XX公司员工绩效考核体系存在的问题Word文档格式.docx
《XX公司员工绩效考核体系存在的问题Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX公司员工绩效考核体系存在的问题Word文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
关键词：
员工绩效考核；
体系问题；
体系设计
随着国家城市化进程的不断推进,传统的建筑行业正成为一个巨大产业,成为国民经济不可缺少的重要组成部分,在带动相关产业发展中起着越来越大的作用。
建筑企业经营管理着生产过程和流通过程,开发和经营的难度极大,资金投入很多,土地的垄断程度非常高,准入门槛低;
施工周期长,销售资金回流周期长,而且资金周转慢,投资回收时间长,固定资产流动性差;
不确定的因素多,靠政策吃饭,政策风险极大。
伴随着行业的飞速发展,建筑行业呈现出专业性强、投资规模大、投资回报期长、政策风险较大、与政府工作关系复杂等特点;
同时,某些专业性较强的工作过程也不易监控和测量。
这些特点决定了建筑从业人员必须有很强的综合能力,也使得企业对员工工作绩效的评价变得更为困难。
在这样的背景条件下，建筑企业特别是中小型建筑企业,如何进行全面有效的绩效管理，在企业内部有效实行绩效考核对于企业的生存与发展具有重要意义。
1绩效管理的相关理论
对于中小型建筑企业，绩效管理是为企业确保员工的工作活动和工作产出能够与企业目标保持一致的系统过程，主要包括绩效计划的制定、绩效计划的实施与管理、绩效考核、绩效反馈四部分。
目标在于使员工不断改进和增强职业素质和技能，从而为企业以创造更多更好的价值。
第1 页
1.1绩效管理的概念
下面分别从管理学、经济学及社会学三个方面的角度来谈企业绩效的概念。
第一，通过管理学的角度可以看出，绩效是指企业期望的结果，是企业通过不同层面的有效输出来实现其目标，包括个人绩效和企业绩效两个方面。
第二，通过经济学的角度可以看出，员工和企业之间存在绩效与薪酬这种对等承诺关系，员工对企业的承诺就是绩效，企业对员工的承诺则是薪酬。
第三，通过社会学角度可以看出，社会成员个体按照社会分工所承担的责任就是绩效
在中小建筑企业，绩效应该包含结果和行为两个方面，二者应该是一个统一体。
优秀的绩效不仅在结果本身，还在于实现结果的过程和行为。
换言之，绩效应该包含员工的工作结果与影响员工工作结果的行为、表现及素质这两方面的内容。
在实施绩效管理的过程中，企业要最终实现发展战略及目标，必须激励员工持续改进业绩。
1.2绩效考核的内容
考核是就是进行工作部署，提出工作要求，提出需要解决的问题；
核，就是检验工作完成情况，核实问题解决的结果。
绩效考核的内容主要是由员工在绩效考核期间的工作内容和工作任务。
同时，影响工作的因素也是我们要进行考核的内容，涉及到被考核者的工作态度、能力等方面。
2XX公司绩效考核体系现状
2.1XX公司概况
XX公司成立于2003年3月，坐落于北京市郊，是北京建设厅核准的贰级房建筑施工总承包企业。
是一家集工程施工、水利水电工程、园林市政工程、公路路面工程、起重机械安装及商品混凝土搅拌等为一体的综合性建筑工程公司，产品涉及北京各个市，自2008年开始，XX公司成功荣挤国内500百强企业，成为全国建筑施工行业的一面旗帜。
公司注册资金达5400多万，净资产达4700万元，每年可实现产值1.4亿元。
该公司拥有先进的建筑机械1169台（件）。
公司现有在册人员833人、专业技术职称人员590人，其中：
高级工程师28人、工程师108人、助理工程师277人、造价师10名、会计师10名、助理会计师25名。
二级建造师132人。
各工种的持证上岗率由达90%以上。
自XX公司成立以来，公司本着一切为用户服务的宗旨，自觉做到重合同、守信用，
把企业员工效益、企业效益和社会效益结合起来，并使之逐年提高。
