小创造”活动，使用废旧皮带加工成挡水板、引流槽进行防护，避免电机受潮的客观原因。
取得效果
通过开展岗位对标，提升了班组整体的凝聚力，增强职工的责任心和对标意识，取得了不错的经济效果。
1、提升截割电机检修效果明显提升，从根本上杜绝了以往检修质量不佳、带病作业的情况。
2、按章作业、合理使用设备、爱护设备，发现异常及时停车检查，成为了职工日常工作中的一种习惯。
3、6月份至今没有更换电机，按照前5个月更换电机1台/月、影响一个生产班计算，直接挽回经济损失20余万元。
同时确保了生产任务的顺利完成。
许疃煤矿培训市场化
背景
安全是保证企业健康发展的突出问题，安全教育与培训工作是企业各项安全工作的重要组成部分，安全教育培训的好坏直接影响企业安全生产的质量，有时甚至左右企业的生产和经营，企业员工安全意识的强弱、安全技能的高低、安全素质的优劣决定一个企业安全工作的整体水平。
目前，矿井主力军七十年代参加工作的，有较高工作经验和操作技能的从业人员已基本退休，高技能的生产工人出现了断层现象，现招收的采掘工作从业人员文化水平绝大多数在中技以下，对学习和接受煤矿安全生产知识有一定的难度，加之生产任务重，时间紧，培训形式单一，存在培训质量效果差、职工主动接受培训意识不强等问题，给煤矿培训工作带来了很大的难度。
对标前管理模式（见表1）造成如下结果：
1、思想观念滞后。
少数职工认为工作干好干坏一个样，技术好坏一个样、学不学习一个样，职工“铁饭碗”思想严重，没有危机感，竞争意识淡薄。
2、安全素质低下。
“事故并不会天天发生，短时不学习也不会出现大问题”的观念，给了那些不愿学习的职工一个说服自己的“理由”和借口，最终使部分职工走入了素质低下而不愿学、能力越低越不愿学的恶性循环怪圈。
3、培训积极性不高。
部分职工认为培训学习是一种负担，一些员工认为，学习不学习无所谓，提高不提高没关系，参加培训的目的不是为了增长才干、提高素质，而是乘机放松休息。
因此培训期间部分学员上课注意力不集中，甚至经常迟到或早退。
4、科区领导培训意识不强，重生产轻培训
部分单位的领导没有把培训摆在应有的位置上，错误地认为培训起到的作用不大，抽调关键岗位人员培训会影响工作进度，调班、请人代班增加了单位的负担，总是把眼睛盯在完成当前任务上，不能从长远的角度来正确对待培训的作用和科区人力资源优化，以生产任务为借口，使部分愿意学习的职工得不到培训的机会。
表1：
培训工作前期管理模式
序号
项目
考核方式
1
培训师资队伍考核
按完成规定教学课程考核
2
矿对基层单位培训
季度检查，以资料为主
3
科区内部培训
科区自主培训考核
4
管技干部培训
根据法律文件，强制性培训
5
职工个人培训
强制性培训，以检验效果为依据，罚多奖少
如何创新职工培训新形式，使之更贴近于基层？
如果实施培训市场化运作管控模式，将培训工作作为“产品”来经营，建立二级市场，丰富工资内涵，从过去以“经费培训，向效益培训”方面转化。
可有效激发培训活力。
如何解决这个问题？
一是建立一级市场。
矿对基层单位市场化工资总额7%作为培训工资进行切块考核。
考核内容包括基层培训市场化开展及落实情况、全员安全培训、师带徒培训、参加淮北矿业各类抽考、技术比武竞赛等。
根据考核成绩按比例兑现科区培训市场化工资。
发现科区培训市场化开展不正常、弄虚造假，除追究相关人员责任外，一律不予兑现科区培训市场化工资。
二是以科区为单位建立二级市场。
以激发职工学习的积极性、主动性，切实提高职工安全素质为目的，按照简单、有效、可操作的原则，以一线职工、班队长为主要对象，将职工每日一题、每周一案、每月一考、全员培训、师带徒、风险预控提问、考试抽考等日常培训项目核定单价，形成科区培训价格体系。
将过去“以罚代管”的形式转变为“以奖代管”。
如：
职工完成学习笔记每月考核兑现30-60元，参加培训且考试成绩合格每月兑现50-100元，提高了职工学习的积极性和主动性。
三是实施培训收购回购制度。
对业务职能部门采用培训收购的形式进行考核。
