领导力和公司文化的“男性化”与“女性化”文档格式.doc
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列举出的词有坚强、傲慢、富有才智、受到自尊心的驱使、虚张声势、强势、处于统治地位、过于自信、单一任务、目标明确、具有竞争力、固执己见、物质的、自以为是和直接。
男人们在工作中激烈争吵以后，通常还能一起出去若无其事地喝啤酒，在座的一位女性对此感到很惊诧。
她说，“女人们会因此心存芥蒂。
”另一位反诘道，“男人们会消极抗议，他们往往按兵不动，等待机会”。
另一位主管则说，“男性都有一种权利感，这个先天条件决定了他们会成功。
”
康明斯说，在过去的5年里，当她在类似的座谈会上要求参加者列举这样的词汇时，所列词语越来越中性。
她说，“人们对于高效领导者的素质一直在改变，你会发现（传统定义的）‘男性’和‘女性’因素皆包含在其中。
康明斯指出，学者们是从社会性别结构或与男女相联系的特质的角度来看待男女领导力的差异的。
她还补充说道，生物特质并不完全决定性别问题，因为有男性化的女人，也有女性化的男人。
“我们想到的领导力通常都是‘男性’特质，无论是男性领导还是女性领导。
”康明斯举了琳达·
阿尔瓦拉多（lindaalvarado）为例。
她在男性主导的建筑行业成立了自己的公司，之后又打破了对性别的传统定位，成为科罗拉多洛矶山棒球队的合伙人。
她说，“我真地认为我们的文化深刻影响了”女性成为领导者的方式，“我们越来越多地看到女性们有一些非常男性化的领导风格。
角色相符性
但什么是“男性”风格呢？
据康明斯所言，男性更趋向于以任务为导向，而女性更注重人际关系。
因此，“男性”的风格倾向于基于任务的自信举动，而“女性”的风格则以人际关系为导向，更为“民主”。
此外，康明斯还说，男性喜欢在需要运用智力的方面冒一些风险，自尊心也比较强，而“女性一直在应对各种局势”，因此解决问题时效率更高。
康明斯指出，当然，所有这些行为都落在一个连续的区域中。
“大多数人的风格都是多变的。
”她说，研究发现，人们的行为特质通常更为女性化，而不是男性化。
这种差异符合“角色相符性”，即人们期望一个人会按照他或她的性别行事。
当某人未满足这个期望值时，不论其真正的效率如何，人们对其领导才能的评价都会降低。
康明斯指出，“男性和女性可以做同样的事情，但如果他们都表现得很自信，我们对女性工作效率的评价却会偏低，因为我们认为只有男性才应该表现得自信。
”而且，研究表明，就那些在实验环境中担任领导的人而言——男女聚集在一起，互相并不认识——对男性的领导效率的评价要比女性高。
“男女可能取得了相同的工作成果和成就，但是人们却对他们两者的效率有着不同的看法，这是最恐怖的地方。
但是康明斯说，在一个机构当中，对男女领导人的效率的看法就没有如此大的差异。
“如果有记录表明你是一个高效管理者的话，那么看法就可能不同……在实际生活中，我们有互动的体系。
我们有权力体系。
我们有部门间如何互动的体系——谁是从哪个岗位升迁的——以及经验体系。
它发挥的作用是你在实验条件下无法看到的。
”她说，“虽然在实际工作中以上差异较小，但是仍然存在。
一个机构的文化，甚至是该机构的一个部分，比如一个部门的文化，能决定一位领导人本身的特质与该机构的契合程度。
康明斯说，“如果你的领导风格更为女性化，但是你却处于一个男性化的公司文化当中，那么你就会面临角色不相符的情况，也不会那么有效率了，因为人们看得出你并不适合。
领导风格的差异并不一定就对建立领导地位产生积极或消极的影响，但是主管们必须清楚自己的风格，以及如何得到机构内外人的理解。
康明斯说，“我要对女性们说的是，你必须了解身处的环境，充实你的技能知识库。
这样你才能领导各种各样的人。
”她指出，主管可以做一些标准的性格测评，来衡量自己的领导特质以及员工的特质。
一个普遍使用的测评是贝姆性别角色量表。
该测评要求回答者用60个被认定为女性、男性和中性的形容词来描述自己。
她说，“想一想优势在哪里，劣势在哪里。
有一些决定你行为的领导风格并不包含两性特质。
女性也需要了解所在机构的文化，以与风险承担者协商如何建立起自己的影响力。
