招标师培训讲义全.docx

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招标师培训讲义全

第一部分

《项目管理》专题讲解

一、项目管理与招标采购

相关概念

项目

项目管理

采购

项目是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力。

”是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。

”

项目管理者对项目进行管理的行为。

以各种不同的方式，包括购买、租凭、借贷、交换等，取得货物及服务的所有权或使用权

招标采购与项目管理的相互关系;

1）采购管理是项目管理的重要组成部分；

2）招标采购工作具有项目的特征和属性。

（一）项目

•项目的属性：

1）具有特定目标的唯一性；

　　2）具有临时的一次性；

　　3）具有渐进的不断完善的周期性；

　　4）具有资源需求的多样性；

　　5）具有不确定性或风险；

　　6）具有业主或可能成为业主的发起人。

注：

“一发风一周多”分别对应：

“唯一性”、“项目发起人”、“风险性”、“一次性”、“周期性”和“多样性”

（二）项目管理

1.项目管理目标

（目标管理应明确和解决的四个问题）

1）确定项目管理目标的围与重点；

2）项目管理目标的约束；（三重约束/四重约束）

3）项目管理目标的制定与落实；

4）项目的绩效管理及考核。

1）基于投资人的市场竞争因素是什么？

2）投资人决策启动项目的非市场因素是什么？

3）各项参数应如何确定？

三重约束：

围与质量、时间和资源。

四重约束：

围、质量、时间、资源。

1）绩效管理计划。

2）绩效沟通。

3）绩效考核与评价。

按照事前确定的目标和标准进行考核。

4）薪酬管理。

2.项目管理任务

九大管理任务包括：

•　　1）项目综合管理（又称为“项目整体管理”）；

•　　2）项目围管理；

•　　3）项目时间管理；

•　　4）项目成本管理；

•　　5）项目质量管理；

•　　6）项目人力资源管理；

•　　7）项目沟通管理；

•　　8）项目风险管理；

•　　9）项目采购管理。

•　　

•注意：

九大任务中没有“合同管理”、“信息管理”和“安全管理”。

各个任务的具体容以及三个层面在第三部分详细介绍；

项目组织结构在第二部分介绍

招标采购与项目管理的关系

招标采购与项目管理的关系：

（1）采购管理是项目管理的重要组成部分

（2）招标采购工作具有项目的特征和属性。

（三）项目采购

1.项目采购的基本原则：

　　1）择优原则；

　　2）批量原则；（批量原则是产品和服务采购的基本原则。

）

3）竞争原则；

　　4）时机原则；

　　5）围原则；

　　6）专业原则；

　　7）方式原则

2.采购方式的分类：

　1）招标采购；

　2）询价采购；

　3）竞争性谈判采购；

　4）议价采购；

　5）订价采购；

　6）公开市场采购。

招标采购项目计划编制容：

1）招标采购项目背景描述

（2）招标采购的组织方式与团队组建

招标采购项目经理应有以下基本权限：

项目团队组建权、财务决策权、项目实施控制权。

（3）编制采购计划应考虑的问题

（4）编制招标采购计划

（5）制定招标采购的里程碑计划

（6）招标采购项目的工作分解

（7）招标采购的责任分配矩阵

（8）招标采购的人力资源计划

编制依据：

招标采购工作分解、采购工作进度计划、历史信息、人力资源安排描述。