公司制定和完善了一系列规章制度，有力地保证了工程建设的顺利进行。
XX公司下辖四家全资（控股）房地产企业，年均开发规模560多万平方米。
所下辖的商品混凝土公司，先后引进了产自德国的多条生产线，商品混凝土的年生产能力达3600万立方米。
为公司的大力发展提供了坚实的后备基础。
近些年来，XX公司的大力发展，解决了当地将近几万余名农民工就业岗位，为当地社会和经济发展提供了巨大的发展空间。
该集团公司积极参与公共福利事业，每年对一部分中小学投资建校、修路等，得到了社会的一致好评。
XX公司也获得了很多的荣誉，2010年，被建委会评为北京优秀施工企业，2013年被北京市工商局授予“诚实守信”的企业称号，2014年元月，被评为北京市质量管理先进单位。
2.2XX公司原绩效考核体系
为更好地了解XX公司绩效考核问题所在，对公司人力资源绩效考核体系进行了调查诊断。
调查中采用了问卷调查、访谈调查相结合的形式，目的在于了解公司上下各级员工对现行绩效考核体系的意见和建议。
2013年7月，在XX公司高层的大力支持下，由XX公司总经理工作部组织，对公司不同职位、岗位上的员工进行了跟踪调查，就员工对现行绩效考核制度的情况进行了问卷调查。
调查的情况如下：
首先进行问卷调查。
此次共发放调查问卷30份调查问卷，收回30份，回收比例是100%。
问卷调查和访谈调查数据分析情况：
在参与问卷调查和访谈调查的员工中，有28人认为公司现行绩效考核体系与企业目标结合不好，占被调查人数的有93.3%，有26人认为现行的绩效考核指标设计不够科学，占被调查人数的86.7%，有22人认为公司的绩效考核流程不够健全，占被调查人数的79.3%，有20人认为公司现行绩效考核体系不利于促进员工个人发展，占被调查人数的有66.7%，有18人认为现行的绩效考核激励程度差，占被调查人数的60%，有16人认为公司现行绩效考核结果应用性差，占被调查人数的53.3%，有10人对绩效考核很不满意，占被调查人数的33.3%。
根据这次调查诊断的结果进行总体分析，大部分员工反映希望公司的绩效考核体系能够进行有效的改进。
图1XX公司绩效考核调查结果统计
3XX公司绩效考核存在问题
基于目前XX公司绩效考核体系现状，以及员工的调查诊断进行系统分析以后，主要存在以下几方面的问题：
3.1绩效考核目标不够明确
绩效考核目标是重中之重。
绩效考核的目标就是通过绩效考核解决哪些问题、实现其管理目标。
考核目标直接影响考核实施，目标不同必然带来实施方法上的差异。
XX公司现有体系缺乏明确的绩效考核目标，这样做的结果没有考虑到实施考核的难度和效果，往往使考核流于形式，耗费大量的时间、人力和物力，往往实施不下去，最终变成一种形式主义。
3.2绩效考核体系缺陷
一套完整的绩效考核体系，可操作性应该是关系到考核体系效果好坏的关键。
要使考核顺利进行，就必须确定谁来实施考核，并制定一套计量的指标，这样让员工和执行者都清楚自己所处位置，自己可能考核和被考核的指标情况，才能真正使这套考核体系
有效有序运转下去。
而XX公司绩效考核指标制定不够科学，让考核者实际操作较为困难，而且对每位员工都规定了绩效分上限，加上公司大部分员工属于国有身份员工，这样会造成每次评分大都按上限计分，最终使绩效考核在实施过程中流于形式，这样的考核结果也难以利用，很难达到绩效考核持续改进的目的。
3.3绩效考核过程沟通不够
绩效考核是绩效管理的一部分，不能把它同绩效管理孤立起来，因此一个完整的绩效管理，还包括考核时绩效考核面谈和沟通等工作。
XX公司由于绩效管理制度不完善，必须将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，必须重视考核前期与后期的相关工作,比如有关负责人需要与员工进行共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。
