和君创业中关村人力资源规划全部文件知识共享愿景共创Word文档下载推荐.docx
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二、保证知识共享的组织结构
世纪愿景公司共有职员40人，世纪愿景公司的职员中大专以上学历100%，本科以上80%。
公司采纳职能部制，顺应国际通行的扁平化趋势，建立了简单而高效的组织结构，在总经理和副总经理下设咨询部、市场部、办公室和财务部。
同时，公司还拥有一个资源实力雄厚的“虚拟”专家库，由来自各行各业的专业人士、资深专家组成。
这些专家尽管不是公司的正式职员，然而它们作为公司智力资源的重要组成部分，在公司的运营中发挥了重要作用。
如此简洁的扁平化组织结构，为世纪愿景公司的知识治理提供了极大的便利，是实现知识共享的基础条件。
知识、信息的水平流通和垂直扩散在如此的组织结构的基础上如鱼得水，畅通无阻。
公司的组织结构图如图18－1：
世纪愿景咨询有限公司组织结构图
公司
知识治理渠道
图18－1
市场部负责客户的开发和坚持，与客户进行前期的联系和谈判，确定项目的内容、任务和工作量，并将项目交给咨询部具体实施。
客户部代表着公司的形象，负责公司的公关事务，负责公司的公关事务，进行世纪愿景的品牌推广和强化。
咨询部职员则总体负责每一个咨询或者培训项目，其要紧职能有两个：
1、与客户保持紧密的联系，深入企业进行实地调研，在充分深入把握企业情形的基础上做出治理诊断和咨询建议。
2、寻求并整合项目所需资源，包括各个行业的专家，资深人士，政府官员和大学教授等。
通过借助这些外部智力资源，咨询部才能综合运用专家知识，保证项目完成的高质量和高效率。
办公室负责公司的人力资源工作和日常行政事务。
办公室定期组织各种培训，进行人员绩效考核，组织职员业余活动等。
同时，办公室也是公司实施知识治理的核心部门，在总经理和副总经理的直截了当领导下负责促进职员的知识共享和知识积存，协助职员挖掘隐性知识，治理和爱护公司的知识治理数据库。
财务部负责公司提倡的财务工作，为公司的治理决策提供依据。
它所提供的数据支持也为职员的绩效考评和知识治理的成效评定提供了细致而可靠的依据。
虚拟专家库是公司引以为自豪的特色资产。
它有来自各行各业的资深人士组成，在组成结构上具有相对的稳固性，在专家规模上具有较高的成长性，同时由于专业知识的互动性和延展性，虚拟专家库具有庞大的资产增值空间。
它为公司的治理咨询和培训工作提供高质量的专业知识和专家意见，是公司强大的外部智力资源。
在扁平化的组织机构基础上，公司内部和外部形成了两个高速高质运转的信息体。
同时，这两个信息体又通过公司的知识治理所形成的畅通的渠道相互连接，互通有无，相互作用，实现了信息共享与增值。
三、促进知识共享的治理模式
公司采纳了先进的知识治理理念，在企业的治理模式上按照彼得.圣吉的学习型组织的要求运作，形成了独具特色的高效治理模式，在国内的咨询企业中处于领先地位。
这一治理模式是世纪愿景公司知识治理的实施系统。
其治理模式图如图18－2：
1、共同愿景
共同愿景是那个治理模式的核心。
公司成立以来，一直以强烈的共同愿景（SharedVision）来鼓舞、团结职员，将公司凝聚为一个整体，为这共同的目标而奋斗。
这一共同愿景确实是：
在中国推行学习型组织的建设。
愿景不同于目标，它是产生于目标之前的企业发起人的事业愿望，带有强烈的主观能动的色彩。
愿景是一个企业全部理念的核心，是企业凝聚力的来源，是企业的宗旨、目标、战略、打算的基础。
职员们正是由于对这一愿景的认同，加入了那个企业，并以之为自己的奋斗目标。
在“推行中国学习型组织”的共同愿景的鼓舞下，世纪愿景公司吸引了一批高素养的人才，在治理咨询业创出了一片天地。
2、领导力
领导力（Leadership）是公司治理模式的第二个层次。
职员的主观能动性和主动性在共同愿景的鼓舞下，产生了庞大的行动力。
而这一行动力必须在公司领导层强有力的组织和和谐下才能发挥出真正的效力，以实现共同愿景。
世纪愿景公司的核心领导由5名发起人组成，他们同时也是公司的股东。
领导层具有强烈的事业心和进取精神，具备专业的知识和丰富的实践体会，把握先进的治理理念和娴熟的治理技巧。
