度工程部工作总结1Word格式.docx

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在部门同事的齐心协力下，我部克服了种种困难，在没有经历过的自建工程管理中，经过一年的辛勤努力，我们先后完成了以下几项主要工作

1、二栋公租房的竣工验收，网上备案工作；

2、三期6.5栋厂房从基层砖施工到主体结构竣工验收全过程的安全、质量、计划工期管理；

3、B11、B12栋从基层施工到主体结构竣工验收以及质量、技术管理工作。

4、完成三期在建工程各种大小安全、质量、进度会议、技术交底会议、与晨夕会议98次。

5、三期C3、C4、C5、C6、C8、C9、C10栋厂房在保证质量安全的前提下，以超越同行进度稳步推进的要求。

我部严格遵守对工程进行“三控制”的管理方法。

从对工期、质量、成本三个重要因素的控制，以合同为抓手，加强合同的管理与信息的管理，

6、在材料进场管理上先进行起样送检，检测合格后方可交付使用。

7、努力协调与设计、监理、总包及分包的关系，努力加强了管理措施。

8、三期6.5栋厂房在尝试自建的技术措施方法上，工作经验得到了进一步的锻炼与提高。

弄清楚了在施工技术个个含节的施工工艺、施工标准。

9、在建设工程资料管理方面，将前期没有按照各施工工序节点同步实施的验平技术资料、质控技术资料进行了整理修改；

局部落实完善，使之达到工程管理要求。

现三期6.5栋厂房的验评技术资料、质控技术资料正在组织制订中。

但三期安全报建技术资料由于报批报建不给力，还在局部落实中。

二、定目标，建章建制，抓好建设施工现场管理工作。

2013年，我部人员全力以赴，创造出三期6.5栋厂房工程施工安全、质量、进度目标的平稳的实现，付出了辛勤的汗水。

建立了一套完整的现场施工管理制度与管理办法，并在施工中得到应用实施。

目前，总体来说，三期6.5栋厂房自建承包的项目的进度和质量比较理想，但也存在一些问题。

我们深刻反省，总结了如下几点原因：

（1）个别控制节点，及工期制定计划或调整计划考虑欠周，对计划运行中可能出现的问题欠敏感性和前瞻性，造成C3栋楼面个别位置塌陷。

（2）恶劣的高温天气环境等客观因素的影响施工进度。

（3）设计多处变更且设计方不能及时回复。

（4）个别施工承包人组织施工纪律松解，现场管理不到位。

（5）由于报批报建不力，造成行政主管部门安全检查停工整改延误工期2个多月；

（6）各部门之间协同工作不到位，造成基础土方回填延误很长时间。

三、注重合同对工程管理的作用，分类归档各种工程技术资料，积极协调各方工作关系和处理现场问题。

建设工程合同在工程的具体实施过程中起着非常重要的作用，对工程中的勘察、设计、施工和监理各方当事人的权利义务和责任都作了比较全面的规定。

在工程建设的具体实施过程中，我部严格遵守合同，对合同中规定质量责任，划分界限，图纸设计，工艺使用的认可和批准制度都有较好的贯彻执行。

通过研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。

四、抓好安全与文明现场管理工作

安全文明是施工项目中不可忽略的一项工作，我部根据本工程安全文明项目管理目标，督促施工承包单位在施工过程中贯彻执行国务院及各主部门颁发的安全规程、生产条例和规定。

在实施过程中主要做如下几点工作：

（1）为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理调配使用施工场地，施工和管理分区，生活和管理分区，并使之与各种环境保持协调关系，要求施工单位按安全文明施工标准化工地标准进行施工管理。

（2）督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。

（3）督促监理工程师和施工单位按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，交通畅达，防火设施完备，场容和环境卫生均符合要求。

（4）协调现场各承包人、监理、设计内部各有关部门、和社区之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。

五、及时与设计沟通，做好项目前期准备工作

根据现场施工经验和要求，与设计及时沟通，对厂房的顶部出口门洞、厂房设计的电梯尺寸、炮楼顶部楼面的80公分高的围墙、彩铝铝合金窗等问题进行探讨和改进。

对施工中出现的疑问和部分图纸不详问题及时催促联系，尽量避免耽误工期。

六、做好工程质量技术管理工作

严格按图纸、合同及规范进行工序验收，“百年大计，质量第一”，认识到工程质量的监控是我们工作的“生命”，为使工程质量实现预期目标，必须把好工程质量的事前预控、事中监控、事后控制，其具体做法是：

