工商管理 关于跨文化组织激励模式研究.docx
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工商管理关于跨文化组织激励模式研究
工商管理学位论文
题目：
《关于跨文化组织激励模式的研究》
研究生：
指导教师：
学科专业：
工商管理
中文摘要
随着世界经济一体化的不断深化，企业经营的国际化已成为不可逆转的时代潮流。
企业在全球范围内配置资源，特别是对于人才资源的开发和运用，成为保持其基业长青额根本保证。
如何有效地激励来自不同文化背景的人才，发挥其积极性、主动性和创造性，成为各个国家、各个组织的管理者需要认真思考的问题。
本文以一种跨文化研究的视角，对历史上不同文化背景下的激励理论进行了较为系统地梳理，结合对不同文化背景组织及其激励机制的分析，力图能够为中国企业建立有效的人才激励机制提供有价值的借鉴与参考。
全文共分为六部分：
第一部分是文章的绪论。
然后，本文第二部分分析了现今跨文化组织的管理模式。
随后，第三部分则是关于在当今跨文化组织中，运用激励机制的现状。
在基于上面的分析后，本文在第四部分提出了在跨文化组织中几种有效的激励方式。
第五部分则是案例与实证分析。
第六部分是结论，并且指出本文研究的不足和有待发展之处。
英文摘要
Withthegrowingintegrationoftheworldeconomy,theinternationalmanagementofenterprisehasalreadybecomeanunavoidabletendency.Theutilizationoftheglobalresources,especiallytheHumanResourceshasbecometheguaranteethatkeepseachenterprisesuccessful.Howtomotivateeffectivelythetalentfromdifferentculturesandbringtheirenthusiasm,initiativeandcreativityintoplay,hasbecomeanimportantquestionthattheadministratorsofeverycountryororganizationneedtoconsidercarefully.Thisthesissummedupthemotivationtheoriessystematicallyfromtheviewpointofcross-culturalcommunicationanddialogue.Andwithreferencetothemotivationmechanismofcross-culturalorganization,thisthesisaimstoprovidevaluablesuggestionandreferencefortheChineseenterprisesinsettingupeffectivetalent’smotivationmechanism.Thewholethesisisdividedintosixparts:
Thefirstpartoffersthereasonofresearchingonthisdiscussion.Thesecondpartsimplyintroducesthemanagementpatternincross-culturalorganization.Thethirdpartshowsthestatusinquoandculturalconflictincross-culturalorganization.Undertheanalysisabove,thefourthpartraisesthemainmodesincross-culturemotivation.Thefifthpartisthecaseanalysisanddemonstration.Thelastpartisconclusionandadvance.
第一章绪论
1．1问题的提出
进入二十一世纪以来，企业之间的竞争日益激烈，竞争已经由原来的“产品竞争”、“技术竞争”、发展为“人才的竞争”。
因此，能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争能力的关键，人力资源管理也已成为企业管理体系中的关键模块。
要做到上述要求，就必须建立起一套科学的激励机制，完善的激励措施。
西方企业近30年的发展已经有力地证明有效的激励制度能将企业经营者的报酬和企业的长期业绩紧密结合，对企业的快速发展和国民经济的持续增长产生显著的推动作用。
目前，经济全球化带来的跨文化管理问题正引起人们的高度关注。
合资企业的管理者不仅要面对不同国家的政治、经济和法律制度，而且还要适应跨国的文化。
合资双方在经营理念、决策方式、领导行为、管理风格、沟通方式、规章制度、组织机构、员工激励等诸方面存在冲突、交汇和融合。
改革开放以来,中外合资企业也以迅猛势头发展,成为推进中国经济建设的重要组成部分。
作为“一种多文化机构”,中外双方文化上的差异决定了合资企业是“一种相当不易管理好的组织形式”,也决定了合资企业中外双方激励因素和激励方式的差异,但同时文化差异也为合资企业“把政治上文化上的多样性结合起来进行统一管理”、在中外文化的接合点上,建立起一个既超越了个别成员文化模式,又能为中外双方所理解和接受的新型而有效的跨文化激励模式提供了契机和着力点,进而可以极大地激励双方员工,实现管理的高效和企业经济与社会效益的显著提高。
事实上,我们知道企业文化建设最深层次的目的是要实现员工价值观的认同,而这不是仅仅靠“说教”就可以完成的，统一价值观的建塑必须在现有企业管理体系的支撑下，才能完成。
企业领导者的意志、企业的规章制度、企业的激励制度、企业的组织形式、企业经营活动的内容、培训宣传、英雄人物等等都会对企业价值观的形成产生影响。
在各种影响企业文化形成与变迁的因素中，激励机制是最为重要的影响因素之一。