因此，他们形成了公司理所因此的核心和驱动力。
公司领导将职员作为公司最可宝贵的资产，自创办至今一直致力于爱护并提升职员的工作主动性，增强公司的凝聚力和向心力。
公司一直提倡职员之间的交流、互助，为职员制造各种各样的机会，并以职员的中意度作为评判一位领导的重要指标。
如此的领导理念在公司建立之初就差不多深入人心，随着公司的一步步进展，更是的到了持续的强化和实施。
3、人力资源结构
人力资源结构是世纪愿景公司治理模式的基础。
公司现有职员40人，分布在咨询部、市场部、办公室、财务部等职能部门。
其中，大学本科以上学历的职员占80%，硕士以上学位的拥有者占20%。
高素养的人才队伍组成了高素养的企业，高水平的组织。
同时，公司极力倡导自主学习，主动组织团队学习，持续提升组织的整体知识水平，增强组织的整体能力，以适应治理咨询业持续创新的要求和猛烈市场竞争的挑战。
同时，公司引以为豪的虚拟专家库则由各行各业的专业人士组成，包括教授学者、企业治理人员和政府官员等。
这些行业精英更是极大地提升了公司的人力资源素养和水平。
企业咨询行业是一个智力密集型的行业，职员在猛烈的市场竞争中会自然地感到庞大的压力，产生自觉学习的需求。
世纪愿景公司针对如此的情形，不仅大力提倡职员自主学习，鼓舞职员间的交流、互助，还定期组织各种培训，有针对性地解决职职员作中遇到的各种咨询题，提升职员的素养。
4、市场和客户
市场和客户是企业存在和进展的前提。
世纪愿景公司凭借坚实的专业基础，优质的高效服务，在业界赢得了较高的声誉，树立了一块名牌。
许多企业慕名而来，与世纪愿景公司建立了紧密的合作关系。
同时，公司也与国内各个行业协会建立了良好的合作关系，通过他们开发市场。
公司不仅狠抓市场开发，更是紧紧把握客户爱护。
每一个项目完成后，公司都会在数据库中为客户设置专门的信息账户，与客户保持紧密的联系，即使更新信息，提出新的建议和咨询意见，保证咨询项目与时俱进，紧跟市场变化。
老客户的维系确实是站稳市场的按照地，不仅能牢牢把握客户忠诚度，更能吸引新客户。
5、PDCA工作流程
科学的工作流程是公司制造价值的基础。
公司严格实行全面质量治理的PDCA（Plan,Do,Check,Action）流程进行质量操纵，以确保公司的智力产品具有较高的专业水平。
公司为每一个项目制定科学的工作打算，严格按照打算实施，同时在实施过程中定期地组织检查和操纵，对发觉的偏差进行调整，或者按照现实的变化及时调整工作打算。
在解决咨询题的过程中，并不是一个PDCA循环就能完成的。
公司在经历一次循环之后就会巩固成果，提升和修订标准，按照新的更高的标准去衡量现实，发觉新的咨询题，然后去解决它。
因此，每通过一次PDCA循环，质量治理的水平就提升一个层次。
6、数据资产
数据资产是世纪愿景公司的最重要资产之一。
公司的数据仓库要紧有两个：
客户资料数据库和公司知识库。
公司现有的客户资料数据库中的客户资料已达一万多个，涵盖了全国各要紧行业，客户遍及全国各地。
大量而详尽的客户资料，使公司重要的有价资源。
公司通过与大量的客户保持良好的联系，公司不仅抓牢了市场，而且及时把握了各行业的最新动态，始终站在市场的前沿。
公司的知识库则储备了公司曾经完成过的每一个案例的详细资料，包括背景信息、行业分析、企业内部分析、研究结果、策划方案和实践结果、公司体会总结等等。
公司的每一位职员都有权益随时访咨询这些信息，有效地实现了知识积存与共享。
公司通过如此的方式积存了知识和体会，加大了职员间的交流，传播了公司文化，增强了公司的凝聚力。
在公司的治理模式中，数据资产治理是具有基础性地位的重要一环。
处于信息和知识密集的治理咨询行业中，公司自主地势成了一套完整的数据资产治理制度。
每一个咨询项目的全过程都有详细的信息纪录，存在公司的数据库里，同时供所有的职员借鉴和使用。
如此，每一个项目所形成的体会和教训都会在公司内部广泛传播，得到来自各个层面的反馈和总结，不仅对该项目的职员有关心，而且形成了知识的积存和共享，产生了公司的知识财宝。
如此，公司的专业水平就在一次又一次的知识积存和共享的基础上得到提升，从全然上提升公司的服务水准。
7、企业绩效
在广泛而坚实的市场基础上，凭借科学合理的工作流程和先进高效的知识数据库，世纪愿景公司实现了较高的经济效益。