另外还需要与员工进行绩效面谈，制定今后工作改进方案。
及时反馈信息，使员工对绩效考核理解、不抵触。
XX公司在考核前后都没有和员工进行必要的沟通，员工对绩效考核不理解，所以抵触情绪较大。
正因为如此，XX公司这个不完善的考核体系的实施，不仅没有达到一个绩效考核应有的目的，提高该公司的绩效管理水平，一方面考核者怕得罪人，不敢轻易进行考核，另一方面被考核者会觉得很不公平，很多应该考核的没有得到考核，反而容易挫伤员工的积极性，没有起到奖勤罚懒的作用，最终这种考核流于形式就在所难免，甚至导致一种绩效考核下的“大锅饭”，这对管理者来说不啻为一种悲哀，对公司管理来说就是一种倒退。
3.4绩效考核结果不能合理运用
绩效考核作为企业人力资源管理工作中的重要组成部分，与人力资源的其他因素密不可分，绩效考核的结果也在很多方面影响着其他人力资源活动的有效开展。
有效的绩效考核结果可以反映出员工在工作中的优劣，企业可以据此开展针对性的培训；
企业可以把绩效考核的成绩作为员工提升、降级、调岗或者辞退的依据，使得人力使用更为合理；
绩效考核结果与员工的收入密切相关，对员工积极性的刺激有着重要作用；
员工可以根据自己的考核结果总结自己的优势和不足，在以后的职业发展以此为鉴，扬长补短。
XX公司的绩效考核与人力资源管理存在脱节现象，考核的结果只是作为确定员工奖金的一个依据，考核结果不公开，导致考核结果呈现出形式化，在很多程度上降低了考核结果的应用，培训部门得不到考核结果的反馈，难以安排有针对性的培训，员工本人也不到考核结果，不知道自己的优劣所在，不能通过有目的的学习提升自身能力，自己的职业生涯规划也缺少依据，员工甚至会对考核结果的公平和公正产生怀疑，致使华
湖公司的人力资源工作难以取得成效，公司的人力资源也缺少竞争优势。
4XX公司绩效考核体系存在问题的原因分析
4.1管理观念问题
XX建筑建筑公司由于是高层多是年龄较大的管理者，管理观念陈旧，管理意识淡薄，员工受现代企业制度教育较少，难以支撑绩效管理的顺利实施，包括不少领导干部的现代企业管理意识仍然停留在较肤浅的水平上。
因此，该公司整体绩效管理制度不完善，其中的关键部分绩效考核体系也就存在诸多问题。
4.2考核的目的简单
XX建筑建筑公司原有绩效考核的目的主要就是提供发放奖金的依据，是一种为了考核而进行的考核，缺乏考核应当具有的真正提高公司和员工绩效等基本功能，考核的本身已经不属于真正意义上的绩效考核范畴。
4.3考核体系不完整
绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统，绩效考核体系同样包括考核前的绩效沟通、考核后的绩效面谈等环节。
而XX建筑建筑公司，对员工的评价更多的停留在过去的知识、技能和业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性更大。
4.4考核结果缺乏反馈和应用
XX建筑建筑公司目前的考核结果只是作为员工档案一部分封存,并没有及时给被考核者反馈。
由于相关培训缺失及思想意识问题,很多部门领导忙于自己的工作,把绩效考评工作当作任务,当作差事"
因此他们对绩效考核的认识程度不够,打分的时候没有任何的依据,基本全凭感觉考评结束以后,绩效反馈基本没有做,没有真正的面谈与绩效改进措施,给员工的感觉绩效流于形式，以上出现的问题,人力部门的责任重大，作为一个实施绩效考核的企业,绩效考评的辅导培训必须先行,要真正地把绩效的理念深入每一个部门经理心中,根植于每一位员工的心中,需要不断的灌输绩效思想，每一次执行考评,都要把切实工作做到位。
考核结果的反馈和沟通是提高组织绩效的重要过程之一。
管理者应该具备的基本素
质就是学会沟通,面对绩效结果除了要和被考核者做绩效面谈,反馈沟通外,必要时还可以就部门整体绩效和上级进行沟通"
再完美的考核制度都无法弥补管理层和员工缺乏沟通带来的消极影响。