激励就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，是一种对动机的刺激，其目的是激发动机，从而达到行为的目的。
激励本来是心理学的概念，但在管理学中，激励必须与组织的目标相联系才有意义。
因此激励因素必须被引入企业文化的考虑和构建过程中，不同的激励措施，代表着不同的评判标准，从而不同的激励措施，可以引导出不同的员工行为，进而使指导这种行为的价值观转化为行为主体的价值观，在此基础上员工群体最终会认同企业新的价值观。
从这个角度讲，不同的激励机制可能会强化不同类型的企业文化。
因此，企业的领导者在建设企业文化的时候，可以有意识地选择符合企业所期望的价值评判标准的激励方式以使员工改变原有的观念，认同和接受企业的价值观。
然而目前学术界对于激励在管理中的作用以及企业文化在管理中的作用的分析和探讨比较多，对于跨文化组织激励模式的研究很少，几乎没有文献系统地分析这种跨文化组织激励模式的形成机理以及模型，而这点恰恰对于建设企业文化非常重要。
本文力图通过分析跨文化组织激励模式的现状和存在的最大问题，从机理上对跨文化组织激励模式的形成机理进行探讨，为企业的管理者选择有效的激励方式以建设企业文化提供了一定的参考价值，具有一定的现实意义。
1．2本课题研究的背景及意义
1．2．1经济全球化发展的趋势
经济全球化发展趋势之一是跨国合并与合资，因为它能增进企业竞争力，促进企业向国际市场和新兴领域拓展。
但当跨国公司进入国际市场时，不同的文化背景及不同的企业文化冲突现象日益显著，双方在合作时所产生的矛盾也日趋明朗，这些非管理因素严重影响了企业的发展和利润的回报，甚至会导致合作失败。
这些问题已引起相关学科学者及企业经营者高度重视，并成为全球性探讨的问题。
企业管理的本质是在实施一种文化，合资双方为了实现各自的价值观而投资，因此，投资、组建和经营的过程，可以认为也是注入各自文化的过程。
跨国公司迅猛发展的最大影响就是打破了不同文化之间的时空关系。
跨国公司和合资企业不仅是产品、资金、技术的跨国界流动，从深层次看，更是文化的流动、相互影响和冲突。
1．2．2中国成为跨国公司投资的热土
随着跨国公司大规模地进入中国市场，文化差异必将会全方位地影响跨国公司的运做。
维持并增强其竞争优势、减少文化差异对组织效率造成的负面影响成为跨国公司所面临的难题之一，特别是国内的企业在跨文化人力资源管理方面的准备尤为不足，对跨文化组织中员工激励模式的探讨将为这些跨文化组织提供理论上的参考。
1．2．3激烈的人力资源竞争
人力资源是企业中最宝贵的资源，是企业的主体，企业的生产经营活动都是在员工的主动参与下完成的。
按照哈佛大学已故教授詹姆斯的估计，普通人只发挥了它潜在能力的十分之一。
弗朗西斯说：
“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情、买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
弗朗西斯的观点正是说明了激励的重要性。
激励的人才争夺正向跨文化组织的人力资源管理提出一系列所迫切需要解决的课题，而公司内部具有不同文化背景的员工的薪酬问题又成为这其中的重点和核心。
由于存在经济体制、发展水平、政治制度以及传统、文化方面的差异，跨国公司的薪酬管理的具体手段无一定之规。
例如，在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险/年金收入，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。
这种工资结构上的差异很大程度上是由文化差异决定的，并不能自动实现不同文化背景下的制度移植。
基于跨文化组织的特殊性，其激励模式必不同于其他组织，建立激励机制时要充分考虑到文化差异带来的问题。
因此，跨文化组织在进行文化整合的同时如何激发、挖掘人的潜能，为组织创造更多的财富，就成为一个重要的研究课题。
激励工作一半靠科学，一半靠组织管理者的管理艺术，激励理论是以物质和精神为基础的，在形式上表现为内激励和外激励，激励型组织的组织文化其深层内容反映了组织对员工需要和人性的准确把握，在文化影响的物质层、价值层和深层概念之间有一致性，这将能够保证组织文化较长时间的起激励作用。
目前在华的跨国企业中，管理者十分注重激励机制的运用，但其实施的一些激励模式是否有效呢？
请看下面几个案例：
案例一
某通信企业进入中国初期，在实行管理人员本土化过程中采取了人力资源外包的策略，90%的员工都是猎头公司从其他大型外企挖过来的，这样该企业除中西文化激励模式冲突外，也存在着原企业和新文化及激励模式的冲突。
在工作中许多员工经常会将现在公司的制度和管理方式与原公司比较，有时难免产生消极和不满的情绪，影响了员工的积极性，导致工作效率不高。
案例二
在跨文化组织中，员工的薪酬都是保密的，许多外企用宽带薪酬制激励员工，同样的职位薪酬跨度可以达到2-3倍，这样的薪酬制度究竟能对员工起多大的激励作用？
是否采取高薪激励就能留住核心员工？
在某企业中存在这样的现象，两个来自同一所院校的同年龄同专业的博士和硕士在公司做同样的职位，他们的薪水在同行业中处于上等水平，但两人之间存在着差别。
根据公司薪酬制度（硕士生在相同的岗位有相应的工作经验）硕士生的年薪是博士的1.5倍，博士通过非正式沟通渠道了解到薪酬的差距，于是在日后的工作中经常消极怠工，不久便离开了该公司。
案例三
某员工从进公司后，对新技术产品市场概念理解能力较强，业务进展顺利，与一些大客户建立了合作关系。
于是为了留住他，部门经理向其承诺升职加薪，但该意见受到美国老板的反对，所以尽管其业绩很好，但部门经理的承诺一直没有兑现。
该员工认为美国老板对其不够重视，很快去了该公司的竞争对手处工作。
由此可见，跨文化组织照搬现成的激励理论和激励模式是不够的，还要充分考虑到组织中多文化的冲突。
