车间主任如何提高执行力Word格式文档下载.doc
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第一,仪容不整或衣着不整的工作人员;
第二,机器设备摆放不当,保养不良;
第三,原料半成品、成品、返修品、报废品随意摆放,很凌乱;
第四,工作人员坐姿不当。
不良现象造成的浪费。
生产间不良现象造成的浪费主要有六个:
资金浪费、场所浪费、人员浪费、效率浪费、品质浪费、成本浪费。
车间实施6S的意义
车间实施6S有四个意义:
第一,企业产品成本降低,质量提高;
第二,现场变得更加清爽;
第三,员工的素养整体得到提高,而且养成良好习惯;
第四,功效得到提高。
6S的延伸——定置管理
6S的延伸就是定置管理,研究人——物——场所的关系,即让人和物的结合处在一个最佳状态,这样达到的目的最省事、最合理、最方便,也最安全。
人——物结合。
可分为三个状态:
A状态,最好;
B状态,寻找,要改进;
C状态,失去联系,消除。
物——场所结合。
根据物流的规律,科学地确定物在场所里的位置,这就叫定置。
定置分两种:
重复使用的“三固定”(场所、物品、指示信息),自由位置:
产品(顺序流动)。
定置管理的设计原则,通俗地讲,即最省事,最合理,最方便,最安全。
可以运用颜色进行分区管理:
绿,合格区;
蓝,待检区;
白,废品区;
红,返修区;
黄,待处理区。
定置管理的发展——目视管理
目视管理由定置管理发展而来,即对现场进行投标,文字方面的标识(包括规章制度、工作标准)上墙,图表上墙或者放在看板上等。
目视管理一般与定置管理相结合,实施视觉显示信息的标准化,以平面图的形式展现出整个生产作业的情况,让整个的现场更加直观,使用更加方便。
目视管理的内容主要包括五个方面:
第一,规章制度与工作标准的公开化;
第二,生产任务与完成情况的图表化;
第三,定置管理相结合,实现视觉显示信息的标准化;
第四,生产作业控制手段的形象直观与使用方便化;
第五,物品的码放和运送的数量标准化,现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理。
表1
必要品的使用频率和常用程度基准表
常用程度
使用频率
处理方法
低
过去一年都没有使用过的物品,而且不能再用
丢弃
中
在过去的6个月中只使用过一次的物品,一个月使用一次的物品
集中存放(例如归档或存放在库房中)
高
一周使用一次的物品,每天都使用的物品,每小时都要使用的物品
保存在办公桌或随身携带
2.现场控制
控制主要包括对人员的控制和对现场生产的控制。
车间主任工作的前提是做好计划,核心是信息反馈,关键是决心。
现场控制的方法
现场控制的方法主要是PDCA循环法。
PDCA循环法是指从计划、执行、检查、反馈等方面,让管理形成一个闭环。
任何开环的管理都是脚踩西瓜皮,“开头轰,中间松、最后空”。
现场控制的内容
现场控制的内容主要有四大方面:
第一,质量控制;
第二,数量产生、产量控制;
第三,时间控制或者进度控制;
第四,成本控制。
现场控制的过程
如图1所示,这是控制过程图。
图1
控制过程图
如图2所示,这是控制步骤图。
图2
控制步骤图
现场控制的类型
质量控制。
质量控制就是顾客满意原则,是满足客户需求的各种要素属性的总和,最大特点是把产品生产与顾客需求密切联系起来。
进行质量控制时,要求企业不断地了解和把握顾客的需求和期望,并把顾客的需求和期望赋予企业的产品,再回到顾客那里加以验证,看是否令顾客满意。
这种质量观念已经远远超出了质量仅仅意味着“符合技术指标等相关标准”这一最起码的要求,要求制造者为顾客提供方便、实用、符合心意的产品、服务或个人经验。
质量的关键点包括四个:
第一,关键工序;
第二,工艺特殊;
第三,影响下道工序;
第四,事故多发区。
找出质量关键点的常用工具有:
帕累托曲线图(图3)、因果分析鱼刺图(图4)和直方图(图5)。
