企业平台化员工创客化用户个性化.docx
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企业平台化员工创客化用户个性化
企业平台化、员工创客化、用户个性化
————张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话
今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：
第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。
这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。
对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。
2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。
现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。
观念
企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。
可以用这三化来体现三无：
企业平台化、员工创客化、用户个性化。
一、企业无边界体现的观念：
开放交互
企业无边界体现的就是开放交互。
开放交互体现的观念的改变：
从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。
所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。
但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。
这就是我的人力资源管理方式。
所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。
所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。
因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。
所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。
二、管理无领导体现的观念：
人人创客
管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。
所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。
其实我理解，每个人都可以成为创业家，每个人都可以创业。
但是过去做不到，现在可以了，因为现在有了互联网，有了数字制造，可以通过开源的软件、开源的硬件，可以通过3D打印，可以通过很多方法来实现，每个人都可以通过互联网成为创业家。
三、供应链无尺度体现的观念：
中心转换
所谓中心转换，是指过去是以企业为中心，现在是以用户为中心。
我个人理解，这个关系其实就是企业、员工、用户的关系。
作为企业来讲最重要的两部分人，内部是员工，外部是用户。
但是我个人觉得，首先是由供应链无尺度来驱动企业的改变，因为如果没有用户的个性化，不需要企业改变，和过去一样就可以了。
但是因为有了用户的个性化需求，企业必须改变，企业的结构必须从层级化变成网络化、平台化。
企业改变之后，给谁提供一个平台呢？
给员工提供一个平台，员工在这个平台上进行创业。
而员工创业的目标又是谁呢？
是用户，这又满足了用户的个性化需求。
最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工为用户提供需求，然后又回到了企业，企业再来改变，形成一个良性循环。
颠覆
一、企业无边界的颠覆：
企业从靠自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈
企业无边界的颠覆，即从靠企业自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈。
也就是企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，这个平台其实就是一个生态圈。
过去有一个“木桶理论”，说的是企业的能力像一个木桶一样，最短的那块板决定企业的水平。
现在不行，现在的企业应该是生态圈，这个生态圈可以互相促进生长。
木桶是静态的，原来多高就是多高了，把矮的板补起来就是这个水平。
但是生态圈它可以使里面所有的生物都生长，所以它不是静态的，而是动态的。
这些年我们探索了很多，主要在三个方面：
一是物流的体验平台；二是并联平台自演进的生态圈；三是智慧家庭平台。
首先是物流体验平台。
现在颠覆的是过去我们的物流只为我们自己服务，只为我们自己配送，因为我们认为这是我们的竞争力，别人的配送不好，用户有意见，我们的配送好，别人没意见。
海尔的发展一开始就是通过质量，后来质量延伸到服务，所以这是我们的看家本领，不会给别人去做。
但是现在互联网时代，应该再发展，发展成什么呢？
我们要把它发展到社会化，把它变成社会化，很多的企业都到我们的平台上配送，我们可以把这个力量扩展得更大、更强。
有一些我们真正核心的东西别人也学不去，所以没关系，我们现在给我们的竞争对手也可以配送。
还有一个很重要的，过去我们是以满意为目标的配送，现在要升级为最佳体验的基准。
这就是胡泳教授提的一个问题：
你的配送到底是一个很傻的管道还是智能的管道？
其实我认为这个区别就在于你的配送到底有没有用户信息，没有用户信息就是一个打工仔，就是一个很傻的管道，有用户信息就可以智能了。
因此我说它一定要和用户的信息循环起来，在循环的流程中，它是一个很重要的节点。
互联网时代有三大平台：
信息交互平台、支付平台、配送平台。
不能光是配送，配送能不能到第一个平台，也就是到信息交互呢？
这就是我们今后要面对的问题。
第二个是并联平台自演进的生态圈。
1169在这方面做的比较多，1169原来就是一个销售公司，也就是原来冰箱厂的销售公司，逐步演化到后来不仅销售海尔的产品，也销售社会化的产品。
但以前它是贸易方式，买进来再卖出去，所以经常出现要处理库存，或者打价格战的现象。
现在要改变过来，做一个平台。
既没有设计，也没有制造，那我的核心竞争力在哪？
很重要的，也是我们下面要讲到的，就是怎么样吸引一流的资源，自演进出用户的最佳体验。
所有要面对的，就是用户的信息量、用户的资源、用户的价值、用户的体验，而不仅仅是卖出产品。
第三个就是企业无边界的一个目标：
怎么样变成一个智慧家庭平台，这是我们推进的目标。
简单地说，最后我们所有的产品都必须上云，所有的服务都必须上云。
690所有产品都必须上云，1169的所有服务必须上云，最后要实现的就是让用户体验到互联网时代的生活。
二、管理无领导的颠覆：
从传统组织中为执行者的员工，颠覆为自主创业者
管理无领导要颠覆的是从原来的员工只是一个执行者，变为现在员工成为一个创业者。
传统组织当中员工是什么？
来了之后听上级领导的，或者听直线领导的。
过去说西方的管理比中国的要好，很重要的原因就是西方人信的是基督教，《圣经》会告诉他们，你只有一个主人，就听一个人的，不会有很多的人去指挥他们。
当时我们说，这会不会是一个很重要的竞争力呢？
但是现在看，不管怎么说，根据这种做法，员工还是一个执行者，还是一个听从命令的。
但是现在员工必须成为一个自主的创业者。
美国创业领域的教父斯蒂文森曾经有一句话，什么叫创业精神呢？
创业精神就是去发现现有资源范围之外的机会。
现在大家都看到的那不叫创业，大家都看不到的你看到了，那才叫创业。
我们在这方面也做了探索，主要有三个方面：
第一个是自主创业；第二个是在线和在册创业；第三个是自演进机制。
首先是自主创业。
很简单的说，过去他不管要做什么项目，是由上级指令给他、告诉他、让他做，给他资源、资金、人力资源，再来做，做完了之后报给你。
到底有没有市场效果，他就不管了。
现在是自己去发现机会，自己来做，自创意、自发起、自组织。
第二个是在册—在线创业。
过去也有一些创业项目是在组织框架之内来做，现在你可以从组织内部到组织外部去，变成一种在线的小微。