综观国内外有关激励影响因素研究,关于跨文化组织中的激励模式的研究还很少。
因此本研究试图运用管理学、组织行为学、经济学和心理学的理论，通过问卷调查,借助于高级统计分析技术,找出跨文化组织激励的关键控制点，建立有效的激励模式，为在合资企业实施具体激励方式提供参考，力图解决跨文化企业存在的激励机制失灵、激励动力枯竭、激励成本攀升等问题.本文将在对文化和激励相关理论及案例研究的基础上，对激励理论进行整合，总结归纳出适合跨文化组织的激励模式。
1．3文献综述
1．3．1跨文化理论
要弄清跨文化理论，首先我们要先了解一下文化的概念。
英国人类学家泰勒（E.B.Tyler）在其名著《原始文化》一书中，最早提出文化的定义：
文化是一个社会的成员所获得的知识、信仰、艺术、法律、道德、习俗及其他能力的综合体。
后来维特●巴诺（V.Barnouw）提出了一个综合性概念：
文化是一群人的生活方式，即所有的习惯行为和类型化的模式，这些行为模式是通过语言行为和模仿一代一代传承下来的。
这个定义强调了文化的后天习性，文化传递的方式是语言和模仿。
爱狄格●谢恩将文化定义为群体在适应外界和同一内部成员的过程中形成的逐渐不为成员察觉的隐含性假设。
他认为群体本身不能自发感受到自身文化的，文化需要比较才能显示出各自的特色。
李宗桂先生在其所著的《中国文化概论》一书中是这样给文化下定义的：
文化是代表一定民族特点的，反映理论思维水平的精神风貌、心理状态、思维方式和价值取向等精神成果的总和。
为了有利于在研究的过程中从一个特定的角度去考察激励与文化的关系，本文中所说的文化是广义的文化，它既指影响某一群体总体行为的态度、类型、价值观、行为准则以及风俗习惯等，还涵盖了一个国家外在的文化环境，包括了政府所颁布的有关的法律法规、有关团体和有关政府机构。
一种特定的文化可以分为多种亚群或亚层，本文侧重与比较各个不同国家在激励过程中表现出来的民族文化特点。
关于跨文化管理的研究，应该说是由来已久了。
从20世纪70年代开始，西方国家已经开始了对跨文化管理的研究。
当时一些美国企业在日本企业合资中出现了一些冲突引发了对跨文化管理问题的探讨。
但最初的研究多集中与对美国和日本两国企业文化的比较，并没有大范围地展开研究。
关于不同文化管理的影响的深入研究是在70年代后期，大量的研究人员在研究过程中运用哪些指标即衡量维度来进行比较研究这一问题进行了深入的探讨（见图1-1）。
图1-1关键的文化衡量维度
来源：
E．Schein（1985）:
Organization/cultureandleadership,Jossey-Bass,
SanFrancisco
霍夫斯塔德发提出文化的五个维度。
这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：
权力距离、对不确定性的逃避程度、个人／集体主义、阳刚／阴柔意识和短期／长远取向。
权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。
权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。
集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。
个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。
阳刚／阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。
对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性，即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。
相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。
短期／长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。
五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素，我们将在后文中进一步阐述。
威廉大内的“Z理论”：
一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织，而日本的企业大部分属于J型组织，他还分析了美国和日本各自不同的文化传统导致其典型组织分别为A型和J型，这样，就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。
为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。
而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任”。
他认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了Z型组织的特点。
组织文化学派先锋沙因（EdgarSchein）发现具有同样背景和经历的两个领导者所领导的企业组织，在相同的社会环境中进行生存竞争，在经过了5年或10年以后，这两个企业组织的文化为什么会完全不同呢？
某种文化要素在新环境中已经没有任何意义了，为什么还能存在呢？
尤其是组织领导者包括组织成员已经认识到这种文化要素必须要改革，但是它却还是能够存在下去，原因何在？
沙因认为要解释组织文化的生成过程要综合使用群体力学理论、领导理论和学习理论。
利用群体力学理论——通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪过程。
这个过程可以帮助我们解决诸如“对于某个问题多数人所共有的思考方法，和在此之上的共同的解决方案”中“共有”的意思。
合资企业作为国外跨国公司在中国进行投资的主要形式，在人力资源管理过程中同样也面临着文化的困扰。