（9）招标采购的费用估计

主要依据：

工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作持续时间、历史信息。

（10）招标采购工作先后关系的确定

（11）招标采购项目的进度计划制定

编制依据：

时间要求+项目采购特点+技术经济条件+限制和约束

招标采购前要了解的项目背景

概况+具体特征+利益相关者分析+市场围

招标采购团队的特征

具有共同明确目标+不同部门/专业员工组成+角色定位与分工+信息沟通顺畅+成员能力互补

招标采购项目检查围：

现状、趋势、里程碑事件进展状况

招标采购项目计划检查容：

招标采购工作的详细计划、招标文件、招标采购工作进度、人员组成、风险和不确定性的判别和控制

二、项目决策实施过程

（一）项目周期/项目阶段

项目生命周期的四阶段划分：

①开始阶段：

提出项目概念、进行项目界定、成立项目组织

②计划阶段：

项目规划、制定目标、审核/论证/决策

③执行和控制阶段：

细节设计、生产

④结束阶段：

成果交付、总结、解体项目组织（成果保证、改进）

项目生命周期的六阶段划分：

1）项目启动

（2）提出项目概念（3）项目规划、开发

（4）作出相应决策（5）项目执行或管理执行（6）结束、终结和收尾阶段

项目生命期发展规律/特点

①各阶段首尾衔接、以明确成果交付为标准

②资源投入强度:

低-高-低

③风险/外界影响程度减低

工程建设项目全过程管理的六个工作阶段：

1）初步决策阶段。

决定项目“做不做”的问题。

2）设计准备阶段。

决定项目“怎么做”的问题。

3）设计阶段（工程设计与计划阶段）。

完成项目各项预控计划的编拟，确定项目的预控指标，为项目的目标管理奠定较为牢固的基础。

4）施工阶段。

业主下达项目开工令开始直至项目竣工验收交付使用全过程的控制。

5）动用前准备阶段。

6）工程保修责任期。

注意区分：

（1）“项目生命周期”的四个阶段／六个阶段

（2）工程建设项目生命周期的三阶段、四阶段划分

（3）工程建设项目全过程管理的六个工作阶段

工程建设项目各参与方介入项目的周期：

业主---业主对项目的介入必须是全过程的。

管理咨询方---业主在决策阶段就委托管理咨询方介入项目管理——“项目全过程管理”（PM）；

　　业主在工程设计与编制预控计划阶段才委托管理咨询方介入项目管理——“建造全过程管理”（CM）；

　　业主在施工图设计完全完成后才委托管理咨询方介入项目管理——施工监理服务；

　　如业主只委托如编制可行性研究报告、技术评估、招标代理、编制标底等专业性的管理咨询工作——阶段性咨询服务。

设计方---其起始期往往均是在项目方案设计阶段甚至可能更早。

施工方---其介入项目的开始期却因项目管理模式的不同而有所不同，并与其前置条件——招标图纸的完备情况相互衔接：

　　1）以施工图纸作为招标图纸，施工方介入的只是项目的施工阶段；

　　2）以扩大初步设计的图纸招标，施工方就已介入了项目的施工图设计阶段；

　　3）以招标用的方案设计图为基础，总承包方所介入的是项目建造的全过程。

（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式

项目管理组织方式--项目式组织（直线式组织）、职能式组织、

矩阵式组织、组合式组织

项目管理模式--传统管理模式（DBB）、建造管理模式（CM）、管理承包模式（MC）、设计采购建造模式（EPC）、设计+管理模式（D+M）、自设管理机构平行发包模式、委托代理式管理模式