赵弇峰讲的“郑州小微”，就属于这种方式，其实他讲的还是很不错的。
另外，也可以是社会资源进到我们平台上创业，可以是在线的，也可以是在册的，没有传统企业的边界。
第三个，也是我们今后的目标：
自演进机制。
这个自演进的机制主要是两部分：
第一部分是官兵互选的自演进。
为什么要官兵互选呢？
就是为了用户的最佳体验。
因为用户的最佳价体验一定是动态的，不是静态的，用户今天满意了，明天会有新的不满意。
今天能满足，明天不一定能满足。
因此，重要的就是这些人能不能适应用户的需求，不能适应就要启动官兵互选，实际上说到家，就是要不断的优化资源，满足用户的需要。
另外一个，就是商业模式自演进，其实就是根据时代的变化，时代变化太快，很重要的就是商业模式必须改变。
三、供应链无尺度的颠覆：
用户从被动购买者，颠覆为主动参与的体验者
供应链无尺度，从颠覆来讲，就是用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。
前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。
在这里，我们要改变一种观念，就是现在我们所有的产品都必须和用户交互产生，如果没有用户参与交互的产品，它就不可能有真的用户。
刚才王友宁说在今天，很短的时间就有很多的用户成为天尊空调的预订者，为什么呢？
因为这个产品是从研发、设计开始就和用户交互，它是全流程的交互。
如果事先没有让用户参与交互就不可能。
所以胡泳教授刚才说的，要看你这个产品的用户信息量到底有多少，如果是零，你这个产品就不叫互联网时代的产品。
或者换句话说，我们现在卖的不是产品，而是服务。
如果不这样，你就根本什么都不是，甚至就不可以上市。
一个是全流程参与的体验。
这个全流程参与的体验，我个人考虑它其实应该是体现为两点，一种就是刚才专家提出来的O2O。
O2O就是线上线下用户的交互，这个是全流程的，线上线下同时有用户参与，从研发、创意开始，一直到制造，一直到最后的销售，甚至销售之后还要根据你的需求不断优化。
这是一种体验，全流程的。
还有一个，现在提的不多，但是我自己感到这是更重要的。
互联网时代的产品一定要实现人机交互、机器与环境交互、不仅可以遥控，还可以自控。
天尊在这方面就有了非常多的探索。
另一个就是物流参与的体验。
在第一部分全流程参与体验平台，到这个地方它必须变成一个结果，也就是形成一个物流参与的体验。
从用户体验的无尺度要求，倒逼车店库网的一体化，同时还要融入全流程的无尺度。
最后一个，也是我们的目标：
个性化定制。
个性化定制我们现在做了一部分，就是模块化，以模块化自选来满足用户的个性化需求。
但是最重要的，是能不能变成一种云计算，可以上云，也可以通过互联网的云来满足需求。
探索
一、企业无边界的探索
企业无边界讲的观念就是开放交互，我们可以通过《轻足迹管理》这本书的观念来强化一下。
《轻足迹管理》是罗兰贝格咨询公司出的书，该书的作者是这家公司的首席运营官。
轻足迹的概念是由美国的宾夕法尼亚陆军学院首先提出来的，他提出要形成一个轻足迹的组织。
轻足迹的组织特点是什么呢？
它一定是模块化的，轻足迹的组织是由很多模块组成的，但是这些模块又有两个特点：
第一个特点，它是跨领域的，不是说一个模块就管着这些事，它要跨到很多领域。
第二个特点，它是高度自治的，也就是它有很大的自主权、决策权。
这个会不会是是美国军队现在发展的一个方向？
不是把三军分得很开，而是可以通过信息化系统集成到一起，统一为了一个军事目标去负责，这个可以在战场当中瞬息万变的情况下，既不乱打仗又可以作出准确的决策。
作为我们企业来讲，我们现在推进的像利共体、模块化，这些都是符合轻足迹概念的。
1、物流体验平台的探索
颠覆局限于为自身配送的边界开放为社会化，并将以满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点。
下面这个案例说的是日日顺物流体验平台。
首先是为海尔配送，为海尔配送的口碑出去之后，就可以吸引到很多社会资源。
我们现在可以配送到县、镇、村，需要的车辆很多，现在进来的是9万辆卡车，今后还可能再发展到19万辆、20万辆卡车。