公司2001年的销售额达到了4千万元，今年第一季度达到了1500万元。
公司的平均利润率达40%，年增长率达20%。
三、提升知识共享的努力方向
1、公司进展的体会
自1998年建立至今，世纪愿景治理咨询有限公司差不多取得了庞大的成就，成为了行业的一面旗帜。
除了中国经济总体形势的蓬勃进展之外，公司领导层具有前瞻性的治理理念发挥了至关重要的作用。
（1）以人为本
第一，公司长期重视人才和知识作为安身立命之本的重要性，同时在治理上、制度上、公司文化上落到实处。
公司全方位、多角度地关注和保证人才的需求，不仅提供较高的物质待遇，而且在工作的自主性、成就感上提供了庞大的进展空间。
公司的项目团队工作制和互助合作的文化氛围，是职员在工作中有足够的自主性和制造空间。
职员的个性和制造力在工作中能够得到专门大程度的发挥，满足了职员受尊敬和获得成就感的心理需求。
不仅如此，针对知识型职员追求个人事业进展和个人素养提升的强烈需求，公司制订并严格执行量才录用、唯才是举的选拔制度，定期组织各种不同内容和层次的培训，提供到各个不同行业的企业中完成项目的机会，专门好地满足了职员的高层次需求，获得了职员的好评和拥护，极大地调动了职员的工作主动性，提升了职员的忠诚度。
（2）实事求是
其次，公司在工作中坚持“实事求是”，坚决摒弃咨询行业中的浮夸、虚假风气，切实地做好每一个项目，一点一滴地树立良好的形象。
不论项目规模大小，工作量多少，公司坚持要求职员深入实际，必须在深刻了解企业的现实情形的基础上才能做出治理诊断和咨询建议，同时利用全面质量治理的PDCA流程来进行操纵。
公司职员与被访企业紧密合作，共同发觉咨询题、分析咨询题、解决咨询题。
同时在项目终止后，公司依旧与企业保持紧密联系，进行项目跟踪服务，解决后续咨询题。
公司严谨求实的一贯作风在专门大程度上保证了公司的智力产品的高质量。
2、公司进展的瓶颈
（1）人才难寻
第一是人才聘请难的咨询题。
因为公司的工作性质要求职员必须具有一定的治理知识和治理体会，同时还必须具备即时学习的能力。
而且，较好的心理素养和压力承担力也是重要条件。
而如此的人才正是中国处于经济转型时期最缺乏也最紧俏的。
尽管世纪愿景凭借雄厚的实力和文化亲和力吸引了相当多的高素养专业人才，然而随着业务的持续扩展，公司依旧持续地感到人才短缺的压力。
（2）共享困惑
其次，公司尽管从建立初期其就致力于引进发达国家最先进的治理制度，并将它们应用于本公司的治理实践，专门是在知识治理方面差不多取得了较大的进步，然而由于智力型职员所具有的天然特点，公司在面对知识垄断和隐性知识的挖掘上依旧遇到了相当的咨询题。
专业人士关于知识的垄断和对信息共享的抵触经常存在，尽管并没有明显表现，但确实在一定程度上阻碍了公司关于知识共享的努力。
而且，即使在一个极为友好合作的氛围中，职员的隐性知识的挖掘仍旧是一个颇具技术难度的咨询题。
因此这些并不是世纪愿景公司特有的咨询题，每一个实行知识治理的学习型组织都会遇到如此的治理瓶颈。
3、提升知识共享的进展方向
作为在中国实行学习形组织架构的为数不多的企业之一，世纪愿景治理咨询有限公司是一个成功的范例。
在充分吸取它的进展体会的同时，如何解决它现在所面临的咨询题，是中国治理学界值得探讨的话题。
针对世纪远景公司在实施知识治理中遇到的几大咨询题，我们提出了如下的解决方案。
（1）针对人才难寻
1）内部挖潜。
公司现有的职员差不多上通过严格选拔的高素养职员，他们不仅具有相当高的知识水平、比较丰富的治理咨询体会，而且都具有强烈的进取心和求知欲，具备迅速的学习能力和较高的悟性。
作为典型的智力型职员，他们的潜力是不可限量的。
因此，公司在苦于寻求人才的同时，应该深刻地认识到公司现有的职员确实是一处宝贵的、未被完全开发的矿藏。
而且，有关于向外寻求新的人才，公司职员内部挖潜的实际成本要低得多，其附加价值要高得多。
公司应该进一步加大对职员培训的投入，导入科学的培训治理流程，及时发觉培训的需求点，丰富培训的内容和方式，通过提升职员的整体素养来挖掘现有职员的潜力。
大量进行内部培训、职员交流，不失为降低成本的好方法，同时也鼓舞了知识共享。
如此做不仅能够降低人员聘请、选拔和考核的成本，而且能够增强职员的自信心和工作热情，提升职员的中意度，培养职员对公司的忠诚度。