工程建设项目管理实施方式--主方自设管理机构实施管理的方式、

业主委托专业管理咨询单位代理管理、

业主方与管理咨询单位的一体化项目管理、

由专业项目管理单位进行管理承包、

BOT、PPP等特殊的工程建设项目管理实施方式

1.项目管理组织方式

（1）项目式组织

●含义：

按照项目划分资源、相对独立性

●特征：

上级对下级直接/直线式管理

●优点：

决策快、关系简单、责权明确等

●缺点：

依赖个人能力、易资源浪费等

●适用围：

无专业职能部门；项目简单，管理团队可胜任的项目

（2）职能式组织

●含义：

按照专业划分部管理部门、项目任务切块负责、项目组界限不明且成员兼职

●优点：

项目具体活动的专业化水平高

●缺点：

机构复杂、多头管理、专业协调困难

适用围：

有专业职能部门支持体系；同期多个专业类似项目；项目运行较规律，协调难度小，周期短；技术/管理构成复杂，管理人员难以独立胜任。

（3）矩阵式组织

●强矩阵：

项目经理主导项目管理，行使决策权，职能部门提供咨询意见：

●弱矩阵：

项目部/经理参与协调，职能部门主导，项目经理提出

支持请求，职能部门提供指导意见/指令。

●适用围：

有专业职能部门支持体系，但项目实施期长，部协调困难；强矩阵适合项目规模大、协调困难、项目经理及团队能力

强的项目。

（4）组合式组织

适合在单位与项目两个层面出现特殊情况、具有特别要求，且采用上述单一组织方式均不太合适的项目或项目群的管理。

2.工程建设项目管理模式

（1）传统管理模式（设计-招标-施工/建造DBB）

特点：

业主一次招标选择施工总包；以线形顺序法为技术基础；工作界面清晰；特别适用于项目各个阶段需要严格逐步审批的情况。

（2）建造管理模式CM

特点：

基于快速路径法进行专业分割、依次设计和发包；CM经理全程参与组织、协调和管理；业主签约；有助缩短建设周期；平行发

包，管理协调困难

（3）管理承包模式MC

承担目标责任和管理风险，作为发包和签约主体，业主要求MC提出保证最大工程费用。

（代建制的原形）

（4）设计采购建造模式EPC

●承包人工作围广/界面少、常采用总价包干合同；

●方案图招标，投标人负责优化和深化；

●多用于大型工业与基础设施项目等；

●派生模式（Turn-Key交钥匙:

增加融资责任；BOT:

融资+特许运营、回收投资；PPP公私合营:

