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提高效率，降低成本
4.衰退期
防御，获取最后的现金流
控制成本，以求能维持正的现金流量
产品生命周期理论受到的批评：
（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期哪一阶段通常并不清楚。
（2）产业的增长并不总是呈现“S”型，各阶段的变化不是必然的结果。
（3）公司可通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。
（4）每一阶段的竞争属性随着产业的不同而不同。
【相关链接】产品生命周期理论由来及局限性
该理论早在1950年乔尔·
迪恩（JoelDean,1906-1979）发表于《哈佛商业评论》的文章就有所提及。
菲利普·
科特勒在他的著作《营销管理》中也介绍了产品生命周期理论。
产品生命周期理论有一个明显的不足之处，就是竞争的概念，该理论认为“决定企业处于哪个阶段即可决定要做的事（战略）”，显然这一理论与竞争性市场战略有矛盾之处。
（2018年·
单选题）近年来，国产品牌智能手机企业强势崛起，出货量迅猛增长，与国际品牌智能手机在市场上平分秋色。
中低端智能手机市场基本被国产智能手机占领，新进入者难以获得市场地位，同时，由于运营商渠道调整，电商等渠道比重加大。
产品“同质化”现象加剧，“价格战”日趋激烈。
根据上述情况，国内智能手机产业目前所处于生命周期阶段是（ ）。
A.成长期
B.导入期
C.衰退期
D.成熟期
『正确答案』D
『答案解析』产品“同质化”现象加剧，“价格战”日趋激烈，体现了国内智能手机产业处于生命周期阶段的成熟期。
多选题）甲公司是一家互联网叫车平台公司，目前经营处于培育客户的阶段。
该公司通过支付大量的营销费用来培养客户通过互联网叫车的习惯。
下列各项中，属于甲公司现阶段经营特征的有（ ）。
A.经营风险非常高而财务风险非常低
B.具有中等的股利分配率
C.价格/盈余倍数非常高
D.主要资金来源是风险资本
『正确答案』ACD
『答案解析』互联网叫车产业处于培育客户的阶段，即导入期。
导入期经营风险非常高财务风险非常低，不分配股利，价格/盈余倍数非常高，主要资金来源是风险资本，选项ACD正确。
（2017年·
单选题）近年来，国内空调产业的销售额达到前所未有的水平，不同企业生产的空调在技术和质量等方面的差异不明显，空调生产企业的主要战略路径是提高效率，降低成本，按照产品生命周期理论，目前国内空调产业所处的阶段是（ ）。
A.导入期
B.衰退期
C.成长期
『答案解析』成熟期产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。
主要战略路径是提高效率，降低成本。
【知识点】产业五种竞争力——五力模型
产业结构分析的基本框架—五种竞争力分析
五种力量共同决定：
产业竞争的强度
产业利润率
（1）潜在进入者的进入威胁：
（存在“进入障碍”）
瓜分原有市场＋激发现有企业竞争
①结构性障碍
波特七分类：
规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策
贝恩三分类：
规模经济、现有企业对关键资源（资金、专利、原材料供应、分销渠道、学习曲线）的控制、现有企业市场优势（品牌、政策）
②行为性障碍（战略性障碍，限制进入定价＋进入对方领域）
案例：
滴滴主营线上叫车业务，美团以外卖业务为主。
2018年年初，美团宣布进入叫车软件市场并在一线城市发展业务。
叫车软件市场原本有滴滴和快滴，两者竞争激励，后期仅剩滴滴一家平台。
对于滴滴而言，美团就是潜在进入者。
【相关链接】“学习曲线”给出未来预测与竞争
1963年波士顿咨询公司成立，1966年年仅23岁的约翰·
克拉克森从哈佛商学院毕业到波士顿公司（当时只有6名员工），他开发“学习型曲线”后拓展为“经验曲线”。
克拉克森等人将这个理论扩展到全部制造、销售成本的领域，并称其为累积经验量。
他们发现每当累积经验量翻倍时，成本都会有一定比例的下降。
通过学习曲线预测企业未来的竞争成本，可提早扩大生产，以销售量抢占市场份额，就能提早降低成本。
以低价格战来追求市场份额扩大（不拘泥于短期利益）正是当时波士顿公司坚持的理念。
【知识点拨】规模经济与学习曲线
规模经济与学习曲线往往交叉地影响产品成本的下降水平。
规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；
而学习经济是由于积累经验而导致的单位成本的减少。
（2）替代品的替代威胁
直接产品替代＋间接产品替代
价值＝功能/成本
几种替代品长期共存也是常见的
（3）供应者、购买者讨价还价的能力
产业价值链的买卖双方都关注—功能与成本
物美价廉与质次价高
①买方（卖方）的集中程度或业务量的大小
②产品差异化程度与资产专用性程度
③纵向一体化程度
④信息掌握的程度
劳动力也是供应者的一部分。
华为、中兴作为通信行业的佼佼者，在芯片方面采取不同的策略，其中华为坚持自主创新，中兴采取拿来主义。
在受到中美贸易摩擦影响后，中兴首当其冲，因其缺乏芯片生产核心技术，完全依赖于美国的生产厂家，导致关键原材料渠道被切断，影响下游产品竞争力。
反观华为则不会受制于人。
（4）产业内现有企业的竞争
指对市场占有率的竞争，以下情况是激烈的：
①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
②产业发展缓慢
③顾客认为所有的商品都是同质的
④产业中存在过剩的生产能力
⑤产业进入障碍低而退出障碍高
