PMP139个工具和技术和关系图要点.docx
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PMP139个工具和技术和关系图要点
PMP需要掌握的139个工具和技术
名称
描述
对应过程
备注
PDM紧前关系绘图法（节点法AON）
节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系
排列活动顺序
SWOT分析
从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析
识别风险
报告系统
项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）
报告绩效
备选方案识别
头脑风暴、横向思维和配对比较
定义范围
备选方案分析
分析和选择多个可选方案
估算活动资源
变更控制会（CCB）
CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求
实施整体变更控制
标杆对照（基准对照）
将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施
规划质量、实施质量保证
采购绩效审查
根据合同对卖方审查业绩
管理采购
采购审计
对项目采购过程进行审查，找出经验和教训
结束采购
采购谈判
作为买方和卖方谈判
实施采购
参数估算
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块/小时
估算活动持续时间、估算成本
有参数模型，重复性工作
产品分析
产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析
定义范围
以产品为可交付成果的项目
成本汇总
以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本
制定预算
成本效益分析
对质量活动进行分析评估是否合适
规划质量、实施质量保证
冲突管理
解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协
管理项目团队
项目环境中
出版的估算数据
外部公司发布的生产率和资源单价
估算活动资源
储备分析
考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）
估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险
项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整
德尔斐法
背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术
收集需求
独立估算
买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比
实施采购
访谈
与干系人直接交流，通常是一对一
收集需求
分解
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分
创建WBS、定义活动
风险分类
根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类
实施定性风险分析
风险紧迫性评估
评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对
实施定性风险分析
风险审计
评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做
监控风险
风险数据质量评估
对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信
实施定性风险分析
风险再评估
对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的
监控风险
概率影响矩阵
用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻
实施定性风险分析
风险概率和影响评估
分析风险发生可能性和后果
实施定性风险分析
干系人分析
系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望
识别干系人
项目随时进行
工作授权系统
整个项目管理系统的一个子系统。
它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。
工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次
指导与管理项目执行
沟通方法
推式（发email）、拉式（在线课堂、网站）、交互式（开会）
规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效
沟通技术
要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等
规划沟通
沟通模型
显示发送者和接受者
规划沟通
沟通需求分析
确定项目干系人的信息需求
规划沟通
关键链
关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲
制定进度计划
资源约束型关键路径法
关键路径法（CPM）
不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间
制定进度计划
时间约束型项目
观察
直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程
收集需求
产品使用者难以或不愿说明他们的需求
观察与交谈
了解团队的工作表现和态度动态
管理项目团队
管理技能
指导与控制一群人协调他们行动实现目标
管理干系人期望
广告
在报纸或网站宣传招标活动
实施采购
规划会议和分析
项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会
规划风险管理
滚动式规划
近期详细、远期粗略
定义活动
过程分析
识别所需要改进的过程，包括根本原因分析
实施质量保证
改进过程
合同变更控制系统
文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次
管理采购
合同类型
固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同
规划采购
核对表分析
根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面
识别风险
积极风险或机会应对策略