9万辆就不少，可是这9万辆卡车全都是社会化的，这些卡车的所有权不归海尔，这些卡车的司机不归海尔，但都是在海尔的平台上，为了共同的目标。
这些卡车，即便他们买的是很便宜的车，也至少有45个亿的资产，每辆车一位司机，同时要送装一体化，一个送装工加上司机，两个人的话要18万人，我们如果自己来做，要非常非常大的负担，也就不是轻足迹了，那就步履沉重。
但是轻足迹的前提是你有没有这个资源，能不能把社会资源吸引进来。
加入进来各方都要有利益，所以老板，也就是车的所有者，可以通过配送的盈利来分红。
这个车上的司机和配送员，因为配送的货物单子非常满、任务非常多，可以每天及时送到，那就可以得到很多的超利。
所以他的工资不是老板给他发，是我们给他发；他的订单不是老板给他派，是我们派。
9万辆车不是我们的所有，但是由我们指挥。
我们得到的是什么好处呢？
9万辆车满足我们用户的体验。
这样做了之后，有很多电商，还有很多品牌商都吸引过来了，大家知道比较多的像阿里和我们合作，还有一些品牌商，也和我们合作。
现在合作的更多了，可能将来这个平台上会有更多的车进来。
但是更重要的，我们定位的是全国大件配送，不是小件，小件像顺丰配送得不错，我们做的是大件的配送，大家电是一类，还有一类是家具。
所以周云杰谈的，和全国一流的家具配送商贝业合作，他们在行业里头做的很不错，但是更重要的是贝业的创始人费亚军，他创立了这个企业，所以我觉得这是更优质的资源，因为他是创业的人，我们需要的就是创业的。
进来之后我们扩展的就更大了。
这就是社会化价值交互平台优化体系，从一开始只为海尔配送，发展到为全社会配送，同时吸引了更多的资源进来，变成一个全国大件的配送。
当然，以满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点，也就是，这到底是一个很傻的管道还是智能的配送。
这个配送的资源很大，能不能把配送的资源变成用户资源，这个可能是周云杰他们下一步要奋斗的目标。
2、并联平台自演进生态圈的探索
颠覆买进卖出的模式，吸引一流资源无障碍进入，以自演进出最佳体验。
并联平台自演进生态圈，有很多案例，这里只是讲水资源这一个。
水资源这个原来就是买进卖出的模式，早些时候，前几年我还亲自到以色列去，我们最早做的水处理机是和以色列合作的，当时我觉得这个产品应该没问题，为什么？
因为以色列是全世界水处理最厉害的，以色列缺水，所以水处理做的很好。
拿回来之后，同行、竞争对手都认为这个水处理机很好，但是就是卖不上去，为什么呢？
因为你就是一个卖产品的。
解居志后来就把这个思路调过来了：
我就是做平台的，我就是来满足用户体验的，不是卖产品的。
所以你看，他一开始先做了水质的检测报告，这个在网上一交互，兴奋点、兴趣点、利益点都出来了，马上所有人的目光都来了。
为什么？
大家都希望知道我这个小区的水质到底怎么样。
这就是大家的兴趣点。
先不说你买不买这个产品，人家都过来了。
它这个流量在很短的时间一下子发展的非常大，现在22万个社区，差不多2亿户家庭，每户算4个人就是8亿人。
现在这个做了之后，交互量就非常非常大了，那些水处理供应商都被吸引上来了。
在这个平台上，它和用户自己来交互就行，为什么呢？
因为这个水质，确实我看了之后，它的分布是非常复杂的，有的水质非常好，有的很差，而且差的不能再差了。
这些水处理商就可以上去说，他们是处理那一种水质的。
这样，用户的选择余地也就非常大了。
可以说用户要什么我就提供什么。
否则，没有这个平台，他只能告诉你我这个水处理机很好，但是未必是用户需要的。
有了这个交互之后，就可以把这个水处理方案再升级，从一个水处理机一直到整个家庭的水处理方案，再到商业用水处理等等。
所以，平台体现出自我增值的良性循环。
这是平台很重要的一点，它必须能够自我增值。
3、智慧家庭平台的探索
推进目标：
产品、服务上云，让用户体验互联网时代的生活。
这就是企业无边界最终要达到的目标，我们的白电要上云。
现在空调的天樽基本上有这么点意思了。
其他像冰箱、冰柜、洗衣机等等，所有的都应该上云。
另外一个是黑电，我们几年以前就要求把制造剥离出去，但是更重要的是能不能把它变成一个智慧家庭的一个组成部分。