这是公司战略分析的重点！
【知识点】对付五种竞争力的战略
首先，必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，能够超过它们的竞争对手。
其次，必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这是波特的“集中战略”。
最后，必须努力去改变五种竞争力。
与供应者或购买者建立长期战略联盟，减少讨价还价；
寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等
【知识点】五力模型的六点局限性
（1）基本上是静态的，但环境始终在变化。
（2）能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构获利能力假设可能是错误的。
（3）基于这样的假设：
即一旦进行了这种分析，企业就可以制定战略来处理分析结果，这是理想方式。
（4）假设可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息。
（5）低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
（竞争与合作的相对性）
（6）对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
可增加互动互补作用力（哈佛大学大卫·
亚非）。
亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。
识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。
六力模型：
【相关链接】波特：
定位学派的佼佼者
波特在博士论文中创造了著名的“五力模型分析”。
有趣的是，这篇论文在经济学院获得了优秀奖，然而在商学院却遭到极差的评价。
波特在哈佛商学院任教几年后进行副教授晋级时，相关的全体人员投了反对票，他几乎要失业了！
幸好下一任校长表示再留任观察一年，挽救了他。
这一年波特开发了一门“产业与竞争分析”新课，大获MBA学员欢迎。
后来，在1982年35岁的波特成为哈佛商学院史上最年轻的拥有终身资格的正教授。
波特最为让后人熟知的就是“五力分析”“三大竞争战略”和“价值链分析”。
他很重视“定位”，他认为企业应选择“有利可图的市场”以及优于竞争对手的“利润定位”。
实际上，“五力分析”是仅用于判断商业目标是否是有利可图市场的工具，但人们把五力分析当作分析产业环境的通用工具。
多选题）近年来国内洗涤品生产企业面临日益沉重的竞争压力。
国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐；
原材料及用工成本不断上涨；
国内洗涤品生产企业众多，产品差异较小，消费者选择余地大；
新型洗涤品层出不穷，产品生命周期缩短，原有洗涤品不断遭到淘汰。
从产业五种竞争力角度考察，国内洗涤品生产企业面临的竞争压力包括（ ）。
A.产业内现有企业的竞争
B.购买者讨价还价
C.供应者讨价还价
D.潜在进入者的进入威胁
『正确答案』ABCD
『答案解析』国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐，体现了潜在进入者的进入威胁大，选项D正确。
原材料及用工成本不断上涨，体现了供应者的议价能力强，选项C正确。
国内洗涤品生产企业众多，产品差异较小，消费者选择余地大，体现了产业内现有企业的竞争激烈和购买者讨价还价能力强，选项A、B正确。
单选题）20世纪90年代，光美公司在国内推出微波炉产品，目前光美公司已建立覆盖全国的营销网络，包括电商销售平台、数以千计的超市专卖柜和实体店以及十几个仓储物流中心，近年来不少企业试图进入微波炉行业，均未能成功。
光美公司给潜在进入者设置的进入障碍是（ ）。
A.现有企业对关键资源的控制
B.现有企业的市场优势
C.行为性障碍
D.规模经济
『正确答案』A
『答案解析』现有企业对资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。
如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
营销网络属于关键性资源，光美公司已建立覆盖全国的营销网络，属于现有企业对关键资源的控制，使得潜在进入者很难进入该产业。
单选题）2007～2013年，S公司在作为P公司最大的元器件和闪存供应商的同时，推出了原创智能手机和平板，成为P公司在智能手机和平板市场主要的竞争对手，P公司很想摆脱对S公司的依赖，但由于S公司在生产关键零件方面的能力显著强于其他公司，因而短期内P公司仍离不开S公司，最后影响了S公司对P公司讨价还价能力的主要因素是（ ）。
A.业务量
B.产品差异化程度与资产专用性程度
C.纵向一体化程度
D.信息把握程度
『正确答案』B
『答案解析』当供应者的产品存在着差异化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争时，供应者讨价还价的能力就会增强。
由于S公司在生产关键零件方面的能力显著强于其他公司，因而短期内P公司仍离不开S公司，最后影响了S公司对P公司的讨价还价能力。
【知识点】成功关键因素分析—KSF
指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
是每一个产业成员所必须擅长的东西
是企业取得产业成功的前提条件
确认KSF需要考虑的三个问题：
①顾客在各品牌之间选择基础是什么？