部分融资+全部运营收益）

（5）设计+管理模式D+M

管理公司提供咨询性服务，与CM类似，但同时承担设计任务

（6）自设管理机构平行发包模式

平行发包方式与CM类似，业主签约，但无专业CM提供咨询

（7）委托代理式管理模式

DBB总包模式下聘用管理公司提供咨询（侧重专业分包管理）

3.工程建设项目管理实施方式

（1）业主方自设管理机构实施管理的方式

（2）业主方委托专业管理咨询单位代理管理

（3）业主方与管理咨询单位的一体化项目管理

（管理咨询单位与业主方的管理机构合并办公，共同管理项目。

）

（4）由专业项目管理单位进行管理承包

这种方式下，全部的设计与施工合同均由承包项目管理目标的管理咨询单位与对方签署。

（5）BOT、PPP等特殊的工程建设项目管理实施方式

（三）工程建设项目投资决策

1.工程建设项目投资的分类

按投资主体利益：

私人工程建设项目、公共工程建设项目、社会福利工程建设项目、混合性工程建设项目

按投资活动的容：

固定资产投资项目、房地产投资项目、新技术、新产品研制与开发等风险投资项目

按行业分为工业、农业、城市基础设施工程建设项目

2.投资管理参与主体

●政府部门（行政监督管理，侧重社会公众利益）

●投资者/投资主体（保证投资效益）

●投资过程中某类任务的承担者或参与主体（监理、设计、施工，承担履约责任及各自经营目标）

目前的投资与建设管理程序主要是政府对项目的行政管理程序，形成了分级、分段、分类和分项管理的格局。

投资决策的参与主体---投资者、贷款者、政府，他们构成了项目战略三角。

3.项目决策分析的容

●确定投资目标；

●议定工程投资的设计与技术方案

●预测风险

●投资决策

●反馈调整决策方案

项目投资决策分析的基本要求

●资料数据的可靠、深入

●决策方法科学、合理，经过多方验证

●设计与技术方案的比较与优化

4.可行性研究、决策全过程

投资设想—机会研究—初步可行性研究（项目建议书）—详细可行性研究—评价/评估—决策

政府投资项目审批决策程序

行业或部门规划-项目建议书审批-可行性研究审批-批准建设

企业投资项目决策程序

投资机会研究-项目建议书（初步可行性研究）-项目方案设计与可行性研究-决定建设

企业投资项目核准程序

编制项目申请报告-申报-受理-委托评估-行业主管部门审核-征求公众意见和专家评议-核准决定-异议处理（核准期限：

20个工作日）

企业投资项目备案程序

可行性研究-项目备案申请相关资料申报-政府合规性审查-发放项目备案确认书

5.投资体制改革

特征：

①实行自主决策、自我约束的企业投资制度

②市场对投资资源配置起基础性作用

③实行灵活有效的投资宏观调控

原则：

①效益原则。

投资体制改革的核心目标就是要提高投资效益，效益原则是确定我国投资体制改革目标模式的最高原则。

（单选）

②市场取向原则

③适度与国际接轨原则

容与重点：

确立投资体制改革新的目标；确立企业投资主体地位；实行企业投资项目“核准制”与“备案制”；鼓励社会投资；改进投资宏观调控手段。

管理方式：

审批制、核准制、备案制三者并立的投资项目管理制度

5.投资体制改革

（四）工程建设项目评价

评价容

评价报表

评价指标

指标含义

指标应用

盈

利

能

力

项目投资

现金流量表

财务部收益率（FIRR）

项目在计算期净现金流量累计等于零时的折现率

FIRR≥财务基准收益率项目财务评价可行

财务净现值（FNPV）

按照财务基准收益率计算得出的项目计算期净现金流量的现值和

FNPV≥0

项目财务评价可行

项目投资回收期

以项目的净收益回收投资所需要的时间

回收期短，说明项目的抗风险能力强

利润与利润分配表

总投资收益率

项目达产年份的息税前利润与项目总投资的比率

项目财务评价可行时，总投资收益率一般应高于同行业参考值

项目资本金

净利润率

项目达产年份的年净利润与项目资本金的比率

偿

债

能

力

资产负债表

资产负债率

各期末负债总额与资产总额的比率

适度的资产负债率说明企业生产经营活动的安全、稳健

借款还本

付息计划表

利息备付率

借款偿还期各年息税前利润与该年应付利息的比值

应大于1

偿债备付率

借款偿还期各年用于还本付息的资金与改年应还本付息的比值

应大于1

财

务

生

存

能

力

财务计划

现金流量表

计算期各年

净现金流量

各年现金流入与现金流出的差额

足够的净现金流量是项目财务可持续的基本条件

累计盈余资金

各年净现金流量的累计