图3
帕累托曲线图
在图3中,下面横轴从A到H是影响质量的关键因素,左边纵轴是出问题的工件件数,右边纵轴是百分比,出现质量问题的百分比。
图中影响产品质量的原因一目了然,A占了60%多,B大约有50%多,这样一直画下去,C大约占40%左右,斜着第三条线那样延伸下去,就形成了一条曲线,不但能看到整个质量发展的过程,还找出了影响质量的主要原因,明确精力应该放在哪个地方。
图4
因果分析鱼刺图
图5
直方图
图5实际上是正态分布图,下面的横轴是质量标准的各种参数,采取的是等距离,形成了一个个长方条的距离;
纵轴是整个工件的件数。
图中呈现的是一个正态的分布,状况有点像学生考分,左边不及格的占的比例小,右边得100分的少,中间是80、90分的多。
如果这里面出现驼峰状,可能是检查方法不对,或者整个生产过程中有一定的问题。
进度和产量的控制。
控制进度和产量的要点有两个:
第一,对现场进行进度和产量的控制,提倡均衡生产。
抓班组管理中就注意哪个是落后的,在上面多拧两把,又发现别的班组落后了,影响了整体进度,再拧两把。
毛泽东把拧螺丝的艺术称为弹钢琴的艺术,一只手谈主旋律,一只手谈和弦,实际上是均衡生产,保持整个生产过程当中均衡地向前走。
第二,现场运行管理的核心是物流有序。
要做到物流有序,需学会“四必”、“三不”、“六最”:
必要的东西、必要的数量、必要的时刻、必要的地点,不停、不堆、不超,最少的人力、最小的消耗、最短的时间、最短的物流行程、最简练的动作、最容易掌握的方法,即用最低的成本完成必要的工作量。
成本控制。
成本控制应注意四个事项:
第一,降低节减比例费用;
第二,节省固定费用(管理、财务、销售等);
第三,实行看板管理,降低库存;
第四,防止工伤和重大事故。
生产现场的成本包括人员成本、设备成本、材料成本、方法成本、环境成本、能源成本、信息成本、协调成本八个方面。
其中,方法成本即作业方法,是看不见的成本,协调成本中的会议成本=每人每小时平均工资的3倍×
2×
开会的人数。
3.现场改善
图6
生产现场改善图
总的来说,生产现场的改善包括柔性生产系统、TQM精益质量保证、生产与物流规划、TPM全面设备维护、产品开发设计系统、现代IE运用和均衡化同步化。
什么是改善
根据日本某公司的调查估计,很多企业可能有85%的人没有工作,包括5%的人没干活,纯粹是闲着;
25%的人在等待;
30%的人为库存而工作;
25%的人按照低效的标准和方法在工作。
改善是一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率,是一种常识性和低成本的改进方式。
与创新相比,改善的风险较低,强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标,步伐是阶梯式的,但随着时间的推移,会带来戏剧性的重大成果。
现场改善方法
现场改善的方法主要有四个:
第一,取消(Eliminate),从流程上取消一些工作工序操作。
第二,合并(Combine),将上述合并。
第三,重组(Rearrange),将各种顺序重组。
第四,简化(Simplify),使作业方法简化,优化工序的流程。
消除Muda
Muda在日文原指浪费。
任何事情或活动,不会产生附加价值的均称为Muda,如制造过多、存货、不良重修、动作、加工、等待、搬运等。
消除Muda和良好的厂房环境维持,通常是要携手共同推行的。
能彻底消除Muda的厂房,也能显现出一个高水准的6S。
流程再造(BPR)
对原来的流程进行再造,可分为四个部分:
清除,简化,整合,自动化。
如表2所示:
表2
流程再造表
清除
简化
整合
自动化
过量生产
表格
工作
脏活
等待时间
程序
团队
难活
运输
沟通
顾客
险活
加工
技术
供应商
乏味的工作
库存
流程
数据采集
缺陷/失误
问题区域
数据传送
重复
水平或用人不当
数据分析
重排格式