俞文钊（1996）教授在国外学者跨文化管理模式和对中国合资企业实证分析的基础上，以上海大众为案例提出了一个新的跨文化管理模式即共同管理文化模式；并且对合资企业的人力资源管理和开发以及员工的满意感、薪酬的激励效应进行了实证分析。
他认为目前流行的人力资源管理理论及其相关的管理制度存在着“文化相对性”，就我国而言，由于我国文化传统的特殊性，所以在指定人力资源措施时必须考虑到我国的具体情况。
例如，在需要激励方面首先强调社会需要的满足，其次才是个人需要和安全需要；在工作激励方面强调健康的人际关系，减少个人间的竞争，增强班组间的竞争。
此外还有一些国内学者分别从跨国公司经营和战略性人力资源管理、跨国经营遭遇的人力资源管理问题、跨国公司内部的激励问题以及跨国公司人才本地化过程中对本土化人才的薪酬方面作了分析研究（朱州，2001；黄雅清，2001；丁义，2002；张丽华，1999）
1．3．2激励理论
1．三类激励理论
根据对激发动机的探索，可以把激励理论分为三类：
内容型激励理论从激发行为动机的因素这个角度来研究激励问题，也就是对激励的内容进行研究。
需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点。
内容型激励理论就是研究人们需要的内容和结构的理论。
这类理论认为，人的积极性
和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。
这类激励理论主要有默瑞的显现需要理论、马斯洛的需要层次理论、阿尔德弗的ERG理论、阿特金森的成就需要理论、赫兹伯格的双因素理论等。
马斯洛提出的需要层次理论包括三个方面。
首先,他把人类多种多样的需要概括为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。
其次,马斯洛认为,人的需要结构,不仅有层次性,而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性。
最后,他提出了自我实现者具有的特征,主要包括具有一种领会自己、他人和自然的能力,建立良好的人与人之间的关系,对于现实有较强的感受能力,并能够和现实建立和谐的关系,能不断的欣赏新生活,能够独立自主,不受文化和环境的束缚,富有创造能力,具有一种民主性的性格结构,具有惊人的不可思议的经验--顶峰经验、相信永恒和神圣的东西等14种特征。
F.Herzbergr的“激励--保健因素理论“（Motivator-HygieneTheory）
是管理心理学领域对于企业中激励影响因素的最经典研究。
据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：
保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。
它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。
由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。
它们主要有工作表现机会、工作本身F.Herzbergr的“激励--保健因素理论“（Motivator-HygieneTheory）是管理心理学领域对于企业中激励影响因素的最经典研究。
据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：
保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。
它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。
由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能
让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。
它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。
过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。
这类理论试图弄清楚员工面对奖酬怎样决定付出努力的程度，它涉及员工如何对奖酬进行评估、如何选择自己的行为、如何决定行为的方向等。
过程型激励理论包括弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论、凯利和魏纳的归因理论。
弗鲁姆的期望理论：
人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
用公式可以表示为：
M=V*E，其中M表示激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V表示目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。
E表示期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。
亚当斯的公平理论：
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。
调整型激励理论着重对达到激励的目的，即调整和转化人的行为进行研究，从当前的行为结果出发来研究行为是否受到激励，认为激励的行为倾向于反复出现。
主要包括强化理论、挫折理论。
行为强化理论斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。
所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果
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