QG01客户抱怨与投诉处理实务 30学分.docx
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QG01客户抱怨与投诉处理实务30学分
第一讲 让投诉成为沟通的桥梁
一、顾客是上帝
办企业难免碰到客户投诉，那么，我们如何能让投诉成为企业沟通的桥梁，如何把投诉这种被动的行为变得更加主动，如何能让这种主动成为服务真正的卖点，如何能让这种服务能成为公司的核心竞争力，如何能让这种竞争力成为企业未来长久发展的核心动力？
纵观整个人类发展史，在农业社会，土地资源是企业竞争的一个重要的关键，工业时期机器是竞争的关键，拥有越现代化的机器，争夺到的资源会更多。
在今天我们这个时代，在企业商业经济环境当中，客户变得越来越重要，企业也越来越关注客户，客户是企业未来争夺一个重要的焦点。
有一个管理大师说过：
今天的时代其实就是客户争夺与竞争的时代。
企业未来要面对的状况更多的是如何有效去争夺已经跟你合作过的客户，甚至那些还没有合作过的，现在正在是竞争对手的客户。
客户其实是一家企业真正赚钱的关键，企业能够生存得好，都源于客户。
今天，客户是上帝这句话其实已经深入到老百姓的心中，也被很多企业奉为圭皋。
比如可口可乐公司的企业内训是：
客户就是上帝，是我们赖以生存的最重要的关键。
沃尔玛公司网站里提出两点：
第一，客户永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参考第一条执行。
联华超市的店里挂一块牌子，上面写着：
第一，客户永远是对的；第二，如果有错误请参考第一条。
他们讲的理念跟沃尔玛、可口可乐公司一样，都认为客户是上帝。
但是，我们今天反思一下，客户真的是上帝吗？
生活当中有很多与客户有关的状况是，一旦产品或服务做得稍微有一点点不好，就会导致客户投诉。
二、客户为什么投诉
1.客户投诉的原因
客户为什么投诉？
其实源于两大关键：
第一，市场上的资源有限，竞争对手太多。
上个世纪五六十年代时，基本上没有客户投诉，产品生产出来怎么样，都有人买。
今天客户可选择的太多了，所以投诉也多。
第二，随着人们生活水准的提升，客户的素质也越来越高，客户的维权意识越来越强。
这样势必导致客户产生更多的投诉、抱怨。
2.现象
客户是上帝，这话已经说了多年，我们在服务的过程中会遇到种种客户。
《扬子晚报》上面曾经报道这样一个新闻：
一个酒店的服务生在推门的时候不小心碰到了客户的胳膊，这个客户脾气比较大，他马上对服务生破口大骂，而且骂得很难听。
服务生当然感觉很冤。
面对这样的客户或顾客，我们应该怎么对待呢？
上海某一个餐厅有一次晚上营业时突然跳闸停电，有一些客人趁机逃单。
湖南某酒店餐饮部的女经理竟然总结出一套“发嗲服务法”并授之于麾下的服务小姐，这是为了迎合那些有某种嗜好的客户推出的。
3．用户需要什么
现在的客户往往有很多选择，客户类型也多种多样。
公司都希望客户满意，但是客户往往有的时候比较挑剔。
当面对今天投诉越来越多，抱怨越来越大，这样一个时代环境下，我们究竟如何应对这个问题？
这是做企业最应该思考的问题。
投诉产生的后果是严重的，所以我们需要了解企业有没有什么可能性阻止事情恶化，或者避免、减少客户投诉。
这是值得企业思考的问题。
投诉的产生往往是由于客户不满意，公司产品存在问题或服务质量不好，他们反映的问题有的时候只是冰山的一角，大部分的顾客虽然不满，可是他们并没有选择投诉，而是选择离开，或流失到竞争对手那里。
投诉的顾客只占不满意客户当中的4%（如下图）。
所以企业要在投诉问题的背后找到企业问题的关键所在。
一般来讲，客户投诉产生经历以下过程：
4.客户不满的原因
客户为什么不满意，最重要的关键是来源于两个问题：
一个是服务经历到的服务质量与厂家宣传的不一样。
比如他希望厂家24小时提供服务，厂家的DM上面、宣传资料网站也是公开这样讲的，结果他发现厂家不能在24小时内帮他解决问题，而是48小时，甚至更多。
这就导致客户不满。