累计盈余资金大于等于零是项目财务生存的必要条件

国民经济评价：

适用围：

①政府预算投资的公益性项目和公共基础设施建设项目、生态环境项目、资源开发项目等；

②政府各项专项建设基金投资的基础设施、基础产业建设项目；

③利用国际金融组织和外国政府贷款，需要政府主权信用担保的项目；

④法律、法规规定的其他政府投资项目；

⑤需要政府核准的企业投资项目

指标

指标名称

指标含义

指标应用

经济净现值（ENPV）

按照社会折现率将计算期各年的经济净效益流量折现到建设期初的现值和

ENPV≥0

国民经济评价可行

经济部收益率（EIRR）

计算期经济净效益流量的现值累计等于零时的折现率

EIRR≥社会折现率

项目具有满意的经济效益

经济效益费用比（RBC）

计算期效益流量现值与费用流量现值的比值

RBC≥1

项目具有满意的经济效益

不确定性分析

（1）盈亏平衡分析。

盈亏平衡点越低，标明项目对产出品数量变化的适应能力越强，项目的抗风险能力也就越强。

（2）敏感性分析。

敏感度系数：

敏感度系数越高，说明该因素对项目的影响越大。

临界点（又称转换值）：

临界点越低，说明影响因素对项目的影响越大。

环境影响评价

环评文件：

3类（报告书、报告表、登记表）

环境影响评价文件的报批：

①实行审批制的项目，送可行性研究报告之前完成报批

②实行核准制的项目，提交项目申请报告之前完成报批

③实行备案制的项目，项目开工前完成报批

三、项目管理任务及要素

（一）招标采购项目管理任务

（二）工程建设项目管理任务

（三）货物项目管理任务

（四）服务项目管理任务

（一）招标采购项目管理任务

管理任务

方法与工具

服务要素

考核指标

质量管理

1.责任分配矩阵

2.抽样调查统计法

3.排列图

4.流程图

管理方案

针对性、完整性、系统性、时效性

质量保证

符合性（法规、制度、流程）、合理性

质量控制

有效性

质量验收

及时性、符合性、规性

技术文件

完整性、系统性、严谨性、及时性

进度管理

1.工作结构分解；

2.里程牌计划；

3.甘特图或网络图；

4.项目管理软件

工作分解

合理性、逻辑性

工作排序

合理性、逻辑性

进度安排

合理性、逻辑性

费用管理

1.类比估计法；

2.自上而下估计法；

3.自下而上的估计法；

4.费用计划曲线

费用预算

准确性、合理性

费用控制

准确性、及时性

人力资源管理

招标采购人力资源计划

组织机构

合理性

团队建设

合理性、及时性、有效性

绩效评价

合理性、可操作性

管理任务

管理目标

容

方法与措施

信息管理

旨在通过采购信息传输的有效组织管理和控制，为项目采购提供增值服务。

1.信息收集

2.信息发布

3.采购信息记录

方法主要有：

了解和掌握采购信息来源并进行分类；运用采购信息管理的手段；建立采购信息管理系统

措施：

①标准化措施②制度化措施

风险管理

1.损失前的管理目标是避免或减少损失的发生。

2.损失后的管理目标是尽快恢复到损失前的状态。

（1）风险识别：

部风险主要指人为风险和管理风险；外部风险主要指经济风险和政策风险。

（2）风险估计：

a.风险事件发生的可能性大小b.可能的结果围和危害程度c.预期发生的时间d.发生概率

（3）风险评估

（4）风险应对

风险应对方法：

风险规避、风险控制、风险转移、风险自留和风险利用等。

其中风险规避措施包括：

1）资格预审策略2）招标策略

3）评标策略4）合同主要条款的设置策略（应了解每项措施的措施含义）

风险转移方法有：

履约担保；投标担保；保证担保

进度管理

项目进度计划体系组成

1）项目业主与管理咨询方的月/周计划体系

2）项目主要参与方共同编制并执行的多级进度计划体系

①第一级计划——项目进度总控制计划

a.由业主或管理咨询单位编制项目进度总控制计划的初始版本；

b.项目进度总控制计划的正式版本；

c.调改版本

②第二级计划——各专业工程进度计划

③第三级计划——项目短周期工程综合进度计划，是完全的执行性计划

项目进度管理的核心角色

业主及其聘用的管理咨询单位

项目进度计划编制步骤

①利用工作（工程）分解结构确定管理任务和子项任务

②利用组织分解结构界定承担上述任务的机构与岗位

③检查任务和子任务之间的逻辑关系

④草拟进度计划

⑤完善并优化进度计划

进度计划控制的技术手段

①横道图②关键路径法③PERT图

质量管理

工程建设项目质量影响因素