严格原材料、构配件及设备进场关，每次送检必须由我部人员参与并全程送检。

所有主体结构使用材料及装修材料都要履行报验手续，必须出具出厂证明、产品合格证及复试检测合格报告；

只有合格的产品，材料方能进场使用。

为使三期6.5栋厂房配电施工安装标准化，并做到规范合理，改一期外架线路安装标准，为直埋试电缆直接进户安装。

防止用电时经常造成像一期一样停电检修，发生用电故障。

为节省施工成本，起消了几万元的电缆沟施工预算控制。

以及变更三期消防安装施工方案，原设计施工方案从南面进到北面门口，现改为直接北面进入，共计预计节约消防￠110镀锌管道320多米；

预计节省材料、配件费用2万多元，并同时清除了隐患。

工程部多次与相关部门和人员进行沟通、协调，最终都得以妥善解决。

强化过程的质量监控，确保主体工程结构优良。

对重要部位和关健节点的施工，要求监理人员实行全过程旁站。

对于梁、板、柱部位的钢筋绑扎、商品砼浇筑震捣施工，防水层细部施工，严格要求监理工程师按规定坚持旁站监理，及时发现和纠正施工存在的质量问题，并督促施工方对存在问题予以整改，使施工过程质量问题消灭在萌芽初期，并积极进行正常性的监理巡查工作。

工地现场代表必须深入工地，现场了解现场实际情况，协调解决存在的实际问题，发现不合格品，及时指正，坚决要求整改，发现不合格的或质次的材料，坚决要求施工单位清退出场，如三期厂房墙体砖工程，及时把不合格的砖阻之门外。

确保工程质量货真价实。

注重工作质量，一线工作人员必须一身正气，清正廉洁，以理服人，平等待人，礼貌服人，为企业营造一种良好的合作氛围，确保工作优质快捷；

不拖泥带水，要当促进派，不当“拖拉机”，全部门人员要做到腿勤、手勤、嘴勤和脑勤这“四勤”。

经过努力，会同监理方与参建项目部各方形成合力，齐抓共管，开创出各方共赢的良好局面。

严格工程验收，确保工程质量目标的如期实现。

隐蔽工程，工序交接验收要经各方代表签署合格意见后，方能进行下道工序施工，杜绝发生漏项验收而返工重做的事件，保证工程施工有条不紊地推进。

七、工作中存在的不足和需要改进的地方

在总结经验迎接挑战的过程中，我们发现了几个值得我们改进和正视的问题，还需要认真克服和改正，以求完善，使管理水平再上一个新台阶，主要表现在以下几个方面：

1、进一步完善、细化工程管理体制，理清管理程序，使工程管理更加顺畅，更加高效。

明确了内部分工和职责，建立了上传下达、团结协作、规范有序的工作秩序，有力地推动各项工作顺利开展。

2、建筑技术日新月异，规范、规程更新频繁，必须加强工程部人员业务素质培训，利用业余时间学习，加强图纸、行业法律法规、常用规范、规程、图集的学习工作。

3、还需要加强部门之间的协调、沟通，“早谋划、早安排”，做好一切施工前后准备工作。

4、有部分施工承包人管理、技术业务素质较差，不能满足施工管理的实际需要，如对施工图纸不熟悉，安全意识较差，自检体系不健全；

管理投入不到位，放任自留。

5、选择的合作单位不理想，没有管理、技术、经济实力，造成在工程现场管理工作中施工班组人员不听从承包人的管理。

总结是一面镜子，通过总结可以全面地对过去一年的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇的进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制订措施，提供参考和保障。

八、确保项目开发进度和质量是2014年工作重点

战略决定命运，思路决定出路，在新的一年中，工程部更要明确工作的主要思路。

为了确保项目开发进度，达到公司领导的预期目标，2014年工程部将重点做好以下几项工作：

1.三期6.5栋厂房的竣工验收与备案工作；

2.三期6.5栋厂房附属工程室外给、排（污）水、消防水的安装施工的安全、质量和进度控制；

3.三期6.5栋厂房道路、绿化施工质量、安全的监督管理；

4.三期6.5栋厂房的供电安装施工技术指导与安装质量的管理。

5B11、B12栋厂房门窗安装施工的质量监督管理；

6.B11、B12栋厂房供电、给排（污）水、道路绿化施工质量的监督管理。

7．大食堂与E1栋厂房的招投标确定施工队伍的协同工作。

8.大食堂与E1栋厂房的基础施工到该工程竣工验收的安全、质量、进度施工技术的监督管理。

2014年公司至少有两个以上商住房、办公大楼项目打桩开工建设，建议采用“组合式组织”的项目管理模式，适合我公司多项目的集成管理。

组合式组织结构：

公司总经理直接领导下设置项目部：

1、项目部

2、各职能部门。

每个项目设置项目经理，负责整体项目的各专业技术方案、质量控制、项目整体速度推进工作。

制定里程碑目标，里程碑计划管理通过对项目的工作分解框架，实现对项目质量、进度过程控制的管理，达到项目过程管理与目标管理的有机结合，有利于促进相关环节的关联部门之间的协调配合，实现园区项目建设一体化。