检验
协调
4.安全管理
安全理念的确立
一般来说,安全理念表现在以下方面:
第一,对人的尊重。
在安全理念中,安全文化排在第一,而安全文化最重要的是把人的生命及生存权摆在了首位,这比过去提倡在工作和战斗当中不怕苦、不怕死有了很大的变化,显示出了对生命的尊重。
第二,确立了全员安全意识。
第三,有了安全不等于有了一切,但没了安全就没有了一切。
第四,安全重于泰山,防患于未然。
造成事故的原因
意外通常可分为三大类(A、C、D):
A,人为因素占78%;
B,设备因素占10%;
C,工程因素占10%;
D,难以预计事件占2%。
造成事故的主要原因就是“三违”:
高层违章指挥、中层违章作业、操作人员违反劳动纪律。
具体来说主要有四个:
第一,领导者的责任;
第二,生产过程的客观原因;
第三,工作环境的不安全因素;
第四,员工的个人责任。
由员工个人造成事故的原因主要有:
侥幸心理,经验心理,为赶任务、抢时间违章蛮干,麻痹大意,偷懒省事,心情烦躁,争强好胜,莽撞,赌气,弄虚作假,判断失误。
如何进行安全管理
落实安全生产责任制。
细化并落实安全生产责任制,形成从分厂到班组,层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力的安全管理机制。
落实安全生产责任制的原则有两个:
第一,谁主管,谁负责;
第二,谁在岗,谁负责。
在落实安全生产责任制时,现场管理者的责任主要有:
第一,建立安全操作程序;
第二,计划设备和环境的安全保护措施;
第三,指导员工进行安全生产;
第四,提高员工安全意识;
第五,在非常时和事故发生时能采取相应的措施;
第六,找出事故原因,防止事故再发生;
第七,对现场进行检查,预防事故的发生。
建立健全事故系统追查制度。
对查出的事故进行系统思考,从人、机、环境、制度等方面认真分析原因,找到事故背后的深层次问题,不断加以改进,避免类似事故发生。
盯现场,解难题,查死角,堵漏洞,努力把事故消除在萌芽状态。
安全生产管理工具
安全生产管理的工具主要有两个:
安全因素管理流程图、安全因素识别表。
如图7所示,这是安全因素管理流程图。
图7
安全因素管理流程图
如表3所示,这是安全因素识别表。
表3
安全因素识别表
序号
安全因素
安全影响
发生几率
严重度
重要判定
现有措施
有效性
整改判定
备注
1
2
3
三、如何完善组织与执行规范
1.岗位之间的接口处理——管理零空白
在企业各项规章制度的编制和落实过程中,最难的就是接口问题的处理。
如果把组织比作一台计算机的硬件,那么规范就相当于这台计算机的软件,硬件配置再高,接口处理不好,这台机器照样运转不起来。
在企业中,两个部门共同完成一项工作的时候,接口就产生了,这时候的接口并不像刀劈豆腐两面光,而是犬牙交错,你中有我,我中有你。
要处理好岗位间的接口问题,应掌握两个要领:
分清楚责任
不能有人没事干,更不能有事没人干,一定要专业搭接,建立职务明细表。
建立协作关系
班组与班组之间、岗和岗之间要明确协作关系。
【案例】
住宅着火的原因
某地有一所住宅失火了。
灭火之后,消防队查明失火的原因是电线老化,于是批评这家用户电线老化也不报修。
用户直喊冤,说已经报供电局了,供电局的老师傅准备拆时,发现旁边有一棵树,认为按照操作规程,电线旁边不能有树,必须先把树锯了。
用户去找了负责锯树的园林部门,园林部门的老师傅准备下锯时,看见树旁有破电线,认为按照锯树的操作规程,树旁边不能有破电线,让用户先把破电线拆了才能锯树。
结果,事情一直拖了下来。
在上面的案例中,两个老师傅谁都没错,错的就是两个部门之间的少接口。
在车间中,如果没有接口,就会出现类似于案例中的情况,车间中称其为掉链子,指在车间中不是发生质量问题就是发生进度问题,可能造成成本提高,甚至会造成安全隐患。
因此,车间一定要做到管理零空白。
管理零空白的目的是优化劳动组合,让该充实的充实,该精简的精简。