至于考评结果的运用,目前XX公司大部分员工观念上认为绩效考核不过只是发奖金的依据罢了,只是简单的将年度考核的结果运用在员工个人奖金的发放上,最多评估成绩较好的可以参加优秀员工的评选，总之XX公司对绩效考核结果的应用缺乏明确的概念和思路。
5XX公司员工绩效考核体系的完善对策
5.1确实员工绩效考核体系目标
XX建筑建筑公司的一切管理应该以目标管理为核心，原有的绩效考核体系存在不少需要改进的问题，并且实施过程中效果也比较差，因此建立新的绩效考核体系迫在眉睫，而要建立一套完整的绩效考核体系尚须时日。
XX建筑建筑公司制定了年度目标和项目经营目标，相应就有年度考核和项目考核，
以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。
通过绩效考核体系的设计与运用，XX建筑建筑公司才能彻底解决公司各项目标考核的实施问题，最终才能实现公司制定的发展战略目标。
5.2完善公司员工绩效考核体系设计
5.2.1员工绩效考核内容
XX建筑建筑公司根据实际情况，将员工绩效考核内容分为“态度”考核、“能力”考核和“业绩”考核三个主要方面，具体内容如下：
“态度”的考核是指工作能够产生影响的个人态度，包括遵章守纪情况、听从指挥服从安排情况、工作协作情况及人际关系情况等。
“能力”的考核是以根据公司对该岗位工作能力的基本要求，包括个人具备的知识、技能、理解力、计划能力、表达能力等。
“业绩”的考核是指在考核期内被考核人的关键工作成绩，包括工作的质、工作的量、联系、汇报情况等。
5.2.2建立员工绩效考核的指标体系
绩效考核指标的设置是绩效考核的关键环节，不同的企业依据其业务性质的不同、
管理水平的差异，会采用不同类型的绩效指标。
指标设置的过程也是管理者与员工相互沟通的过程，只有在管理者与员工之间就考核指标达成一致并双方签字确认后，绩效考核工作才能有效开展。
本体系主要从工作态度、能力、业绩三个方面进行考核，设计出相应的态度考核、能力考核和业绩考核三个一级考核指标。
（1）绩效考核指标的选用。
一个企业进行员工绩效考核，就是为了考核每个人创造绩效的能力。
企业在应关注员工以下三个创造绩效的能力指标：
第一个是态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性和责任感强度怎样？
第二个是能力考核指标，即员工有创造哪些方面绩效的能力？
这种能力有多强？
第三个是业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果怎样？
因此，员工绩效考核工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面，类似于人们常说的“想做事”、“能做事”、“做好事”三个方面，三者的关系是辨证统一的。
基于前面对XX建筑建筑公司绩效考核体系现状存在问题的分析，员工工作业绩方面的考核是参照目标管理的方法来进行的，但是考虑到企业的持续性发展和人员培养等方面，进而也看重员工的胜任力，因此会从“态度”考核、“能力”考核和“业绩”考核三个主要方面进行考核。
（2）建立工程部员工绩效考核指标体系。
态度考核主要包括工作积极性、纪律性、协作性等较抽象的因素，评价这些因素，除了吸收来自该员工上下左右的意见和印象主观性考核之外，没有其他更有效的手段。
能力考核包括五个方面，即知识、技能、理解力、计划能力、表达能力。
业绩考核主要指各岗位的员工根据工作要求完成工作的质、工作的量和联系汇报情况，具体岗位还有相应可考核的其他业绩指标。
5.3考核过程中要重视与员工的沟通
在企业的绩效考核过程中，有效沟通必不可少，没有沟通就得不到有效的管理信息，就难以做出正确决策，有了沟通就会事半功倍，缺少沟通就会事倍功半，甚至增加很多麻烦。
沟通良好才能使得公司员工感受到尊严和快乐。
加强绩效过程中的沟通，可以增加公司的凝聚力和竞争力，使得管理工作更加轻松，让公司员工增加对公司的认同感和责任感，同时也能有效提高员工的工作绩效。