更有甚者，客户碰到问题要找厂家时，厂家推三推四，没人负责，客户打一通电话，从客户服务部门打到前台，从前台再打到技术部……，最后依然投诉无门，找不到人帮他解决问题。
用户不满意的原因还有一个，就是顾客预期的服务质量与实际得到的服务质量有偏差，这也导致他的不满。
（如下图）
对于企业而言，我们需要思考的是，要想有效解决所谓的潜在的投诉，我们要让客户从服务经历到的体验与自己广告宣传、DM、销售人员宣传给他的状况相符合。
这样客户会感觉好一点。
客户满意了，他才有可能跟我们再做第二笔生意，第三笔生意。
如果他感觉不好，他就会抱怨、投诉。
如果投诉跟抱怨长期得不到解决，情况会更加严重。
◇自检1-1◇
客户不满并产生投诉的原因是什么？
◇见参考答案1-1◇
三、用心服务
其实，顾客的抱怨，就企业而言，乃是创造利润的绝好机会，而不是一种找麻烦的事。
但是对企业来说，应该正确尽量不要让客户产生抱怨，要做到这一点，就要用心服务，比如在服务时：
微笑待客、用眼神表达对顾客的关心、精通业务上的工作、对顾客的态度亲切友善、将每一位顾客都视为特殊的和重要的大人物、客人将离开时邀请每一位顾客下次再度光临、为顾客再度光临营造一个温馨的服务环境。
等等，都能让顾客感到舒服、满意。
{案例1}…
四五年前，我在香港住进一家超五星级酒店，叫半岛饭店。
我正好看到凤凰卫视主持人采访半岛饭店的服务生，这个服务生在这个酒店里已经服务了15年，他在总统套房服务7年，服务做得非常好。
凤凰卫视的主持人问他为什么在酒店工作才15年，就有7年时间服务总统套房。
服务生很自豪的说：
因为我是做得最棒的。
记者问他凭什么认为自己是最棒的。
服务生说说可以去问其他人，他说他在半岛饭店服务了15年，有人比他来的时间更长，但他相对要比他们做得更好，所以他可以服务总统套房。
记者问他如何理解服务？
服务生讲了两个字：
用心。
他说服务最重要的关键只有两个字：
用心。
记者问他他是如何理解用心的，如何把这种用心放在实际工作中。
服务生说：
其实他没做什么特别的，就做两件事，第一，凡是我服务过的客户，每一年都会收到我给他寄的一张生日贺卡。
第二，一旦客户再一次过来，我一定会能叫得出他的名字。
他就是这样用心的。
从这里我们可以看，这个服务人员完全是把这种用心放到服务的小细节里面来，连续15年他不断的做这两件事。
在曾经的畅销书《细节决定成败》中，明确告诉我们细节可以决定一个人成败，所以真正的用心其实就是体现在细节上。
问题是，能经营一天可以做到，但是一年能不能做到？
十年能不能做到？
这个服务生15年一直如此，这恐怕不是每个人都能做到的，而恰恰就是关键。
所以我，只有用心在做，客户往往才会更加眷顾你。
{案例2}…
泰国东方大饭店已经有一百多年历史，在泰国这个东方大饭店非常有名气，在亚洲地区影响力也非常大，它也是一家专业的商务酒店，如果不事先提前两到三天预定，基本上是拿不到房子。
我有一个朋友是浙江吴江人，做石油贸易，他经常会去东南亚一带走。
他说三年前，他到泰国东方大饭店去住没有感觉什么特别的，但是三年以后的某一天去，他发现这家酒店做的服务实在是太好了。
早晨起床，洗好脸，准备去吃早餐，一打开门，迎面碰到一个服务生，服务生跟他说：
蒋先生，您是不是要用早餐，请随我来。
国内酒店几乎没有哪一个服务生能叫得出来客人姓名的。
我这个朋友马上开始问他：
你怎么知道我姓蒋？
服务生说：
我们饭店有规定，凡是前一天入住的客人，第二天当班的服务生必须知道他姓什么，叫什么，来自什么地方。
这个服务生把他引到电梯口，他一个人到了餐厅，里面的一个服务生出来迎接他，跟他说：
蒋先生，欢迎您下来用早餐，请随我来。
他就更加纳闷，他问对方你怎么知道我下来吃早餐。
那个服务生跟他讲：
蒋先生，你不用奇怪，刚才楼层服务生刚打来电话，所以我站在这里亲自接待你。
接下来是马上又过来一个女迎宾，一边领着他往餐厅里面走，一边跟他说：
蒋先生，你还记得吗，三年前你住在我们东方大饭店，我们做了一个小小的记录，三年前您在这里吃早餐时，您坐的位置是靠窗的第二个位置，你还准备坐原来的位置吗？