矿职教办根据培训评估体系，对培训效果进行考核，对培训班进行收购，支付授课费、出卷费、监考费、阅卷费等费用。
对协办部门不能完成培训工作或培训效果达不到要求的，对培训进行对等回购，回购费用从单位当月市场化工资总额扣除。
以成绩收购的形式进行考核。
参加淮北矿业考试，获得团体前三名，按照500元/人进行成绩收购，获得团体第四、第五名对个人成绩高于整体平均成绩，按照200元/人进行收购，低于平均成绩，职工按照100元/人进行回购。
四是干部培训授课市场化考核。
将管技干部的培训授课情况纳入干部市场化考核范围由政工部统一进行考核，要求管技人员在年度内必须达到授课学时要求，未完成授课任务，个人需对所缺学时按照授课费用标准进行回购，同时对未完成授课任务的干部一律低聘、解聘。
建立管技干部学习预警机制，每季度公布干部学时完成情况，达不到参加培训学时要求的，取消评优评先、职称评聘资格。
并将科区管技人员学时完成情况，纳入到支部创星考核范围。
表2：
培训工作对标后管理模式
以培训效果收购的形式进行考核
对市场化工资总额7%作为培训工资进行切块考核
以效果考核，支付市场化工资
培训学时预警，主动参加学习
职工培训明码标价，将过去“以罚代管”的形式转变为“以奖代管”
改善效果
一是增强了职工参与培训吸引力。
培训市场化改变了“灌输式”培训，以市场为导向，灵活安排培训，极大地提高了广大职工参与培训的主动性和积极性。
一年来，举办各类培训64期，参训人员5085次，及格率达到100%，优秀率达95%，创建矿以来历史最好水平。
二是增强了培训资源的综合实力。
职能科室和授课教师在参与培训过程中，受到了培训效果的“束缚”、自身也获得快速发展，全矿相继涌现出刘庆付、杨庆等先进工作室，其中杨庆工作室目前正在申报国家级技能大师工作室。
三是增强了管技干部的综合能力。
在开展市场化培训工作中，将管技干部的培训授课情况纳入干部市场化考核范围由政工部统一进行考核，实行预警机制，增强了管技干部的凝聚力、吸引力和号召力。
同时，通过参加培训，管技干部的技术得到提高，观念得到更新，思维得到拓宽，提高了综合素质，增强了带头能力，成为带领职工的“领头羊”，在职工中起到了良好的带动效应，全矿干部职工以更强的综合素质和履职能力适应各项工作新常态。
通过不断努力，许疃矿解决了技能员工技术断层、青工技能水平差的难题，培训效果凸显成效。
2012年以来，新增中级工144人、高级工230人、技师59人、高级技师10人，目前在岗中级工315人、高级工335人、技师115人、高级技师13人，完成了2012-2015年技能员工翻一番的目标。
有89%的班组长达到高级工以上技能水平，91%的班组长达到中专及以上主体专业学历，在集团公司第三届班组长综合素质大赛决赛上，许疃矿7名班组长一路过关斩将，取得优异成绩。
其中一等奖2人，二等奖1人，三等奖4人。
综掘二区五队班长张广银被评为淮北市劳模，淮北市五一劳动奖章，保运一区运转队班长杨庆先后荣获淮北市青年岗位能手、省属企业优秀共青团员称号，并在第十一届“振兴杯”全国青年职业技能大赛（维修电工）煤炭行业选拔赛中获得第一名的好成绩。
在第六届全煤技术比武选拔赛上，综采一区禹大龙获得采煤机司机第一名，综采三区刘杰喜获液压支架工第六名，综采一区吕行获得液压支架工第八名，综采一区李想获得综采维修电工第九名，许疃矿整体成绩名列集团公司前茅。
在近两年集团公司安全体系安全素质要素考核中一直处于第一方阵。
许疃煤矿通风区跨工作联合作业
背景
当前经济发展进入新常态，煤炭行情持续低迷，集团公司和矿井发展面临空前的生存危机。
企业如何在严酷的市场环境下“活下去”，如何走出经营困境？
在这关乎企业生死存亡的关键时期，外部市场行情我们无法左右，唯有从内部进行改革创新才是唯一出路。
近年来，许疃矿把深化企业内部市场化建设改革作为化危为机、减亏解困的重要举措，坚决从人力资源改革入手，把激发人的活力作为改革的落脚点，让企业“瘦身”、“减负”，重点解决内部冗员严重，劳动生产率低下，人工成本不堪重负等突出问题，形成用人机制上的“鲶鱼效应”，最大限度地激发员工的工作积极性和创造力，赢得生存与发展。