开拓、提高、分享、接受
规划风险应对
基本规则
对成员可接受行为进行明确规定
建设项目团队
绩效报告
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况
管理采购
绩效审查
测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施；包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析
控制进度、控制成本
集中办公（作战室）
最活跃的成员集中在同一个物理地点
建设项目团队
增加沟通和集体感
记录管理系统
属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档
管理采购、结束采购
技术绩效测量
对技术成果和项目计划进行比较
监控风险
假设分析
检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险
识别风险
假设情景分析
考虑各种可能的情形，蒙特卡洛分析是其实例
制定进度计划、控制进度
用来评估不利条件下的可行性
检查
开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准
核实范围、实施质量控制、实施质量保证
检查和审计
买方开展的，卖方需要支持
管理采购
建议书评价技术
就是评标的方法
实施采购
焦点小组会议
有主持人，分主题、分小组讨论
收集需求
进度计划编制工具
和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具
制定进度计划、控制进度
加速进度表制定
进度网络分析
包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等
制定进度计划
进度压缩
不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进
制定进度计划、控制进度
不能修改范围时，要求缩短时间
决策树分析
参见预期货币价值（EVM）
实施定量风险分析
控制图
看过程是否稳定，7点规则、失控
规划质量、实施质量保证、实施质量控制
追踪批量生产中的活动的过程是否稳定
类比估算
以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）
估算活动持续时间、估算成本
项目早期，信息不足时
历史关系
感觉就是参数估算或类比估算的基础
制定预算
用来建参数估算的模型
流程图
显示某个过程中各步骤之间的关系
规划质量、实施质量保证、实施质量控制
预测可能的质量问题
卖方投标分析
让卖方先报价，预估项目大概花费成本
估算成本
敏感性分析
确定哪些风险对项目具有最大影响，重点是把其他不确定因素都固定，只考察某个因素对目标的影响。
常用龙卷风图来表现。
实施定量风险分析
名义小组法
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
收集需求
蒙特卡洛
使用统计和模拟技术，多次计算得到目标值的概率分布。
实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度
参加假设情景分析、建模和模拟
模板
过去的经验总结
定义活动
帕累托图
特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理
实施质量保证、实施质量控制
指导有重点的采取纠正措施
培训
能够提高团队成员能力的活动
建设项目团队
成员缺乏某个技能时
配置管理系统
整个项目管理信息系统的一个子系统。
它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：
识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。
该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次
实施整体变更控制
偏差分析
根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施
控制范围、控制进度、控制成本、监控风险、报告绩效
偏差和趋势分析
用监控信息对项目执行的趋势进行审查
监控风险
其它质量规划工具
亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等
规划质量
亲和图
大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术
收集需求
趋势图
没有界限的控制图，反映变化的历史和模式
实施质量保证、实施质量控制
进行趋势分析
确定依赖关系
硬逻辑、软逻辑、外部逻辑
排列活动顺序
群体创新技术
识别项目和产品需求的群体活动
收集需求
群体决策技术
为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估
收集需求
人际关系技能
软技能：
同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力
建设项目团队、管理项目团队、管理干系人期望
人际交往
正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才
制定人力资源计划
挖角
认可与奖励
对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励
建设项目团队
三点估算
用最悲观、最乐观、最可能三个来估算
估算活动持续时间、估算成本
有风险、没经验、不确定
散点图
显示两个变量（因变量、自变量）的关系
实施质量保证、实施质量控制
看是否有关联，接近对角线表示关系密切
审查已批准的变更请求
对所有已批准的变更请求进行审查，以核实他们是否已按批准的方式得到实施
实施质量控制
实验设计（DOE）
统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响
规划质量、实施质量保证
数据收集与表现技术
包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）
实施定量风险分析
思维导图
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
收集需求
索赔管理
就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院
管理采购
谈判
就某个事情双方达成共识的过程
组建项目团队
利用时间提前量与滞后量
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