我这个朋友已经激动得说不出话来了。
他说是是是，坐下来以后，服务生站在离他差不多一米远的地方，因为一米远是比较安全的距离，然后跟他说：
蒋先生，你还记得吗？
三年前，你当时点的一份早点是一一份三明治，一个荷包蛋，一杯咖啡，你还准备用原来的早餐吗？
这个蒋先生早就感动得一塌糊涂了，他觉得这个服务做得实在是太好了。
他问这个服务生怎么知道他的那么多信息？
原来这个酒店后端有一个专门的CIM系统，针对重要的客户，他们都会做一个详细的记录，以便于未来为客户提供更加个性化的服务。
由此可见，人家已经把服务作成酒店的一个独特的核心力。
所以，如果有可能，企业更应该把公司服务能变成未来的核心竞争力。
一个企业要想百年，甚至可能更长时间立于不败之地，第一要么产品在世界领先，产品不断创新；第二，管理可以做到六个西格马；第三，公司服务做到极致。
这是未来企业长久生存的三大关键。
客户关系的亲密度跟服务息息相关，所以，如果我们能把客户服务建立在一个长期的战略角度来看问题，更加用心的对待客户，其实会更好。
因此，针对客户，我们要用心经营。
只有我们不断经营我们的客户，把那些存在着抱怨，甚至潜在的投诉有效地去解决，我们未来的服务才会进一步的提升。
一般，企业的客户有已经成交的和潜在的客户两种。
针对于业已成交的客户，我们应该像对待婚姻、老婆一样用心经营，对于还没有成交的潜在客户，我们应该像对待情人一样去经营。
既然已经娶了她，就希望永远跟她在一起，不管海枯石烂、天荒地老，永远白头偕老。
还没有成交的客户，我们对他要像情人一样，不断追求他、满足他、给他提供个性化，争取让他成为我们生活的一部分。
只有把服务上升到这样一个战略层面，未来公司的服务经营才会成为企业未来的核心竞争力。
第二讲 处理客户投诉的两大核心原则（上）
一、客户真的是上帝吗
在解决客户投诉处理的过程当中，我们会发现，并不是所有的客户都是真的碰到问题才会投诉。
实际上，有一些客户属于恶客型，没事找事，希望从中获得更多的赔偿，甚至有可能是竞争对手恶意搞破坏。
那么，我们如何有效地去选择客户，选择的标准是什么，从而更加符合未来企业发展重要的方向与原则。
1.消费者角度
站在消费者的角度来看，有的消费压根没把自己当成上帝，在基督里面讲，上帝其实是无私、宽容的，所以人有什么问题，都可以在上帝面前忏悔、祷告，上帝都是无条件的接纳，但是消费者不是这样。
2.企业角度
而如果站在企业的角度看，企业也并不是完全把所有的客户都当成上帝。
比如有些客户可能今年要订购产品，大概10吨或一台机器，明年可能20吨、30吨，或定两台、三台机器，他会提出：
这个产品去年的价格是这样，今年的价格应该怎么样，帮我往下降一点。
客户提出这样的要求很正常。
甚至有的客户要求公司把应收帐款的周期拖长，以往给他的只是一个月，现在有没有可能拖长一点点，给两个月、三个月，让他有更多的活动资金周转，这样他可以更好地经营他的公司。
但是，当客户提出这样的条件的时候，企业通常不会答应他，至少应该有选择性的答应。
当客户要求企业降低价格，企业肯定会尽可能保持价格不动，但是可能会送他一些促销品，甚至易耗品。
当他要求延长应收帐款的周期，企业可能说周期没办法拉长，因为公司也需要现金流，所以应收帐款的周期是不能缩短了，但是其他方面可以做些弥补。
所以企业也不完全把客户当成上帝。
所以，客户是上帝这句话我们要重新再打一个问号，值得我们深思。
二、对大客户的争夺
1.花旗银行遭投诉
新近落户南京东路外滩的花旗银行浦西支行，日前被一市民起诉，起因为该市民不满花旗银行存入5000美元以下要交理财费的规定，认为该规定侵害了消费者的正常消费权益。
花旗银行上海分行有关人员认为花旗作为在国际上有声誉的银行非常注重让消费者满意，花旗遵循的原则是高质量的为客户服务。
按照一般老百姓的思维，钱存在银行，银行应该给利息。
花旗银行的做法恰恰相反，它认为这些小储户把钱存到它银行，分明就是希望银行替他们保管钱，减少风险，既然这样，他们就得付钱。