那么，减员增效工作开展后，劳动生产如何组织将是摆在我们面前难以解决而又必须解决的问题。
以通风区为例，主要负责我矿井下的通风、防火、防尘、瓦斯检查、安全监控等矿井安全工作。
具有工种多、业务繁杂、点多面广、专业性强、监管难度大等管理特点。
在“减员”后：
1、测气员一直处于缺员状态，形成头、面多、人员少的局面，亟待解决。
2、风筒工只有5人，目前许疃矿有10个掘进工作面，另外采煤工作面钻场也需要局部通风，人员无法满足生产需求。
3、施工队人员减少后，构筑通风设施人员不足。
4、管路老化，跑冒滴漏现象时有发生；
矿井服务年限长，巷道来压挤压管路。
而在管子工减员的同时无法保证及时处理这些隐患。
5、特殊工种人员减少，比如化验员、测风员、老硐工、调度员等。
以内部市场化管理为为抓手，革新考核办法，通过实施跨工种作业考核办法，打破工种编制，易岗易薪，深挖内潜、盘活人力资源，解决任务重、人员少的的问题。
一、眼睛向内优化人力资源配置
1、形势教育。
让职工认清当前严峻形势，开展危机意识、责任意识、生存意识引导，努力提升自身综合业务素质，破除“铁饭碗”、“大锅饭”的传统思想，以市场眼光看待个人发展，干得多才能吃得饱。
2、岗位整合。
确立了人力资源管理以“精简、高效、满负荷”为原则，通过岗位分析，合理确定岗位的设置和岗位的职责、工作量，对没有具体工作或工作量不足的岗位和一些工作类似、操作有交叉的岗位进行整合，使岗位设置合理工作量饱满，人岗匹配。
如地面灌浆女工，除正常灌浆外，承担单位环境卫生区的卫生，以及材料的拉运、材料库的卫生整治问题。
3、素质提升。
充分做好职工综合素质提升工程，开展“订单式”培训，鼓励职工多拿证，多学其他工种业务技术，要求职工做到“精一门、会两门、懂三门”。
如强制放炮员、管子工、调度员拿测气员证，解决测气员配置不足问题；
管子值班工强制拿电焊工证，处理跑风、跑水的配件加工，以及施工队穿墙电缆孔，调节窗等小配件的加工。
4、联合作业。
一是解决风筒工人员不足问题，利用放炮员用工的不固定性，将夜班、早班富余的放炮员，安排拆除、延接风筒等工作；
二是解决施工队人员少、任务重问题，封闭一条巷道，当班不需要测气员了，那测气员干什么？
一起收风筒；
风筒收完了，风筒工干什么？
抗瓦石、和水泥；
监测工监测线收完了，干什么？
管子工改好管子了干什么？
扛瓦石、和水泥；
测风员排查系统后，干什么？
扛瓦石、和水泥。
打破传统的一个萝卜一个坑，实现一个萝卜多个坑。
三是解决测气员不足问题，强制放炮员、管子工、调度员拿测气员证，随时上岗。
四是实行测风员与老硐工一体化，老硐工必须会测风、测尘，同时必须拿测气证。
二、用价格为引导，严格落实考核兑现
（一）建立健全价格体系，提高职工积极性。
“一通三防”工作具有点多面广、工序繁琐的特点，价格制定既要尊重客观事实，又要遵循市场经济特点。
通风区通过参照劳动定额标准、材料成本核算，结合各工种工作量、施工环境等因素，测算出合理的三级市场劳务单价，确保每一道工序都有价可循。
通过价格制定来约束各岗位人员的消极怠工，打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的传统束缚，让真正干好的吃饱，会干的吃好，不能干的吃少，让“大锅饭”转变为有约束力的“自助餐”，使职工真正做到凭本事吃饭、凭能力挣钱。
（二）强化过程控制，从分配到考核环环相扣。
1、每班由值班队长对每一班组工作量、出勤人数提供给区值班人员、跟班人员、分管副区长，考核落实后交核算员。
2、班组长对本班组进行分工，要保证分工饱满，富余人员提供给区值班人员另行安排工作。
3、区值班人员根据实际情况另行安排富余人员，进行易岗易薪，挣取工资。
4、奖罚：
分工不饱满的按照实际工作，根据三级市场单价对应该班组月底扣除相对市场化工资；
富余人员不上交区的，对值班队长进行处罚，并对班组扣除相应市场化工资。
主动上交的对值班队长给予每人每班5元市场化工资奖励。