排列活动顺序、制定进度计划、控制进度
统计抽样
从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施
规划质量、实施质量保证、实施质量控制
节约成本，检查质量
头脑风暴法
面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术
收集需求
投标人会议
买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识
实施采购
图解技术
因果图、流程图、影响图
识别风险
团队建设活动
有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行
建设项目团队
进度网络模板
标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时
排列活动顺序
子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用
完工尚需绩效指数（TCPI）
为了实现特点的概率目标（BAC或EAC），剩余工作必须达到的成本指标（预测值）
控制成本
文档审查
对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查
识别风险
问卷调查
通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息
收集需求
受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法
问题日志
书面的记录下来项目出现的问题
管理项目团队
项目管理估算软件
对辅助成本估算，快速考虑多种成本估算方案
估算成本
项目管理软件
估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本
编制资源估算
项目管理信息系统
自动化的系统，包括配置管理系统、进度计划软件、信息收集与发布系统，或其他自动化系统；属于事业环境因素
指导与管理项目执行
项目绩效评估
对成员表现进行评估
管理项目团队
给成员建设性反馈、发现问题、确定目标
消极风险或威胁的应对策略
回避、转移、减轻、接受
规划风险应对
负面风险
协商解决
和索赔管理很接近，解决所有争议
结束采购
信息发布工具
电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站）
发布信息
信息收集技术
头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析
识别风险
虚拟团队
为共同目标而努力可几乎大家不见面
组建项目团队
灵活组建团队
因果图
石川图、鱼骨图
实施质量保证、实施质量控制
用于识别根本原因
因特网搜索
上网找产品、供应商
实施采购
不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目
引导式讨论会
跨职能人员讨论：
IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）
收集需求、定义范围
应急应对策略
制定应急计划，当风险发生时再执行
规划风险应对
预测
对完工估算（BAC）进行预测
控制成本
预测方法
根据现在业绩估计未来业绩：
时间序列法、因果分析、判断、其它方法
报告绩效
预分派
事先选定的，三种情况：
竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺
组建项目团队
预期货币值（EMV）
把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用
实施定量风险分析
原型法
先造出该产品的实用模型
收集需求
符合渐进明细的理念
责任分配矩阵图（RAM）
显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系
制定人力资源计划
可以分层适合人很多的时候
招募
从外部招聘人员
组建项目团队
挣值管理（EVM）
PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI
控制成本
支付系统
说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了
管理采购
直方图
显示特定情况的发生次数
实施质量控制
质量成本（COQ）
一致、非一致成本
估算成本、规划质量、实施质量保证
质量审计
独立的结构化审查，由审计师进行
实施质量保证
找出最佳实践
专家判断
对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员
制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购
整体章节随时使用
专有的质量管理方法
六西格玛、精益六西格玛、质量功能展开、CMMI等
规划质量
状态审查会
定期开会，顺便看风险状况
监控风险
资金限制平衡
平衡资金支出，不要有很大起伏
制定预算
资源平衡
确保资源使用量稳定均衡
制定进度计划、控制进度
防止资源过载
自下而上估算
对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源
估算活动资源、估算成本
项目后期，有足够信息时
自制外购分析
确定某个工作是团队自己完成还是外部采购
规划采购
组织机构图（OBS）
按组织部门排列下面列出工作包
制定人力资源计划
组织理论
个人、团队、组织的行为方式
制定人力资源计划
PMP需要掌握的76个成果
成果名称
内含
来自
用于
变更请求
纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在实施整体变更控制输出中被改变
各知识领域规划、执行、监控过程组指导与管理项目执行、监控项目工作、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、管理项目团队、管理干系人期望、报告绩效、监控风险、规划采购、实施采购、管理采购
实施整体变更控制
变更请求状态（更新）
全部变更请求的状态，无论；批准与否，都要在变更请求日志中更新。
实施整体变更控制
指导与管理项目执行、实施质量控制、管理采购
变更日志
记录在项目中发生的各种变更
管理干系人期望
采购工作说明书（SOW）
详细描述拟采购的产品、服务或成果（招标书中技术部分）
规划采购
项目文件
采购管理计划
采用的合同类型、独立估算、采购文件、自制外购决策
规划采购
制定项目管理计划、实施采购、管理采购、结束采购
采购合同授予
合同是法律关系、包括变更请求处理、合同和替代争议解决（ADR）方法
实施采购
管理采购、卖方
采购文档