这个观念彻底颠覆了很多的消费者的思维观念。
其实很多银行现在也推出了这样的规定。
比如荷兰银行也是一样，广发银行跟国外的企业合资以后，他们在浙江地区采取的策略是：
储户在200万元以下的个人不要找它，200万以上的用户这是它真正的目标客户群，它的目的是希望找一些未来能给公司产生增值的大客户，所以有效地做了有客户细分。
客户细分其实就是一个切隔的概念，一旦发生切隔，一定会有一部分客户流失。
从这个意义上来讲，他本身就是做了一些选择。
这样的情况在银行业更明显。
2.麦肯锡公司的一份报告
2002年，南京熊猫爱立信50亿的信贷业务从交通银行等国有银行转向花旗银行，惊动国内金融界。
麦肯锡日前的一项调查报告也透露，自1999年以来，四大国有商业银行其中的一家约有20％的最优质客户已经将其最主要的银行关系转移至其他银行。
现在，越是大单子，外资银行越有兴趣，因为他们能够产生利润，能增值。
目前，金融界特别是外资银行，已经瞄准了真正意义上20％的客户，甚至只瞄准3％到5％的企业与个人。
3.20%大客户创造了企业80%的利润
通过分析，我们发现两点：
第一，银行开始细分目标客户，第二，在服务方式上会有一点差异。
因为是商业化的市场氛围，企业不完全是服务职能，更多的是以赢利为中心。
比如银行，如果是上市公司，它更加以利润为中心，它需要给股东更多的交代。
所以，站在银行的层面上，它做的第一件事情就是有意识地根据20/80法则做细分。
4.客户细分带来的问题
其实，银行本身的细分是没有问题的，它细分的目的是为了赚到更多的利润，产生更多的绩效。
但是，如果长期以往，不注重服务，会带来一些问题。
对于一家银行来说，大客户的数量毕竟是少数，就像金字塔一样的少，但是小客户的数量非常的庞大这是第一点。
第二点不容争议的事实是，有很多小客户今天的钱也许不够多，但是明天他们也有可能发展成为大客户。
所以一来，以前他们在银行受到的的那些不公正的待遇，会造成他们对银行的不满和不认可。
所以，站在银行的角度，我们就需要改善服务质量。
否则，会导致客户满意度下降，导致客户流失。
那么，为什么银行不在满意度的这个问题上下功夫呢？
为什么不针对所有的小客户多开些窗口，多安排一些客户经理，一对一的服务呢？
作为一个整天跟钱打交道的单位，银行当然最在意成本问题。
然而，成本最直接的关系还是跟钱有关。
一个企业生存的最重要的关键是利润，是盈利，是赚钱。
一个管理大师曾经讲过一句话，他说：
一家公司不赚钱，等于犯罪。
所以，企业存在的目的是赚钱，盈利是最核心、最重要的任务。
无论是按照20/80法则，还是按照3％到5％的客户是大客户这个比例划分，最重要的目的都是细分。
除了对我们的客户进行细分，我们还需要改善我们的服务。
不要降低对小客户的服务，不要把用在小客户身上仅有一点点资源都剥削掉，然后用在大客户身上，长期以往就会产生更加负面的影响。
所以，重要的不是去降低对小客户的服务，而是努力提升大客户的满意度、忠诚度。
5.客户细分要考虑的两大重点
第一，要思考这个客户有没有价值，贡献度怎样。
有没有可能给公司带来利益，这是永远思考的第一卖点。
第二，我们还要再思考如何提升企业的服务质量，我们不能只想着赚钱，而是进一步提升服务质量，从而让客户的满意度、忠诚度更进一步提高。
只有这样做，服务才会更好，盈利才会更多。
针对一家企业而言，绩效跟客户满意度都很重要，就像一个汽车的两个轮子一样，我们需要有效地做一个平衡，开起来才会更好。
没有绩效就没有满意度，如果一家公司不赚钱，老板不会长期不断地花钱做投入，提升满意度。
创业型、生存期的公司，首先考虑的是盈利，所以绩效方程可能是8：
2或7：
3，甚至可能9：
1。
而对已经比较成熟的公司，如果还光计较绩效，那就完了，公司长期的服务就会产生问题，这时候要尽可能做到5：
5或4：
6，或者6：
4。
反过来讲，如果满意度不够好，长期绩效就会产生问题。
可能可能也跟你做一锤子买卖，没有可能做三次、四次。
所以，我们要有效地去做平衡，只有这样，才能有效地把客户做一个区隔。