②卖方要取得竞争成功需要什么样的资源和能力？
③卖方获取持久的竞争优势必须采取什么措施？
常见的几种成功关键因素（6个方面）
1.与技术相关的
科学研究、创造改进、产品革新、专有技能、运用互联网的能力
2.与制造相关的
低成本生产效率、固定资产利用率高、获得足够的娴熟劳动力、劳动生产率高、成本低的产品设计、灵活生产的模型
3.与分销相关的
强大的分销网络、分销成本低、送货快、自有分销渠道和网点
4.与营销相关的
快速准确技术支持、礼貌的客户服务、顾客订单准确满足、产品线宽、推销技巧、保修和保险、精明广告
5.与技能相关的
劳动力拥有卓越的才能、质量控制诀窍、设计的技能、开发、卓越的信息系统、快速对变化环境的反应、娴熟运用网络及电子商务、经验
6.其他类型的
有利的公司形象声誉、总成本低、便利的选址、可获得财务资本、专利保护，礼貌的职员等。
KSF随着产业的不同而不同；
同一产业内，也随着环境变化而变化。
特定产业来说，极少有超过三四个KSF。
KSF也会随着产品寿命周期的演变而变化。
同一产业的不同企业可能对KSF的侧重有所不同
KSF是产业和市场层次的特征。
单选题）近年来，国内智能家电产业的产品销量节节攀升，竞争者不断涌入。
各厂家的产品虽然在技术和性能方面有较大差异，但均可被消费者接受。
产品由于供不应求，价格高企。
在产品生命周期的这个阶段，从市场角度看，国内智能家电产业的成功关键因素应当是（ ）。
A.建立商标信誉，开拓新销售渠道
B.保护现有市场，渗入别人的市场
C.选择区域市场，改善企业形象
D.广告宣传，开辟销售渠道
『答案解析』国内智能家电产业的产品销量节节攀升，竞争者不断涌入；
各厂家的产品虽然在技术和性能方面有较大差异，但均可被消费者接受；
这些特征说明智能家电产业处于成长期。
从市场角度看，应该建立商标信誉，开拓新销售渠道，选项A正确。
【知识点】竞争环境分析
与企业直接竞争的每一个企业，是产业环境分析的补充。
包括两个方面：
一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；
二是从产业竞争结构视角（战略群组）观察分析企业所面对的竞争格局。
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【知识点】竞争对手分析的四个方面（知己知彼）
竞争对手分析的四大内容
1.未来的目标？
2.关于自身和产业的假设？
3.现行战略？
4.潜在的能力？
1.竞争对手未来目标—（存在各管理层和各战略方面）
①对本公司制定竞争战略的作用
找到“各自相安无事”的位置
②对竞争对手业务单位的目标分析的各因素
③母公司对其业务单位未来目标的影响分析
2.竞争对手的假设—（关于自身与产业的评价）
竞争对手对自己的假设
竞争对手对产业及产业中其他公司的假设
②分析竞争对手假设的主要因素
公开言论、宣称及暗示、历史或感情渊源；
文化性地区性及国家性；
价值观或准则等
波特提出两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法：
一是，竞争对手在本产业中的经营历史；
二是，领导层背景和个人经历。
3.竞争对手现行战略—竞争对手在做什么
4.竞争对手的能力—竞争对手能够做什么，强项和弱项
分析竞争对手五方面能力
（1）核心能力
竞争对手在职能领域中最强与最弱是什么
这些能力是否随时间而发生变化
（2）成长能力
成长后的能力如何变化？
人员、技能和工厂能力方面的发展能力如何
财务角度看，哪些方面能持续增长
（3）快速反应能力
对其他公司行动的迅速反应和进攻能力如何
决定因素包括：
自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定性的尚未推出的新产品
（4）适应变化能力
竞争对手的FC与VC情况
竞争对手适应各个职能领域条件变化的能力如何？
如成本竞争、服务竞争及营销活动升级
竞争对手对外部事件作出反应的能力，如CPI、技术革命、经济衰退、政府条例
是否与母公司共用生产设施、销售队伍等
（5）持久力
支撑可能对收入或现金流造成压力的持久能力？
现金储备、管理人员协调统一、财务目标的长远眼光、较少受股票市场的
单选题）2016年，R国汽车制造商G预计，随着绿色环保理念的普及和政府相关产业政策推出，R国的新能源汽车将迎来一个巨大的发展机遇，其本国竞争对手汽车制造商S公司将凭借雄厚资金实力和强大科研能力，把投资和研发重点转向新能源汽车领域。
G对S的上述分析属于（ ）。
A.财务能力分析
B.成长能力分析
C.适应变化能力分析
D.快速反应能力分析
『正确答案』C
『答案解析』随着绿色环保理念的普及和政府相关产业政策推出，S公司将凭借雄厚资金实力和强大科研能力，把投资和研发重点转向新能源汽车领域。
说明S公司具备对外部事件作出反应的能力，即适应变化的能力。
【知识点】产业内的战略群组
一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
一般在一个产业中仅有几个群组。
用于识别战略群组特征的变量：
产品差异化程度、各地区交叉程度、细分市场数目、品牌数量、营销力度、纵向一体化程度、服务质量、技术领先程度、研发能力、成本定位、能力的利用率、价格水平、装备水平、所有者结构（独立的或母公司的关系）、与外部利益相关者关系、组织规模
为识别战略群组，选择特征的2至3项来区别。
战略群组分析（意义及作用）
（1）有助于了解战略群组间的竞争状况；
图a
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；