2.如何执行规章制度
在执行规章制度时,应掌握两个方法:
先严后宽
所谓先严后宽,指在开始落实规章制度的时候,千万别说试运转、看着办等话语,否则政策就没有任何权威性了。
先严后宽在组织行为上称为强化理论,通过反复的强化,最后让其形成一种习惯。
马戏团的跳蚤
有个马戏团曾将一只跳蚤训练成在桌子上每次就蹦一尺高,并且笔直地蹦,绝对不弯。
后来有人揭秘,这是练出来的绝活,训练刚开始时跳蚤也是乱蹦,后来训练员拿了个一尺高的透明玻璃管将跳蚤罩住,跳蚤看不见,一直乱蹦,高了就被弹回来,歪了也被弹回来。
虽然没大脑,但跳蚤知道疼,过一段时间就不乱跳了。
后来,训练员把玻璃管撤掉,跳蚤就只在这个位置跳,成了规矩。
很多好习惯的养成,往往都是通过强制变成习惯,习惯成为自然。
对事不对人
在执行过程当中,一定要遵守对事不对人的方法,遵循“王子犯法与庶民同罪”,否则政策、制度就没有了权威性。
3.中国与西方管理之辨
帕累托原理
帕累托原理在经济学上称为二八原理,也叫抓住关键的少数,主要内容是:
第一,可以依赖少数成员。
比如,一个车间主任下面有十个班组,就不能指望十几个班长都是忠诚与能力兼具的得力干将,通常得力干将达到20%就可以,就能把整个车间的势头和气氛造起来,团队也就稳固下来。
第二,处理经常出错的少数成员。
管理的艺术就是抓两头带中间。
这里面既有西方的名字,又有中国式的内容。
第三,抓住薄弱环节(少数工作、工序和单位)——瓶颈口。
第四,事故率高的少数设备,最容易引起顾客不满和退货的产品和服务。
第五,重视能产生最大利润的少数客户和市场。
管理者的六项基本功
管理者的基本功主要表现在六方面:
第一,向部下说清楚要求、目标机制。
如果事先没有说清楚而事后惩罚,会让属下认为管理者太刻薄。
第二,让大多数愿意达到要求——民主管理机制。
第三,不要忽略角落,角落会拖累,会污染。
第四,进行教育机制,投入机制和责任机制。
让每个岗位懂得如何达到要求,能达到要求,必须达到要求。
第五,在某种意义上,车间主任是如何当好班组长的教员,要教给班组长如何当领导,如何当管理者。
第六,完善要求——反馈机制——零起点哲学。
易经的管理思想:
师
如图8所示:
图8
易经的管理思想解析图
图中,长线叫阳爻,用九来代替,两个短线叫阴爻,用六来代替。
最下面的叫初六。
初六有一句爻辞,为“师出于律,否臧,凶”,意思是出师之前必须建立好严格的纪律,否则不管是好还是坏,结果都是凶。
应用到车间主任的管理上也是如此。
四、如何有效管理下属行为
1.正确认识员工的个性差异
四种气质类型
气质是先天的或者遗传的,没有什么好坏之分。
古希腊人把人的气质分为多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。
多血质。
典型的外向,活泼好动,对外界刺激反应迅速,但是不稳定、不持久,工作中喜欢找捷径。
这种人的优点是社交能力相当强,缺点是坐不住。
胆汁质。
对外的刺激强,而且不稳定,一般形容这种人叫暴脾气,急性子,容易受外界的影响。
这种人的优点是非常爽快,非常仗义,拍板的速度相当快;
缺点是粗鲁,有时候不讲道理,甚至有点专制。
堵枪眼的活适合让这种人干。
黏液质。
黏液质的人对外界的刺激反应慢,来了劲以后很持久。
这种人很适合长期坐在一个地方的工作,如人事工作、财务工作、分析工作等。
抑郁质。
内向,敏感,神经质,别人脸上一点细微的变化都能观察在眼里,反应非常敏捷,有时有点神经质,多疑,感情脆弱,承受能力差。
这种人适合做文字或文艺工作。
性格形成的三个阶段
性格一半取决于气质,一半取决于后天。
要想掌握一个人的性格,先了解其三个阶段:
第一个阶段,0岁到6岁,也就是学龄前,童年期。
此时父母的影响是最大的。
一般来说,了解一个人的家庭情况对了解这个人的性格形成有很大的帮助。
在这个阶段,如果家庭和睦,孩子人格发育完善,孩子的性格性格通常健康、大方、外向;