现在的银行，也做了一些调整，比如：
针对小额储户，采用取号方式，按顺序接待客户；设立大堂经理，解决柜面服务的问题，或寻找一些潜在的大客户；有意识的教育小用户不需要到柜面服务，可以在网上接受服务；多设几个ATM机。
这些都是他针对小额储户改善的服务。
针对大客户，它做得更加细。
第一，在柜面上设一个专门针对大客户的窗口。
第二，针对大客户，设VIP，贵宾理财室。
第三，提供很多中间产品，比如外汇、基金、保险等中间理财产品，有效的让客户资产增值。
这就是银行，针对小客户与大客户做的一个区隔。
◇自检2-1◇
大客户无疑可以给企业带来丰厚的利润，是企业企业利润的主要来源，那么，我们是否应该把主要的资源用在大客户身上，对那些小客户是只要一般对待就可以？
◇见参考答案2-1◇
第三讲 处理客户投诉的两大核心（下）
一、有选择的选择客户
1.在资源分配上做区隔
一个企业不管面对怎么样的状况，一定会对资源进行重新分配，不可能针对所有的客户都一视同仁。
小客户分配的资源一定小，大客户分配的资源一定多。
{案例1}…
没钱的人到银行去，要排长队，每次都得等大半天。
有时候还没地方坐，有限的几个座位已经被先来的人坐满了，所以你只能站两边晃，也许晃了半个小时、一个小时，好不容易才轮到自己坐。
大冬天，你一坐下去，你会发现屁股突然有一股寒气冒出来，银行坐的凳子，大部分是铁凳子跟塑料凳子，简直是活受罪。
而有钱的人，一进门口就被请到VIP贵宾理财室，里面一定是沙发凳子或皮凳子，轻轻一坐，非常舒服。
钱包厚薄不一样，坐的凳子都会有差异。
最让人受不了是第二点，因为人太多，前面有62个人在等，所以得等半天。
但等了那么久，从来没有银行的保安或大堂经理过来给倒水或说抱歉的话，基本上没看到！
而去VIP室，情况天壤之别。
银行的客户经理长得都会比外面的漂亮一点，服务生也彬彬有礼地问你要喝咖啡或茶，要不要加糖？
水果、糖点随便吃、随便拿，吃不完带着走都可以。
最最让人受不了的是第三点，终于叫号叫到你了，去了以后，你把业务单给他了，但是你忘了把取号单给他，因为等的时间实在太漫长了，那取号单通常又比较小，左塞右塞，早不知道塞到哪里去了。
对方要你把取号单拿出来，结果你翻了半天没找到。
超过一分钟以上，银行的客户经理就会过来跟你说，麻烦你到旁边再找一下。
万一真没找到，你只能重新再排队！
！
！
脾气再好，再有耐性的人，这时候谁不抓狂！
！
！
但是有钱就不一样了，银行的客户经理基本上是仰视您，一进去他会毕恭毕敬地问：
先生，您是做什么生意的？
您现在有大概有多少现金流？
我们银行目前有很多中间产品，比如基金、外汇、证券、保险等等，您看您手上有三五百万的活动资金、现金流，我建议您今天先拿一块钱，我来帮您在我们银行开个户。
然后在适当的时期，您把您在其他银行里的钱转到我们银行来，我再给您提供中间产品，您看行不？
从头到尾，对方始终都是为你服务。
两种服务，天差地别。
从这一点来讲，银行在分配资源、在提升服务过程中，其实已经做了一个区隔。
至少让小客户感觉公平，让大客户感觉更加贴心。
所以，客户是一定要选择的。
2.满意度跟服务也需要做一些区隔
当我们在选择客户的时候，我们更应该针对那些贡献度比较大的大客户，争取那些为公司创造更多的绩效跟盈利的客户。
企业经营的环境愈来愈严峻，要想在竞争中求生存，首先要了解竞争的优势；然后用心去经营你的大客户。
同时也不要忽略在满意度与服务上面做一些区隔。
这样，我们的未来对客户才会细分得更加明确一点。
3．对大客户的认知观
思科公司所有全国性的大客户占其所有业务量的30%左右。
宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛合作节约资金，增加毛利，不降价，而是针对产品搞一些促销，搞一些针对性的摆放、包装，在这些方面下功夫。
中远公司与大客户签署战略合作协议，开展合作，节省自身成本，提高竞争力。
施乐公司的做法更加具体，他们有二百五十个大客户，就有二百五十个集中执行官共同管理二百五十个大客户。