所以管理者要掌握有用的沟通技巧，进而客观公正地对员工进行考核评价，实现绩效管理的良好实施。
XX公司也存在着沟通的问题，使得公司的人力和资源难以实现最佳配置，在一定程度上影响了公司的考核工作的正常开展。
XX建筑公司的管理层也开始意识到了沟通在绩效考核中的作用。
采取了一些积极的措施，但还不能达到XX建筑公司绩效考
核的需要。
笔者在对XX公司的考核实际情况调研后，认为XX公司应该在进行加强绩效沟通工作。
5.4绩效考核结果的应用
首先，发放绩效奖。
绩效考核结果一个常见的作用，就是与员工绩效奖挂钩。
月绩效考核结果主要用于兑现员工的日常奖金发放，本月的考核结果应用于下月的奖金发放。
年度绩效考核结果则用于年终奖金的发放依据。
绩效考核结果用于奖金分配只是一个方面，但还应该参考其他因素，否则非常容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪，非常不利于绩效改进。
其次，员工个人发展。
绩效考核结果的重要作用在于提升员工的绩效，对员工进行有效的激励，通过提高员工的绩效来达到提升组织绩效的目的。
根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好了坚实的基础。
根据绩效考核的结果，可以判断该员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配。
结束语
本文以XX建筑建筑公司为研究对象，通过访谈调查、问卷调查等形式，掌握了大量的第一手资料。
根据XX建筑建筑公司工程部员工绩效考核的实际情况和存在的问题，提出了解决这些问题的绩效考核办法,针对XX建筑建筑公司的自身情况构建出XX建筑建筑公司工程部绩效考核体系，并对实施绩效考核体系时应该采取的措施和应该注意的事项进行详细的阐述。
通过本文的研究，重新构建了XX建筑建筑公司工程部绩效考核流程，主要包括以下几方面的内容：
制定恰当的考核标准和内容；
明确具体的考核对象和时间；
选择合适的考核人员和方法；
制定考核程序，实施考核工作；
公开考核结果，收集反馈信息；
设置申诉程序，及时有效沟通。
通过这次实践，提高了独立思考能力、组织能力和综合分析能力，同时希望能对中小型建筑企业的绩效考核工作提供一些可借鉴的实践经验。
但是，由于企业处在不断变化的环境中，可能会存在很多的不确定因素，因此所设计的体系肯定有不完善的地方，需要在具体实施中及时调整，特别对于绩效指标制定有待进一步探讨和研究，使绩效考核更加全面、公正合理。
参考文献
[1]付亚和，许玉林．绩效管理[M].北京：
复旦大学出版社，2008,4：
58-59
[2]黄忠燕,李丽顺.提升企业员工绩效考核满意度的对策[J].企业研究,2012,02:
43-44.
[3]王炳成,丁浩.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].企业经济,2012,03:
98-101.
[4]余皓.YD公司员工绩效考核体系问题与对策研究[J].东方企业文化,2012,15:
26.
[5]徐露.G公司员工绩效考核方案设计[J].市场论坛,2012,12:
52-53.
[6]曾祥发,张启玲,钟峥.浅议企业部门绩效考核与员工绩效考核的协调[J].商场现代化,2007,34:
255-256.
[7]姚碧莲,张向前.当前企业知识员工绩效考核对策研究[J].哈尔滨学院学报,2010,04:
52-57.
[8]庞学思.L公司员工绩效考核体系问题及对策[J].经济研究导刊,2013,30:
55-56+86.
[9]陈会欣.公司员工绩效考核存在问题及解决思路[J].经营管理者,2014,01:
180.
[10]陈开霞.建筑企业员工绩效考核对策研究[J].现代商贸工业,2014,12:
93-94.
升级会员 