包括采购合同和全部支持性计划、变更请求
管理采购
结束采购
采购文件
外部项目，和客户签订的协议
高层、规划采购
识别干系人、实施采购、管理采购、卖方
采购文件
招标书包括技术和商务两部分用来获得建议书或报价单
规划采购
识别干系人、实施采购、管理采购、卖方
成本绩效基准
批准后的按时间段分配资金的完工预算，S曲线，又叫P（绩效）MB
制定预算
规划质量、规划采购、制定项目管理计划
成本预测
EAC和ETC
控制成本
报告绩效
范围基准
属于项目管理计划，包括WBS、词典、范围说明书
创建WBS
制定项目管理计划、定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采购
风险登记册V1
已识别风险清单、潜在应对措施清单
识别风险
实施定性风险分析
风险登记册V2
排序后的清单、分类的、近期应对的、进一步分析的、低优先级的
实施定性风险分析
实施定量风险分析
风险登记册V3
项目概率分析、量化的应急储备金和时间、趋势
实施定量风险分析
规划风险应对
风险登记册V4
风险责任人、征兆、应急计划、残留风险、次生风险
规划风险应对
监控风险、规划采购
风险管理计划
方法论、角色与职责、预算、RBS、时间安排、风险概率与影响定义、干系人承受力、报告、跟踪
规划风险管理
制定项目管理计划、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对
否决的变更请求
实施整体变更控制
监控项目工作
干系人登记册
干系人基本信息、评估信息、干系人分类
识别干系人、规划沟通、管理干系人期望
收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险
干系人管理策略
说明如何提高干系人支持，降低干系人反对
识别干系人、规划沟通、管理干系人期望
规划沟通、管理干系人期望
工作分解结构（WBS）
以成果为导向的工作层级分解结构
创建WBS
范围基准
工作分解结构（WBS）词典
工作分解结构详细描述
创建WBS
范围基准
工作绩效测量结果
实际进度绩效、成本绩效、技术性能
控制范围、控制进度、控制成本
实施质量控制、报告绩效
工作绩效信息
成果状态、进度如何、成本花费
指导与管理项目执行
整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、报告绩效、监控风险、管理采购
供方选择标准
可以是主观的也可以是客观的，很容易获得的产品重点是价格
规划采购
实施采购
沟通管理计划
说明干系人沟通需求，属于项目管理计划一部分
规划沟通
制定项目管理计划、规划风险管理
估算依据
估算的依据、范围、假设、制约因素、估算准确区间
估算成本
制定预算
过程改进计划
说明过程分析的步骤，识别增值的活动，属于项目管理计划
规划质量
制定项目管理计划
合格卖方清单
根据卖方资质和以往经验，而预先筛选出来的卖方名单
大项目，来自组织过程资产
实施采购
合同
一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同
项目发起人、客户
制定项目章程、制定预算
合作协议
买卖双方的合作协议，有时是项目团队与客户，有时候和供应商
外部？
规划采购、实施采购
活动成本估算
完成工作可能需要的成本数量
估算成本
制定预算、识别风险、规划采购
活动持续时间估算
完成某项活动所需工时数，不包括滞后，一般有个区间
估算活动持续时间
制定进度计划、识别风险
活动清单
项目为产生成果所有必要的活动
定义活动
排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划
活动属性
所有活动的详细描述
定义活动
排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划
活动资源需求
每个工作包需要的资源类型和数量
估算活动资源
估算活动持续时间、制定进度计划、制定人力资源计划、规划采购
绩效报告
格式包括横道图、S曲线、直方图和表格，展示和绩效基准对比的项目绩效
报告绩效
监控风险、管理采购（卖方绩效报告）、管理项目团队、监控项目工作、发布信息
结束的采购
买方（合同管理员）发出正式书面通知
结束采购
进度基准
特殊版本进度计划，属于项目管理计划
制定进度计划
规划质量、控制进度、制定项目管理计划、项目文件
进度数据
资源需求、备选进度计划、进度应急储备
制定进度计划
可交付成果
项目某阶段、过程、或项目完成时产生，独特、可验证、可有形也可无形。
指导与管理项目执行
实施质量控制
里程碑清单
项目重要时点
定义活动
排列活动顺序
卖方建议书
卖方投标文件
潜在卖方
实施采购
批准的变更请求
整体变更控制
指导与管理项目执行、实施质量控制
确定的卖方
选定的卖方
实施采购
确认的变更请求
实施质量控制
项目文件
确认的可交付成果
实施质量控制
核实范围
人力资源计划
包括角色职责、组织机构图、人员配置计划，属于项目管理计划
制定人力资源计划
组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队、制定项目管理计划、估算成本
商业论证（可研报告）
商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资
项目发起组织、客户
制定项目章程
事业环境因素
组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统
外部现有的，项目参与单位
启动、规划、执行、监控各过程
团队绩效评估
个人技能、团队能力、凝聚力提升；离职率下降
建设项目团队
管理项目团队
问题日志
记录和监督问题的解决情况
管理干系人期望
项目范围说明书
产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素
定义范围
创建WBS、制定项目管理计划、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划风险管理、实施定性风险分析
项目工作说明书（SOW）
对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述
项目发起人、客户
制定项目章程
项目管理计划
各种管理计划（8个+需求管理计划+过程改进计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准（范围、进度、成本）
制定项目管理计划
规划、执行、监控（在其中被更新）、收尾（结束）过程
项目进度计划
里程碑、横道图、网络图
制定进度计划
控制进度、估算成本、制定预算、规划质量、规划采购
项目进度网络图
展示项目活动之间的逻辑关系
排列活动顺序
制定进度计划
项目人员分派
项目团队名录、致团队成
升级会员 