一个大客户有一个大客户代表，形成一对一的服务。
海尔公司提出实行大客户、大订单战略，2004年上半年，产品全面进入全球TOP10大连锁渠道！
前十大连锁超市的订单超过35%。
2004年上半年，海尔出口美国、欧洲等主要市场的定单中，来自当地前十大连锁渠道的定单超过85%。
所以，针对大客户，我们应该更好地为他服务。
这是有必要性的，因为他创造出来的价值非常大。
二、如何划分大客户
那么，究竟如何划分大客户？
是按照20/80法则吗？
不完全是。
（一）根据客户数量对客户进行分类
如果您的公司客户数量比较大，比如万科房地产公司、中国电信，他们拥有庞大的客户群，如果按照20/80法则，铁定死掉。
因为客户数量非常庞大，不可能是用20%的比例来划分大客户的，可能3%到5%的这些客户才是真正意义上您的赚钱大客户，因为您的客户基数量大。
但是如果是单纯做制造性的企业，又不可能按照这个体系来，还是按照基本上的框架，20/80法则，还是值得参考。
因为这些企业的客户数量可能一年就几百个，不会很庞大。
{案例2}…
有一家做钢铁贸易的公司，他们公司所有的客户加起来有一千多个，每一段时间活动的客户只有300多个。
他们公司做了一个战略：
把三百多个活动的客户，划分为十大客户，成为他们真正的大客户，针对大客户他们给予更多的关怀。
他们是香港的一家钢铁贸易的公司，他们的客户是在江阴，江阴的这家公司是中美合资的公司，是他们公司绩效最高的公司。
因为绩效最高，公司领导当然很重视，动不动就到江阴拜访，后来客户都感觉有点烦了，就问原因。
大客户经理说：
因为我们今年做了一个客户划分，我们划分了十家大客户，你是我们公司价值最高的大客户，所以我们领导非常重视，我们的董事长、CEO、我们中国区的总经理定期来拜访你，增加客户关系。
这样一讲之后，那个大客户说，既然我是你们公司利润最高的客户，我发现你们公司的其他竞争对手，供应商，他们的钢铁的价格要比你们的价格低很多，而以往你们给我的报价实在是太高了。
既然我们是大客户，您能不能把价格降下来，否则市场份额给你的85%，我要拉掉，我只能给你20%，甚至更少。
最后，这个客户采取的方法是价格不动，但是应收帐款的周期开始拖长，本来是一个月，现在拖到三个月。
这一个客户，就意味着有风险。
在这个案例中，问题的关键就是划分大客户的数量太少。
如果只有三百个客户，大客户数量就不能划分为3%，划分的比例应该是在15%左右，比较恰当一点，应该有四十五个大客户，这样才不会产生大问题。
这个案例里面还暴露出另外一个问题是，我们在划分大客户时，只是希望服务更好一点，但是千万不要给客户太多的暗示。
客户一旦发现您只是靠他生存，客户当然有理由要求你降价，这个时候企业就很被动。
{案例3}…
浙江萧山有一家纺织公司，他们公司把客户划分为两部分：
一部是他们认为的大客户，二部是小客户。
一部是利润比较高的大客户，他们的数量比较庞大，他们按照5%的比例来划分。
但是他们碰到的问题是：
有一个小客户打电话给二部的小客户的经理，说去年他们定的量比较多，今年同样的产品他们希望量加大一点，但是不是太大，所以他就希望今年的价格再低一点，应收帐款的周期再长一点。
客户的要求还是很合理的。
但是小客户经理说很抱歉，这个事情放到去年还可以，今年已经不行了，公司划分了大客户跟小客户，你是我们公司的小客户。
我们给你的价格只能是原来的价格，应收帐款的周期以前是一个月，现在再缩短一下，变成两个礼拜。
所以您今年要么成为大客户，成不了大客户，只能这样。
这是我们公司的战略。
这话一讲，小客户心里当然不舒服，肯定一怒之下离开了这家公司，另外再顺道带了三个客户，其中还有一个大客户跑掉了，客户内部之间也会形成互动。
这个案例说明了一个问题：
我们企业对待大客户管理与服务的过程当中，千万要记得服务的本身是统一对外的。
这个本身是没有差
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