图b
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
（红海与蓝海）图c
红海战略：
常规的竞争方式，针锋相对的竞争
蓝海战略：
不局限于现有边界，创新产品和服务
（2016年·
简答题）2004年，春城白药开始尝试进军日化行业。
而此时日化行业的竞争已经异常激烈。
B公司、L公司、D公司、H公司等国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势，基本上占领了C国日化行业的高端市场，占据了C国牙膏市场60%以上的份额；
清雅公司、蓝天公司等本土日化企业由于普遍存在产品特色不突出、品牌记忆度弱等问题，加上自身实力不足，因而多是在区域市场的中低端市场生存。
整个产业的销售额达到前所未有的规模，且市场基本饱和。
谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗。
已有相当数量的本土日化企业淡出市场。
价格竞争开始成为市场竞争的主要手段，定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的“瓶颈”，市场份额、增长速度、盈利能力都面临着新的考验，它们的产品价格开始向下移动。
春城白药进入日化行业先从牙膏市场开始。
春城白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道而行之。
通过市场调研，春城白药了解到广大消费者对口腔健康日益重视，而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，具有更多口腔保健功能的药物牙膏还是市场“空白点”。
于是，春城白药创出了一个独特的、有助于综合解决消费者口腔健康问题的药物牙膏——春城白药牙膏，并以此树立起高价值、高价格、高端的“三高”形象。
春城白药进入牙膏市场短短几年表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业价格体系。
从2010年开始，随着春城白药推出功能化的高端产品，国际巨头们也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端产品抢占市场。
B公司推出抗过敏牙膏；
L公司推出全优七效系列牙膏；
D公司推出去渍牙膏；
H公司推出专效抗敏牙膏。
这些功能性很强的口腔保健牙膏定价都与春城白药牙膏不相上下。
这些功能化的高端牙膏产品出现后，消费者的需求得到进一步满足，整个市场呈现出“销售额增长大于销售量增长”的新特点。
要求：
（1）简要分析春城白药进军日化行业时，日化行业所处的产品生命周期发展阶段。
（2）运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，对2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、蓝天公司、春城白药进行战略群组划分。
（3）根据战略群组分析的作用，分析：
1）定位在高端市场的国际巨头们的产品价格开始向下移动的依据；
2）春城白药在日化行业中战略群组定位的依据；
3）B公司、L公司、D公司、H公司相继推出功能化高端牙膏的依据。
『正确答案』
（1）春城白药进军日化行业时，日化行业呈现出成熟期的典型特征：
①竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。
“价格竞争开始成为市场竞争的主要手段”；
“国际巨头的产品价格开始向下移动”。
②成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。
“整个产业的销售额达到前所未有的规模，且市场基本饱和。
已有相当数量的本土日化企业淡出市场”。
③产品差异不明显。
“当时市场上的牙膏大多专注于美白，防蛀等基础功能”。
④局部生产能力过剩。
“市场基本饱和”“定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的‘瓶颈’”。
综上，日化行业处于产品生命周期的成熟阶段。
（2）运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，将案例中所提及的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、蓝天公司、春城白药进行战略群组划分，可分为3个群组：
第一群组：
解决口腔健康问题功能程度低、价格水平高的群组：
B公司、L公司、D公司、H公司；
第二群组：
解决口腔健康问题功能程度低、价格水平低的群组：
清雅公司、蓝天公司；
第三群组：
解决口腔健康问题功能程度高、价格水平高的群组：
春城白药。
①定位在高端市场的国际巨头们产品价格开始向下移动，是因为第一群组与第二群组之间、以及各群组内部竞争激烈，“日化行业的竞争已经异常激烈”“谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗。
已有相当数量的本土日化企业淡出市场”“定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的‘瓶颈’”。
而对于第一群组的国际巨头们来说，进入第二群组移动障碍不高，“国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和
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