通风区由原来的232人减员至现在的186人的情况下，开创了跨工种联合作业模式，总结了一套能打硬仗、能啃硬骨头的工作方式。
在市场机制的引领下，缓解测气员、风筒工和施工队人员紧张问题，放炮队顾大局、识大体，主动配合区里工作安排；
测气队发挥测气员巡查走动不留盲区的优势，严守瓦斯关、防火关，发现跑风、跑水、通防设施隐患、封闭墙漏瓦斯等问题及时汇报，第一时间处理到现场，15、16年实现了瓦斯零超限。
监测队凝心聚力，在人员少问题面前不退缩，有计划、有思想的破解了一个个难题，打破了瓦斯探头调校难的顽疾，同时监测线的标准化吊挂得到了很大整改，得到了矿领导的一致好评；
防尘队采取防火工和管子工一体化作战的模式，解决了在生产过程中的一个个重而急的问题，很好的服务了矿井生产，为采掘单位提供了优质的服务。
施工队在困难面前不低头，不气馁、不后退，敢于“亮剑”，一步一个脚印，踏踏实实，攻坚克难，圆满完成了3224工作面封闭、72211工作面封闭、32块段系统调整等各项任务。
淮选厂南区选煤车间内部市场化管理
一、案例背景
“竞争在市场，竞争力在现场”，在保证生产过程关键指标处于受控状态下，谁的生产成本越低，谁的市场竞争力就越强。
在原有内部市场化的框架下，淮选厂南区选煤车间经过分析、推论、多次测算，制定了新的内部市场化运行管理办法，对生产过程中的控制关键点、关键方法、指数下限进行明确核定，对能计量的参数进行精准计量计价考核，内部市场考核从安全隐患信息的“买卖收购”，从质量岗位司机的能者上庸者下，从清理项目的竞价承包，从“要我干”到“我要干”，从“要我节支降耗”到“我要节支降耗”，从被动接受监督到全面阳光公开等系列的转变，干部职工的思想和行动发生了翻天覆地的变化。
二、对标找差
通过对原有内部市场化运行办法的分析、调研、总结，并结合先进单位的做法，找出了原有内部市场化运行办法存在的问题。
1、职工责任心不强，“大锅饭”意识严重；
2、干多干少一个样，职工缺乏积极性和主动性；
3、班组长现场管理积极性差，“老好人”的思想意识严重，干劲不足；
4、能者多劳，薪酬一样，体现不出多劳多得；
5、“混日子”思想严重；
6、班清班结采用打分制，无法直接体现货币理念。
三、对标措施
为深入推进内部市场化建设，突出市场机制在经营管理中日益凸显的地位，发挥内部市场化手段在产品质量、产率提升、节支降耗、成本控制、人员效能提升中的有效作用，保证车间三、四级内部市场体系有效运行，推进管理创新，达到以机制促管理、以管理促效益的目的，提升车间经营管理水平，实现车间、班段安全、生产、经营管理目标，结合车间生产实际，将推行五位一体的内部市场管理，即岗位承包，主要采用二次分配系数，定员定资、定标准；
项目竞标，对部分需要定期清理的项目进行招标，共8个项目；
数质有价，在精煤灰分、尾矿灰分、煤泥灰分、产品水分方面采用计价考核；
成本管控，对油耗、介耗等成本支出实行捆绑计量考核；
班清班结，依据岗位承包，建立全面的价格体系，由班长进行考核、职工签字认可，车间核算，绩效收购。
1、岗位承包，实现资源合理有序动态配置
全面封存档案工资，除年功工资外，所有工资、津贴、补助全部纳入四级市场，依据岗位工作量和工作性质，将原有15个岗位整合为7个岗位实行计价承包。
从工作任务完成、劳动纪律、工作态度、工作质量、安全效果等方面制定岗位详细工作标准（如段长考核标准：
见图一），利用管技人员和班组长的滚动排查、调度、安监信息反馈进行动态推拉提压式考核。
岗位承包模式的推行，实现了干与不干不一样、干多干少不一样。
案例：
受煤坑岗位是选煤车间工作条件最差、任务量最繁重、收入较低的岗位，原来一个班需要4个男职工才能勉强完成所有的工作任务。
车间实行岗位承包模式，测算岗位收入总数，班组实行双向选择，择优录用，自主选择2-3人，通过承包，现在受煤坑岗位仅有2人，用职工的话来说，我们2个人干3个人的活，虽然多付出了，但在目前的煤炭经营形势下，2个人拿到了3个人的收入，充分体现了多劳多得，我们干劲十足，心情舒畅，同时打破了我厂受煤坑岗位没有女司机的局面，有效促进了车间在资源配置上合理有序的动态配置。
