星巴克的薪酬计划及人力资源体系Word文件下载.docx
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英国及环太平洋地区拥有1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。
1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了39％。
公司雇用了25，000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。
公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。
公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。
”
星巴克公司的文化和价值观：
人力资源及薪酬体系的驱动因素
Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。
这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。
这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。
舒尔兹曾说道：
“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。
人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。
公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。
通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观
为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。
对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。
此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。
这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。
尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。
尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。
那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。
第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。
公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。
蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。
那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。
满足下列条件的员工可以得到期权：
从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。
由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；
更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。
可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。
全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。
这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。
合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。
这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。
合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。
使命评价是于1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。
公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。
相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。
此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。
这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。
所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少24小时的培训。
培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。
另外还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。
公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。
公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。
此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。
星巴克公司人力资源和报酬的发展
另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。
比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。
公司的人力资源部主要由行政管理人员组成——一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。
这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。
在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。
人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。
一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。
公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。
报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。
随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化。
同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能：
即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。
公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。
公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。
最新的结果
这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观，另一方面它是否值得投资呢？
当然是，公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。
公司的财务业绩也是优秀的，1997财政年度的收人近10亿美元。
若包括两次股票分拆在内，股价已比最初上升30多倍。
员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。
对员工的满意度调查表明：
员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。
负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得吓人。
他们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间的相关关系吗？
答案是，不可能。
然而，公司的高级主管、经理、人力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对公司及其员工的发展贡献多多。
未来将会怎样
随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。
在公司日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升公司的文化和价值体系并保持活力？
随着公司规模扩大，如何能保持小公司的灵敏性？
过去成功实施的方案，如蚕豆方案，该如何保持活力？
怎样与业务的变化和员工的需求相适应？
人力资源及全面薪酬体系现在和未来要做的工作重点是找到上述问题的答案。