现在正在做，但我觉得进度不行，这是我们下一步奋斗的目标。
关于企业无边界，我个人的体会，企业过去发展靠什么？
财务杠杆。
我们的上市公司，人家股东来了之后说你的财务杠杆用的不好，钱都放在家里，你又不贷款，如果我有一个亿，再贷款一个亿，我就可以有两个亿发展，你钱就多了。
全用自己钱不一定是好事，这就是财务杠杆。
那么，平台化杠杆应该是什么呢？
我也没找到更好的词，我觉得现在平台化就要通过资源杠杆。
你这个开放的平台有什么呢？
过去缺的就是资源，现在缺的不是资源。
那你怎么吸引进来？
还是《宏观维基经济学》里头说的那句话，世界就是我的研发部。
如果我能通过接口人，能够把大量的资源接口进来了，那你这个资源杠杆就不得了。
所谓财务杠杆就是拿别人的钱发展我的企业，现在我要拿全世界的资源发展我的企业。
到底哪一个大呢？
肯定还是资源杠杆起的作用不得了。
二、管理无领导的探索
管理无领导的观念就是人人创客，即员工的创客化！
这个观念我们可以强化一下：
先看费尔普斯写的《大繁荣》。
费尔普斯是2006年诺贝尔经济学奖获得者，他的《大繁荣》说了很重要一个观念，他说大众参与的创新推进了大众的繁荣昌盛。
后面还有一句话，国家层面的繁荣昌盛得益于民众参与创新的热情。
也就是说，一个整体是不是繁荣兴盛，取决于整体当中的每一个人是不是能够去创新。
这个我觉得是很符合我们现在要求的。
每个人都要创新，不像过去的企业，领导者制订了一个战略，别人都跟着走就行了，那个不可以。
你看火车就是，过去说火车跑得快全靠车头带，现在动车组是每一个车厢都有动力。
所以说，要体现人人都来创新。
费尔普斯还提了一个很重要的观点，就是创新的活力只能由正确的价值观来激发。
人人都要创新，还要有活力，但活力不是今天有了明天一定会有，它经常会熄灭下去，所以要不断的激发它。
靠什么呢？
靠不变的一个东西，就是价值观，正确的价值观。
现在包括我们说的人单合一、用户全流程体验、平台化，这都是我们正确价值观的一部分。
另外一个，是塔勒布的观点，他有一本书叫做《反脆弱》（他原来也有一本书很出名，叫《黑天鹅》），他说脆弱和反脆弱的区别，就是脆弱性都是不喜欢变革，不喜欢变化，不喜欢随机性，不喜欢波动，而是喜欢安逸。
所以他说所有复杂的、精密的机制都是脆弱的。
所以，所有科层制的企业都是脆弱的，因为没有考虑到外界的变化，当外界有变化的时候，有的企业就会死无葬身之地。
所谓的反脆弱，即不属脆弱性的就一定是喜欢变革、拥抱变革的。
所有的反脆弱能够发展起来，都是在混乱中成长。
所以我们每个人都去面对市场，表面上看是没有人管，没有领导，好像是混乱的，但是它是最能够抵御外部变化的。
这本书有一句话对我来讲印象最深刻：
验证你是否活着的最好的方式，就是查验你是否喜欢变化。
换句话说，如果在互联网时代你不喜欢变化，你是活着也就相当于死了。
当然我说的这个不是生理意义上的，一个人退了休了，喜欢安逸的生活，每天非常安静，他是物理上的生活，这是无可厚非的。
但是你是一个创业者的话，你不喜欢变化，你活着就等于死。
1、自主创业的探索
将传统的在指令下的创新颠覆为自创意、自发起、自组织的为用户体验的创业。
每个人都要自主的去创业，否则你就没有生存的地位。
所谓自主创业就是说不要等上面下达命令，你要自己去创造机会，自创意、自发起、自组织。
以医疗冷柜王稳夫的案例来说，他首先发现一个机会，国家在今年的六月份提出来，将来在药店里头卖的药不能像现在摆在柜台上就可以了，必须是根据要求，比如有的摆在冷冻柜里头，必须有温度、湿度的要求。
如果全国的药店都要配上这个，那这个量大得不得了。
王稳夫看到了这个机会，他要挑头干这件事。
这就是一个自创意，不是等在那，你叫我干我就干，不叫我干我就不干。
第二个就是自发起，怎么发起这个利共体？
不是说你要干就可以了，还要通过一个竞单上岗，他为什么竞上了？
因为他的预案比别人更好一些。
更重要的是自组织。
不是原来干的人都留在这里，而是开放吸引全球一流的资源，包括一流专家。
目前来看，做得还是不错的，不知道今后怎么样，至少要应该做到像王友宁的天樽那样。
我这里主要提的是自创意，不是正三角由上面说你要做什么，而是你自己在市场上发现什么，就自己出来组织什么。