图一
2、项目竞标，集中优势资源解决突出问题
南区选煤车间运输系统共有34条皮带、4台刮板机，其中40%皮带为产品运输皮带，由于物料性质、皮带清扫器、运输量等因素的影响，造成皮带卫生量大，职工劳动力在此消耗极多，给安全质量标准化创建带来较大影响。
如何变过去被动监管为主动防范，如何变职工被动应付为主动作为，如何提高生产作业标准、提升劳动效率？
车间将运输系统的清理项目整合为8个板块，根据工作量多少、劳动强度和安全责任大小等定义为“虚拟商品”，实行明码标价，集中竞标（见图二），价低者中标，中标班组与车间签订内部承包协议（见图三）进行责任约定。
过去是“大锅饭”现在是自己的“责任田”，模式的转变带来思想上变化，直观表现在行动上，中标班组自动自发解决运输系统撒煤多、灰尘大、易跑偏等等难题。
7047矸石皮带在没有实行项目竞标之前，由于矸石皮带输送物料密度大、水分高，矸石皮带质量标准化难创建，车间投入了大量的劳动力进行重复劳动，仍旧没有治理好，且受到安监部门的处罚和批评。
通过项目竞标，乙工段拿到该项目后，运输班副班长陈德庆建议成立由骨干和大学生组成的攻关小组，通过交叉设计、小改小革、反复试验，很快解决制约湿法选煤普遍面临的矸石皮带质量标准化难达标的局面。
过去每班需要十个人同时干两小时的工作量，现在仅需要一个人进行半个月一次简单清扫就能实现目标。
图二
图三
3、数质有价，有效引领质量效率同步提升
南区选煤车间承担着南区生产系统的原煤返煤进仓、入洗原煤供应、产品质量控制、精煤产率回收、煤泥产率控制等选煤重要工作。
如何最大程度实现重点工作的有效完成，在内部市场的框架下，车间仔细研究，认真分析，制定了原煤返煤量和原煤入洗量月度累加按名次考核，在精煤灰分、尾矿灰分、煤泥灰分、产品水分方面采用计价考核（见图四），在材料消耗考核上采用车间管控，班中精确计量考核，在精煤产率上采取以天为单位，考核精煤联动产率，月度累加名次考核等符合生产实际的市场化考核方案。
图四
4、成本管控，努力提升生产现场核心竞争力
浮选药剂消耗、介质消耗、水电消耗和大宗材料消耗是选煤成本的主要支出。
浮选药剂消耗占车间材料消耗50%以上，针对浮选油耗，车间成立了由大学生、生产骨干参加的“降油耗、保尾矿、提产率”专项课题攻关小组，并对每个生产班次浮选油的使用进行精准计量计价考核。
针对介质班消耗不易统计的现状，车间根据历史经验数据进行下限倒逼考核，实行月度捆绑计量计价考核，考核对象为车间全体质量岗位司机、班段长。
针对生产过程水电消耗问题，由于车间精确计量比较困难，所以车间根据厂部下达的水电考核情况，下调20%进行班组下限计量计价捆绑考核。
针对其它生产成本，车间实行“负面清单”式考核，实行材料申报申领，超过限额的进行计价考核收购。
5、班清班结，打造阳光、团结、高效生产队伍
实行班清班结，做到“三清三公布”，即活干清、账算清、字签清、当天班后会公布、当天公示栏公布（见图五）、周二班段长会公布。
活干清，当天安排的生产任务、清理任务、安全质量标准化的任务必须按质按量完成；
账算清，当天所有能计量计价账目必须算清；
字签清，当班职工必须本人签字、当班班务义务监督员必须签字、当班班长必须签字、段当班长必须签字、当日车间值班必须签字；
当天下班后，班组利用班后会要将今天内部市场化的内容向职工明确说明，当天班段长要将本班本工段经全部签字的结账单誊抄在对应工段公示表内，每周二班段长会由车间向各工段通报内部市场化具体落实情况、计量计价考核情况。
各班组通过召开班务会民主选举义务监督员，各工段通过召开段务会民主选举义务段务监督员，各工段同时选举车间义务监督员。
班段长、安全网员不得担任义务监督员，义务监督员可以对当班内部市场化考核情况实行一票否决。
段长的班考核由车间进行，班长的班考核由段长进行，职工的班考核由班长进行。
图五
四、效果对比
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