必须提升公司的文化和价值观，体现员工第一的思想。
若未来与过去一样，就仍能保持令人激动的独一无二的发展势头。
对于爱喝咖啡的人来说，星巴克（Starbucks）是一个耳熟能详的名字，它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼·
梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比·
迪克》的主人公。
1971年，杰拉德·
鲍德温和戈登·
波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。
1987年，霍华德·
舒尔茨（HowardSchultz）斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。
星巴克的布局
星巴克在北美地区高达4490家分店，而开得过多过密，大有自己和自己抢市场的架式。
要想继续发展，星巴克只有向海外市场扩张，所以在1996年，星巴克开始开垦北美以外的新天地，到2006年2月为止，星巴克在全球范围内已经有超过9000家连锁店，分布在在北美洲、拉丁美洲、欧洲、中东和环太平洋地区，以下是星巴克在各地区的简略分布表：
由上表可看出星巴克主要的拓展范围为亚太地区，高达10个国家共720家分店，並且在星巴克远期20000家分店中，占了四分之一的发展地位，可见星巴克对亚太地区的重視。
星巴克在中国
由于以前星巴克在中国由美大、统一、美心三个合伙公司各自管理。
星巴克在中国甚至无法拥有一个统一的网站，其网站也只能由三家公司分别建立。
除此之外，三方在推出饮品方面的速度与质量也不尽相同，而店内的附加产品销售也更是全不一样。
地区之间的分割已经严重影响到了品牌的整体管理，也不再能有效帮助星巴克进一步开拓全国市场。
甚至有分析师认为，“这种格局在很大程度上影响星巴克在华的发展速度”。
环京物流公司简介
总部设在北京的环京物流成立于2002年8月，是由北京市粮食集团及下属八家仓储企业共同出资组建的现代第三方物流企业。
自有出租仓库54000平方米,车辆及外协车辆200多辆，铁路专用线14条。
由于其硬件扎实、资源丰富、软件先进、服务周到、反应快速，被星巴克相中，作为其在北京地区的物流供应商。
•众所周知，作为一家经营快速消费品的连锁企业，星巴克不光经营咖啡，还有蛋糕和甜点，这些临近保质期的商品，对于物流配送的要求相当苛刻。
•咖啡的品质，不仅取决于原产地，仓储同样马虎不得，为此，环京物流动用了国内目前最先进的专业化房式仓储仓，仓长53米，宽20米，净高6.5米，仓内建有通风管道，保温、隔热、气密性非常好。
这些硬件的投入，保证了星巴克的咖啡的完美滋味。
•环京物流拥有几十个物流场所，这些场所分布在北京四、五环路之间和六环沿线，在不同方位均衡分布，保证最小物流配送半径，大大加快了物流配送的时间和效率，降低了物流的成本。
同时，环京物流给配送的所有车辆均装载了GPS定位系统，保证了配送的及时、准确。
•星巴克售卖的商品很多，如何保证在众多的配送厂家中很快找到并及时配送？
环京物流与国内外知名软件公司展开全面合作，开发和建设了一整套的物流信息化管理系统，包括应用仓储、物流配送、速递服务等系统模块组成的物流企业ERP系统，全程信息化管理，用现代电子商务服务星巴克。
环京物流对星巴克各店铺的配送范围
星巴克物流解决方案
能够实现在同一区域业务的统一管理，通过基于WOB系统，实现门店的各种数据在环京物流公司集中共享。
环京物流公司管理人员可以进行及时正确的决策，并将各个门店的半成品咖啡的配送和价格核算等功能有机的结合在一起，实行统一管理，降低各个环节的成本，（环京对星巴克的服务方式：
日配＼隔日）；
同时保证各门店的销售高速运行。
物流配送管理方案
（1）配送委托订单管理
实现了公路干线运输、铁路专线运输、普货运输等的运力配载、车辆调度和线路优化
运输安全管理
签收单管理
（2）运输管理
运输需求计划：
根据各种出库指令对商品的体积、重量和送货地点生成配送路线计划和车辆送货计划。
最大限度的提高人员、物资、金钱、时间等物流资源的效率，达到集约化，节省物流成本。
车辆调度：
车辆跟踪：
就是让用户能够适时了解车辆行驶情况。
司机管理
车队管理：
包括自有车队管理和协议车队管理
配送网络的战略意义
环京在运营管理上对星巴克咖啡连锁企业进行个性化定制服务，目的是实现高效增值。
配送模式
•星巴克采取第三方配送模式，把业务外包出去，产权分离，属于合作型的关系
•这样的关系对星巴克的好处？
•为星巴克提供“精益物流”；
严格执行契约规定，“遵信守约”；
在配送业务中与星巴克互惠互利、实现共赢，降低星巴克物流总成本，提高物流经营效率，实现共同利益最大化。
星巴克所具备的配送条件：
Ø
市场化需求程度：
适用于产品供应链复杂，需求变化快的产品.而星巴克公司的供应链要支持三种渠道：
特殊渠道、直销渠道和零售渠道。
特殊渠道为航空公司和别家零售店服务，直销渠道处理邮购业务，零售渠道则为自己的店铺和合资店铺服务。
星巴克公司采用集中的供应链运作模式来同时支持三个渠道。
供应链体系的建立：
否则会增加相当的交易成本和沟通成本
按库存生产模式：
星巴克公司
（按库存生产模式是传统的供应链模式，适合大规模生产，不考虑个别客户的需求）。
信息技术和物流标准的推广：
企业间信息系统的对接；
（ＲＦＩＤ的应用）
星巴克:
择优录用的供应链解决方案
西雅图星巴克公司的“供应链系统支持”主管蒂姆.达夫说:
“在2000个门店里,你不可能让2000个人同时往箱子里装咖啡”这个专业的咖啡供应商,计划到20世纪末将目前的1400个零售店扩展到2000个。
为了确保每个门店无须再拥有一个员工车队支持的配送系统,星巴克正在考虑更新它的供应链管理系统。
令人惊奇的是,年销售额自上市时的1.03亿美元发展到1996年的7亿美元间,星巴克一直在使用它最初的供应链管理系统。
虽然原来的系统能够使用,但是星巴克的管理层知道,在支持供应链的过程中系统浪费了很多资源。
因此早在1995年,星巴克就决定更新供应链技术。
它设定的目标是:
建立一个技术水平先进、集成的供应链系统,该系统能极大降低未被发现的成本,提高客户服务水平,保持稳定的产品质量。
最初,星巴克认为一个ERP软件包将是最好的解决方案。
按照这种想法,公司的供应链运作和IT小组确定了公司的需求,并与业内的ERP厂商进行了接洽,然后当整个行动开始了6个月后,星巴克发现没有一个ERP软件包可以满足它的需求。
因此它选择了择优录用的方法,即将9个独立的部分组合在一起（如下图）。
达夫说:
“我们之所以选择这种方法,是因为在任何给定的时点,我们如果需要升级供应链的任何一个部分,我们就能很容易地替换它,而整个ERP系统却做不到这一点。
这其中最重要的是功能的弹性-它可以对企业环境的动态需求做出反应”。
虽然项目所需要的时间比预期长,但是达夫反复强调:
“我们没6-9个月都会取得一定的进展。
过去我们总是零散地看待问题,现在我们有了一个整体的观念”。
择优录用需要较长的时间的原因之一是,星巴克用了很多时间来挑选和集成软件包。
“供应商管理需要做很多的工作,当你同一个伙伴合作时,你必须与他们建立用好、稳定的工作关系,这一切不是靠一朝一夕能做到的”。
达夫认为:
“目前的挑战是如何管理好系统的集成,以及保持版本的不断更新,但是我们有大量聪明优秀的人才,因此我们相信一定可以找到有效的解决方案”。
达夫说,到目前为止,星巴克公司对于择优录用的方案非常满意。
公司的总库存、废品库存、订单延迟时间、紧急订单以及其他一些方面都有明显的下降。
达夫拒绝给出具体的数据,但是他说他的部门可以对40%的投资回报负责,他说:
“我非常希望能够回去告诉我们的CFO,这就是我们投资所带来的回报”。
为了确保每个门店无须再拥有一个员工车队支持的配送系统，星巴克正在考虑更新它的供应链管理系统。
西雅图星巴克公司的“供应链系统支持”主管蒂姆.达夫说:
令人惊奇的是,年销售额自上市时的1.03亿美元发展到1996年的7亿美元间,星巴克一直在使用它最初的供应链管理系统。
最初,星巴克认为一个ERP软件包将是最好的解决方案。
虽然项目所需要的时间比预期长,但是达夫反复强调:
择优录用需要较长的时间的原因之一是,星巴克用了很多时间来挑选和集成软件包。
达夫认为:
达夫说,到目前为止,星巴克公司对于择优录用的方案非常满意。
INFO转载此文章只为传递更多信息，并不代表本网观点。
文章来源于中国物流与采购联合会
文章来自:
万联网（）详文参考：
由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的案例研究。
公司背景
正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。
现任的董事长兼首席执行官是霍华德?
从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。
1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了39％。
星巴克公司的文化和价值观：
Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。
公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。
通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观
为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。
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