2）充分利用虚拟专家库。
专家库不仅是公司对外实施治理咨询和企业培训项目的重要资源，也应该让他们充分介入公司内部培训中来。
聘请与公司有长期合作关系的专家进行专门培训，关于成本操纵是一个有效的方法，也进一步紧密了公司与专家的关系。
在这方面，跨行业的综合培训不失为一个好方法。
公司为不同行业的专家提供相聚的机会，让他们交流思想，相互促进。
专业知识的互动性和延展性得到了充分的体现，从而专家库资产的价值得到了放大和扩展。
同时，公司的职员通过与专家的交流，猎取自己所需的知识和体会，提升了自身的专业水平。
2、针对知识垄断
知识垄断是每一个知识型企业不可幸免的咨询题。
当把握专有知识的职员认为保持知识的垄断性能够提升自己在企业中的地位，猎取不人不能猎取的利益时，知识垄断便自然产生了。
知识垄断直截了当阻碍知识共享和交流，极大地损害了公司知识治理的进程。
针对知识垄断，我们有两种方法，其一是降低被垄断的知识的重要性和稀缺性，损害其垄断价值，使得知识的垄断者自动舍弃对知识的独占；
其二是引入竞争机制，打破垄断。
1）促进知识的制造和积存来降低被垄断知识的稀缺性。
公司不仅要主动地进行内部挖潜，鼓舞内部职员制造出新的知识，还要从制度上给于充分的保证。
在扁平网络化的组织结构基础上，公司要进一步进行项目分权，加大项目的参与性，给于职员更大的自主空间，同时将如此的行为制度化。
只有如此，才能充分激发职员的自主性和制造力，促进新知识的制造和积存。
同时，在每一个项目完成时，公司应该有完备的规章制度和相应的鼓舞机制来保证项目小组的知识和体会文字化，进行项目成果的积存。
2）引入竞争机制，变革鼓舞机制，从而打破垄断。
在公司内部局域网建设的基础上，职员在工作中遇到自己和自己所处的项目小组无法解决的咨询题时，能够通过网络向公司其他职员求助。
所有提供解决方案的职员都应该在绩效考评时获得相应的奖励，而提出最佳方案的职员将会得到专门的奖赏。
有了完备的鼓舞机制的配合，公司就能够有效地针对知识垄断采纳竞争机制，从而排除垄断存在的土壤。
3、针对隐性知识
隐性知识是之存在于知识型职员的头脑中，难以进行编码化，从而进行传播和交流的信息和体会，它是知识积存过程中不可幸免的技术瓶颈。
而在企业治理咨询行业，大量的知识属于隐性知识，极大地损害了知识积存的成效，降低了知识共享的效率，增加了知识治理的成本。
在世纪愿景公司中，有两个可能的方法来促进隐性知识的挖掘和传播。
1）建立水平的“师徒式”、“教练式”伙伴关系。
在每一位新职员进入公司的时候，就像他们分配一为体会丰富的老职员作为“师傅”，让老职员带着新职员进行工作，讲授公司文化理念，传授工作体会和治理体会，以利于新职员尽快地熟悉工作环境，融入公司文化，成为世纪愿景的优秀一员。
同时，在“师傅”的指导下，新职员能够学习“师傅”的工作方法，体会“师傅”的工作风格，把握“师傅”的体会和感受，这些差不多上无法编码，无法广为传播的“隐性知识”。
然而通过“师徒式”的单项传导，这些隐性知识能够得到新职员的持续传承，至少不至于随着职员的离开而丢失。
在项目团队中，团队“教练”则是类似的重要的角色。
团队成员在“教练”的带领下工作，由“教练”有意识地进行指导和关心，通过仿照“教练”的工作方法，思维方式、实践体会，再加上小组的讨论、磨合，融入了“教练”的隐性知识，形成自己的一套见解。
如此，“教练”的隐性知识就在项目团队的范畴内得到了传播和交流，提升了团队整体水平。
2）建立岗位轮换制度。
“师徒式”和“教练式”的水平关系是职员的隐性知识在小范畴内得到了挖掘和传播，然而在整个企业范畴内，这类知识的交流依旧需要通过岗位轮换来解决。
岗位轮换不仅全面锤炼了职员的整体素养，提升了职员的适应性和资源整合能力，扩展了职员的视野，提升了职员的摸索层次，更重要的是，岗位轮换使得职员将自己的隐性知识带到了公司的不同职能部门，也从不同的部门的职员身上学到了他们的隐性知识。
由此，公司范畴内的隐性知识流淌在一定程度上得到了提升。
人员流淌所引起的信息流淌有效地加速了公司内部知识交流的速度，提升了知识共享的效率。
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