“如果女性领导希望发挥一些影响力，那么她们需要对自己工作的领域进行战略分析，并了解自己的长处和（需要努力）的方面”。
康明斯还说，弄清楚如何领导具有不同风格的员工以及如何“提高在你周围的女性的能力”是很重要的。
企业文化的力量：
玫琳凯
在另一个讨论会上，沃顿商学院的管理学教授西格尔·
巴萨德着重探讨了了解企业文化的力量是如何帮助个人和公司获得成功的。
与康明斯一样，巴萨德指出员工与企业文化之间的契合是十分重要的：
“如果你真地希望员工们真心诚意地为你卖力工作，那你就要看看个人与文化的契合程度。
你需要寻找那些相信公司价值观的人。
巴萨德说，谈到强势的企业文化，谁也比不上玫琳凯化妆品公司。
该公司每年都会举行足可媲美美国小姐选举的颁奖仪式，向表现优异的销售人员颁发粉红色的卡迪拉克、钻石和其他礼品。
每年，成千上万名玫琳凯的销售顾问会从世界各地聚集到得克萨斯州的达拉斯，接受他们的荣誉。
他们会唱玫琳凯歌曲，声泪俱下地讲述公司如何改变了他们的生活。
他们会缅怀公司的创始人玫琳凯·
艾施（marykayash）。
艾施于2001年去世，享年83岁。
所有这些都归结为一个要点。
巴萨德说，“玫琳凯擅长的就是了解员工以及他们的价值观和需求。
这样可以引导企业文化的发展，使员工和公司之间的融合更为紧密，从而使员工更加卖力地工作。
巴萨德指出，在强势的企业文化中，公司视员工为一种宝贵的资源，每个人都是一个独特的个体。
她说玫琳凯·
艾施会为所有的销售人员送去手写的生日祝福。
仪式和典礼，比如玫琳凯颁奖仪式，与对公司发展的明确认识一样，都是非常重要的。
“企业文化是一种非正式的体系。
人们建立起这个体系，从而可以了解公司对他们的要求。
巴萨德说，虽然企业文化是非正式的，但是高级经理们有力量塑造企业文化。
“文化、战略和架构必须结合起来，高层管理者非常关键，因为他们不仅要决定形成什么样的企业文化，而且还要协助制定公司的战略，并决定企业架构是否支持该种文化。
巴萨德说，要了解一个机构的文化，首先是要了解这个机构表彰的是什么—不仅仅是金钱上的，而且是非正式的。
“归根结底，就是公司的文化推崇什么。
”有时，公司表面上会宣扬一种价值观，但实际上表彰的却是另一种。
例如，她谈到安然（enron）对外一直宣扬正直的价值观。
“你在大厅可以树起精美的牌匾，还可以制作印有价值观的卡片。
但是有的时候这些东西—和真正受到推崇的东西—并不一致。
巴萨德说，文化好比一座冰山，只有一小部分是露在外面的，大部分都是隐藏在表层下面的。
“文化的深度就是指表面以下的冰山，有时我们并不会意识到身处一种文化当中，直到出现了文化冲突。
”巴萨德说，文化冰山的底部是基本的假设。
“我们甚至不谈论这些，因为他们太显而易见了。
”在一家营利性公司，最基本的假设是该机构的使命就是赚钱。
对于非营利性机构来说，基本的假设较为微妙，但以完成一项使命或提供一种服务最为典型。
价值观与信仰构成了冰山的第二层。
巴萨德说，企业的牌匾和口号会宣扬诸如负责任的市民、正直、甚至是激烈的竞争此类的价值观。
“在这一层面，我们经常谈论企业文化。
”冰山显露在外面的部分是行为。
巴萨德解释说行为通常表现为假象和规范。
企业规范成为经理们领导员工的便捷方式，并且——就像康明斯在会议上所描述的以性别为基础的领导风格一样——代表着“社会对合适与不合适行为的期望”。
巴萨德引用了斯坦福大学的查尔斯·
奥雷理（charleso’reilly）的研究结果，指出机构文化是由两个层面组成的。
一个是价值观的强度，另一个是价值观的具体化，或者说价值观在机构内的传播是否广泛。
如果一个公司的价值观很强烈且具体化程度很高，那么这个公司则拥有强势的企业文化，就像玫琳凯公司。
根据巴萨德所说，研究表明经理们只有4到6个月的时间帮助新员工融入公司文化。
她向参加该项目的女性主管们提了一个建议，希望她们促进各自公司文化内的社会联系和网络。
“不要让[新员工]在第一个星期感到孤立。
要确保每天都有某高层人士同他们一起用午餐，让他们迅速融入。
”而且，公司也应该树立一些成功的典范。
“你需要说，‘这个人获得了成功，这是他如何获得成功的经历。
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