人的意识和能力、项目决策、勘察过程、规划设计、材料设备、施工方法、施工环境

设计质量控制

控制容：

1.执行国家建设法律法规和各项技术标准；

2.保证设计方案满足业主提出的各项功能要求；

3.设计文件中选用的建筑材料、构配件和设备，应当注明规格、型号、性能等技术指标，其质量必须符合国家及行业规定的标准；

4.设计图纸必须按规定具有国家批准的出图印章及建筑师、结构工程师的执业印章，并按规定经过有效审图程序。

控制方法：

1）科学策划项目设计实施方案；2）组织设计招标；

3）组织供方采购；4）协调设计过程；5）控制设计深度；

6）组织施工图图纸会审；7）控制设计变更质量

施工质量控制过程

控制过程：

包括施工准备、施工过程、施工验收质量控制（多选）

工程保修

基础/主体-合理使用年限；防水5年；冷热2季；安装/装修2年

质量管理

施工质量管理成本

预防成本；鉴定成本；不合格成本；部故障成本；外部故障成本

验收程序与组织

过程验收+竣工验收、备案

质量验收的要求

自评、人员资格要求、符合勘察设计文件要求、隐蔽验收和单位工程验收标准、见证取样、功能性抽样检测、外观质量现场检查（参照P181）

检查评定验收容及方法

1.分部分项工程容的抽样检查；

2.施工质量保证资料的检查；

3.工程外观质量的检查和确认

造价管理

工程建设项目投资构成

建设投资+建设期利息+流动资金，其中建设投资=工程费用+工程建设其他费+预备费

建安工程造价的构成

直接费（直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金

项目各阶段对应的计价成果表现形式

●决策阶段—投资估算

●初步设计阶段—设计概算

●详细/施工图设计阶段—施工图预算

●施工准备/招投标阶段—承包合同价

●施工阶段-工程结算价格

●竣工验收后-竣工结算和财务决算

工程计价依据（双轨制）

●定额计价（编制建设工程造价最基本的过程：

工程量计算和工程计价）

●工程量清单计价

造价管理

投资估算编制方法

项目规划和建议书阶段：

粗略匡算，生产能力指数法、单位生产能力法、比例估算法、系数法

可行性研究或详细可行性研究阶段：

指标估算法

设计概算编制方法

建筑工程（概算定额法、概算指标法、类似工程预算法）

设备及安装工程（预算单价法、扩大单价法、设备价值百分比法、综合吨位指标法）

施工图预算编制方法

●工料单价法：

分别以直接费、人工+机械费、人工费为计算基础的三种模式

●综合单价法：

全费用综合单价包含直接工程费+间接费+利+税，但不含措施项目费

设计概算审查方法

对比分析法、查询核实法、联合会审法

施工图预算审查方法

全面审查法、分组计算审查法、对比审查法、筛选审查法、重点审查法

风险管理

风险管理主要容

风险识别、风险估计、风险评价、风险处置/应对

风险识别的方法：

PEST分析；工作分解结构法，故障树法，专家调查法；幕景分析方法等

风险估计的方法：

故障树法；蒙特卡罗法；影响图法

风险评价工具：

层次分析法、等风险图法、模糊数学法等

风险处置工具：

风险回避、风险转移、风险自留、风险减轻

风险转移方式

保护性合同条款、工程担保、工程保险

索赔及理赔

建筑安装工程保险中，被保险人的索赔时效自损失发生之日起，不超过2年。

工程保险

●工程保险——建筑安装工程保险（建安工程保险+其他保险）

●其他保险——相关人员保险（雇主责任险/意外伤害险）+施工机具保险+职业责任保险（设计/监理）+其他

●建筑/安装工程一切险的责任围——工程建设期间、因自然灾害/意外事故引起的物质损失部分+第三者责任部分

合同管理

合同的主要类型

按计价方式分：

总价合同；成本加酬金合同；计量估价合同；单价合同

按合同围大小分类：

一体化承包合同；技术服务合同；咨询服务合同；分期式合同

合同担保方式

定金：

勘察合同的定金应为勘察费的30%，设计合同的定金应为设计费的20%。

保证：

三方当事人、保证合同为从合同

抵押：

固定/有形资产作为抵押物，多用于借贷/外贸合同

留置：

以标的物作为抵押物，法律规定允许

质押：

动产/权利作为抵押物

合同履约担保

三种形式:

银行保函、履约担保书和保留金

支付担保

支付担保形式：

银行保函、履约保证金、担保公司担保、抵押、质押。

担保额度为工程总额的20%-25%。

合同管理

合同示文本

勘察、设计合同示文本：

①勘察合同示文本②设计合同文件示文本

施工合同示文本：

①《协