而对于各个平台主，应该是我给你提供一个很好的平台，你可以自己来做。
2、在册—在线创业的探索
从传统的只能于组织内创新颠覆为可从在册变为在线创业，亦可由社会资源转化为在线、在册创业。
从在册到在线，或者从社会资源到在册、在线，一个例子就是海尔商城的在册员工孙胜波，转变为一个在线的小微。
他原来是海尔内部的，后来离开，变成一个社会化创新的、创业的小微。
变成一个在线的创业者，但他还要利用海尔这个平台。
刚才郑州小微的利共体长讲的，他有了三权了，可以自己说了算，原来有的在册的不行了也可以散掉，他另外招聘了25个在线的，所有这些他自己来运作。
不管怎么样，最后的结果是，同口径，与大约一年前的时间比较，营业收入是原来的3.5倍，利润也增长的非常大，可以超利分享，而且下一步可能超利分享会更大。
但是原来他在这里的时候，销售收入很低，而且几乎不赚钱。
另外一个就是从社会资源到海尔创业平台上来。
如水交互平台，在这个平台上用户有一个需求是能不能一台机器出两种水？
有的专家可以满足，解居志的任务就是组织他们。
有一个专家就解决了，按照约定就可以拿到很多的超利分享。
这就是几方获益：
用户需求的可以满足了，专家个人也可以得到超利分享。
所谓生态圈一定是各方受益，不可能一方好了另一方不行了。
3、自演进机制的探索
推进目标：
官兵互选自演进，以满足用户动态的最佳体验；商业模式自演进，以踏准时代的节拍。
管理无领导，我们要做的目标是自演进的机制。
先看官兵互选的自演进。
为什么要官兵互选呢？
有的时候这个组织好像是还可以，但是外面一变化它就不行了。
比如水处理的平台总体还是盈利的，但是有一个节点不行，这个节点就启动了官兵互选，原来的头儿叫高峰，他提出来我还可以继续干，他提出的目标是原来的十倍，这已经很高了。
但是还有一个叫陈岱松，他提出来说我的方案比他还要高，盈利能超出行业的33%，更重要的是他说我还有很多的社会资源。
他的方案使所谓那些“兵”感到跟着你干更有希望，所以他就上来了。
现在这还只是一个个案，今后我觉得可以变成常态。
另外一个是自演进的商业模式。
商业模式其实更重要，商业模式在某种意义上是做正确的事。
这里举的几个例子，一个是我们的研发，过去我们就是靠我们的研发人员，现在研发人员变成一个一个接口人员，接口全球的资源，这个量非常非常大，这是真正的资源杠杆。
原来一千多个人，现在一千多个人变成研发的接口资源，外面各大专院校，全球的资源加起来，可能要上百万人，这个杠杆就非常非常大。
再一个商业模式就是直销员。
过去直销员很多，现在商业模式改变了，改变成主要是虚实网融合与用户交互，再要这么多直销员促销有多大意义？
所以这个也改了。
还有一个是制造部门。
制造部门过去是零部件组装，现在变成无人化，还要往智能无人化推进。
以前我去宝马公司参观，宝马工厂里面人很少，当时我还跟他们开个玩笑，我说你这个还不到极致，应该是无灯工厂，没有电灯。
无灯工厂说明没有人，也不需要取暖，这些都不要，所有都是机器在运转。
我们现在还达不到，但是现在像我们在沈阳新造的工业园，用人已经是原来的三分之一了，可能还要减。
智能无人化是两个概念，它除了一定是自动的无人化，而更重要的是智能的无人化。
在这个线上没有人管理、没有人操作，但是生产出来的产品都是有用户的、有主的。
生产线上可以没有人，但是生产出来的产品一定要有主。
这种模式当然还有很多。
我们年初的时候整个集团是8.6万名员工，在这个过程当中，我们还新建了三个工业园，兼并了两家外国企业，一个是日本三洋，一个是新西兰的斐雪派克。
人加了，按理应该更多了，要到9万多人，但随着这种模式的推进，人不但没多，反而降为现在的7万多点，也就是说我们到现在转化出去了1.6万多人。
这个转化不是裁员的概念，而是有的可能变成小微了，有的可能变成在线了，比如我可能没有那么多在册的研发人员，但是在线的研发人员更多。
我觉得这是互联网时代很重要的特点。
三、供应链无尺度的探索
供应链无尺度的观念是中心转换，从企业为中心变成用户为中心。
我们可以用美国人派恩和吉尔摩的《体验经济》来说明一下，
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