如果父母关系紧张,孩子就容易形成萎缩性格或者是社交恐惧症。
第二个阶段,7岁到18岁,读书期间。
这期间老师、小伙伴的影响相当大,也是确立健康的人生观、价值观的时期。
第三个阶段,19岁到25岁,基本成型,走上社会。
社会对人影响比较复杂,如南方人市场观念比较强,灵活变通,非常精明;
北方人保守,甚至憨、直。
现在社会流行把人分成九种,其影响着个人在职场上的发展和前途。
如图9所示,这是九型性格图。
图9
九型性格图
不同类型在不同情况下反应不一样,如表4所示。
表4
九型性格特点
性格
特点
给予型
对别人需要什么敏感,不求人,天生的照顾者
实践型
为获取成功不懈努力,极具竞争性,团队领袖
浪漫型
多情,具有艺术气质,必须找到伙伴关系
观察型
善观察不喜参与,带着距离,需要自己有充足时间,适合做某领域专业人员
质疑型
对他人动机多猜疑,把周围看做是一种威胁,不喜欢权威,喜欢参与弱势群体,为保护自己,具有攻击性
活跃型
乐观愉悦,精力充沛,对束缚和控制深恶痛绝。
喜新
支配性
独断,攻击性强,追求享乐,喜欢与朋友饮酒作乐,支配性强,是团队领袖,或极端孤立主义者
和谐型
为了不冲突,宁愿接受安排,压力下会很顽固,善于了解别人观点,对自己的倒不甚很清楚,把自己优先事拖到最后,专心执行团队计划。
完美型
一生很难找到清闲,总用超高标准要求自己,敢于批判自己和别人,要求每件事绝对正确,对不循规蹈矩而成功者鄙夷,为完成任务能克服重重困难。
管理者了解不同类型性格的人的目的是更加地团结人,共同为实现目标而努力。
2.中国传统思想中的控制
随卦
如图10所示,这是随卦解析图。
图10
随卦解析图
图10中,班组长在六二的位置上,特点是和员工经常打成一片,离高层比较远,因此班组长对班组的组员责任心和责任感非常强,但是和高层交流沟通也许够不着。
六三是系丈夫,失小子,即对车间主任提出一种警告,因为车间主任的位置和厂长、经理接触比较多,需注意不要脱离群众。
家人卦
如图11所示,这是家人卦的解析图。
图11
家人卦的解析图
图11内容虽有点封建,但也不失为一种道理。
六二阴爻正好在中间,阴爻表示女主内,又在正位。
上面第五道叫九五,是阳爻,男主外。
在这种情况下,整个卦就较阴阳配合,比较稳定。
最上面那一爻叫立好家法,立好规矩,这样才比较久远。
这也是车间主任在进行管理时应当注意和效仿的。
3.管理与政治的关系
政治不是指意识形态的政治,而是内部的、权力和利益方面的争夺。
管理学都是在政治的背景来进行运作的,如果不能把两者有机地结合在一起,在工作当中就会很容易犯教条主义的错误。
政治与管理的关系如表5所示。
表5
政治与有效管理
政治标记
有效管理标记
责备其他人
确定责任
建立私交
发展工作关系
拍马屁
证明忠诚度
推卸责任
合理授权
拍脑袋决策
用文件资料支持决策
制造冲突
鼓励变化和创新
形成联盟
为团队运做提供便利
告密揭发
改进效率
吹毛求疵
小心地注意细节
阴谋策划
提前计划
在某种意义上,作为管理者,应该懂政治,学会了解复杂的背景,然后根据现实情况进行运用,提高驾驭能力。
一般来说,车间主任应当掌握的沟通技巧与驾奴能力包括九个方面:
第一,故与智者言依于博。
和聪明人谈话,依靠博学。
第二,故与博者言依于辩。
和有学问的人在一块,依靠逻辑思维。
第三,故与辩者言依于要。
要,指简明扼要,意思是最好不要和能言善辩的人辩,因为能言善辩的人一般个性都很强。
第四,故与贵者言依于势。
和地位高的人在一起,不要自卑,要有不卑不亢的气势。
第五,故与富者言依于豪。
别跟有钱的人、大款斗富,而要拿出一种豪气,占取主动。
第六,故与贫者言依于利。
第七,故与贱者言依于谦。
对地位越低的人应该越谦虚,缩短心理上的距离,那样其就会感到依赖,并且绝对会效忠。
第八,故与勇者言依于敢。
勇敢,是一个词,实际上是两个意思,勇,有时候是勇而无谋,失去理智。
第九,故与迂者言依于锐。
尖锐的锐,一锥扎出血来。