九、工程部要建立“以人为本”的管理体制

现代企业的竞争归根到底是人才竞争。

以人为本，应树立正确的人才观——实行人本主义管理。

人才缺乏，竞争能力不强。

传统的管理以管理财、物、技术为主，它无视人性和人的创造性，因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。

在知识经济时代，要实行人本管理，其核心就是把对人、对物、对事的管理紧密结合起来，并做到以对人管理为中心，关心人、尊重人、满足人的“合理需求”，以调动人的工作积极性和创造性。

只有尊重知识、尊重人才，企业才能获得长久发展的动力。

对人才的关心及对其价值的充分重视是以人为本的集中体现，对人才重视与否在很大程度上决定了企业发展的现在与将来，所以公司实施人本管理首先应树立起正确的人才观。

结合公司发展战略，有针对性的对人员进行培养，造就一支精管理、懂技术、善经营、高素质的团队，力争做到人尽其才，才尽其用，并采取创造性的激励办法对人员进行考评，给员工创造各种锻炼和学习机会。

随着2014年的到来，我们公司正迈着坚实的步伐，进一步提升公司综合管理平台，公司开发规模不断扩大，开发产品结构不断优化，经济效益、综合实力不断增强。

面对公司发展，工程部将积极推进以项目精细管理为核心的工作体制，将“精心”是态度、“精细”是过程、“精品”是结果融入到项目管理中。

展望未来，工程部人员正以饱满的精神、昂扬的斗志、十足的信心去迎接公司更新的发展与挑战！

十、团队建设方面：

工程部是一个年轻的团队，最小年龄只有22岁，个个充满活力，干劲十足，但因为工作经验少，不可避免的出现临机处理问题能力不足，现场动态管理不到位等问题。

对此，我在工作上严格要求自己的同时，学习上时时督促，利用自己的经验和技能进行“传、帮、带”；

并且敢于给他们压担子，鼓励他们放手工作的同时，倡导公司管理格言的激励理念，激发员工的工作激情，做到工作着眼于细、事事求精细。

打造一支朝气蓬勃、坚强有力的年轻团队。

工程管理是一个系统工程，现场施工就是一个大兵团作战，仅搞好工程部自身建设是远远不够的。

工程部要想充分发挥承上启下的同时，必须积极协调公司内外各部门各单位的工作。

尤其面临地方的一些干扰，既要着眼于维护公司稳定大局、又要坚定维护公司利益的原则不能动摇。

现场管理人员对施工单位，在安全、质量、工程量核算等原则问题上严格把关、决不含糊，现场积极沟通、动态管理，利用我们的专业技能、工作经验灵活解决。

这样才能树立我们的威信，保证工程顺利高效地进行，最终达到公司利益的最大化、公司形象标准化。

莺歌燕舞蛇离出，骏马奔驰迎新年；

在即将到来的2014年，我及工程部全体员工会更加充满热情，迎接挑战！

在公司领导的正确指导和充分信任下切实履行岗位职责，采取归纳、比较、判断和分析，积累和总结工作经验，使自己的业务水平更上一层楼，同时与各兄弟部门做好协调配合。

让我们紧密团结在公司领导的核心周围，乘风破浪、冲破艰难险阻，等待我们的一定会是更加美好的明天！

十一、2014年工作初步设想

（一）2014年项目管理的工作重点设想：

针对以上提到的问题和薄弱环节，2014年对项目管理工作初步设想主要围绕“调整、完善、规范、落实”等几个方面来开展。

1、调整：

主要是结合合作项目负责人责任书的制度，做到权力下放，责任到人的工作制度，分管项目老总责任制，工程部经理责任制，分管项目现场工程师责任制的建立及完善，调整合作项目的管理方式，修改完善相关管理制度；

2、完善：

细化每个项目管理工作，将管理制度深入到项目管理的所有阶段和环节，形成一套完整的从项目策划到项目考评的项目管理流程；

3、规范：

结合实际要求，对上述项目管理流程的各环节进行规范管理，细化和落实项目管理台帐，做到各环节有计划、有制度、有实施、有检查、有改进，并形成相关记录；

4、落实：

加大检查监督力度，结合绩效考核制度和项目考评制度，加强执行力，强化奖罚的及时性和有效性，提高项目管理人员的责任心，使各项规章制度落到实处。

（二）、人才队伍建设

2014年是公司各部门完善管理的一年，也是工程部成长最快的一年，同时也经历人才尴尬局面，待遇低招聘不到高素质人才，在职人员工作主动性不够等原因，针对这些现象2014年人才建设提出新的要求：

1、加强在职人员的培养力度，努力提高人才队伍的素质

在职人员要加大自我学习力度，并组织到其它管理好的工地学习观摩，参加有关工程管理培训。

2、加大引进人才力度，积极引进高层次人才

2014年公司旗下的项目会陆续开工建设，现场管理人员远远不够，部门需要一支强有力的工程管理队伍的落实,才能跟上公司发展的高速列车。

天柱山科技园工程部

2013年12月15日