企业管理咨询案例分析题目汇总及参考答案.doc
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《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案
案例1-1:
“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？
（辅导P18）
背景资料：
我国生产微波炉这种制"热"产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：
:
将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。
格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?
该公司一位负责人说:
（1）格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。
（2）空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。
（3）由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。
而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。
因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。
（4）格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。
请你参与讨论和分析问题：
（1）空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?
（2）该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?
进入空调业能获得成功吗?
这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。
分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。
总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。
下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）：
第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。
关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机,时机把握准确,战略转变就容易成功。
格兰仕公司微波炉的年生产能力已达1200万台,成为世界上最大的微波炉生产企业,在国内市场的占有率已高达70%,在国持微波炉现有产销规模的同时,深谋远虑,及早考虑拓展新的经营领域,是很有战略远见的。
格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大,微波炉产品迟早会进入成熟期,如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品,将会限制企业的持续发展。
第二，格兰仕公司决策进入空调业，的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性。
这是因为:
1、目前我国空调业发展很快,产品利润率高达35%,必然吸引众多厂家进入该行业。
目前中国空调市场潜力仍然很大,虽然竞争激烈,但各家产品仍然好销,有钱可赚。
2、格兰仕公司采取高起点,运用高新技术生产空调,质量高,不怕竞争;同时该公司采用大批量生产方式,实施成本领先战略,用低价位进入市场,争夺顾客,会有很强的竞争能力,因而有可能在空调市场上站稳脚跟。
3、全球气候变暖,夏天天热时间较长,从而使处于北半球的很多国家,即寒带地区的欧洲国家夏天也很热,对空调的需求上升,而这些国家生产空调的厂家很少,需要大量进口,这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。
格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道,利用这些渠道开拓空调产品的国际市场比较容易成功占
4、格兰仕微波炉产品盈利颇丰,已积累了雄厚的资本,还有40亿元的银行授信贷款,足以支撑格兰仕公司对空调业和电冰箱业的投资需求,确保大规模生产和实施低成本战略,以较低的价格争取顾客，扩大市场。
案例2-1:
人才难留,人才难招,企业领导怎么办?
（辅导P34）
背景资料：
某开关设备厂生产的产品在全国有较高的知名度,尤其是中小型开关设备名列前茅。
每年都有不少新产品投放市场,而且十分畅销,市场占有率较高,经济效益十分显著。
但好景不长,最近几年投放市场的新产品逐渐减少,市场也在萎缩,经济效益也在滑坡。
分析其原因是厂里一批技术尖子和管理骨干,受"三资"企业高薪的吸引,分别跳槽而去。
厂里曾从每年的高校毕业生中招聘,补充技术开发队伍和经营管理队伍,由于工资收入与"三资"企业差距较大,很多高校毕业生,尤其是全国名牌高校的毕业生不愿应聘。
企业人才流失严重,想招聘又招不进来。
企业高层领导班子感到这是必须解决的一个重大问题,可多次讨论,也束手无策。
最近高层领导班子召开全厂干部扩大会议,动员大家想办法,出主意。
劳资处长首先发言,提出"我们干脆也像'三资'企业一样,以高薪来吸引人才,留住人才。
'三资'企业给招进来的大学毕业生,第一年学士3000元,硕士4000元,博士5000元,我们也按这个标准给,凭着我厂的政治、经济区位优势,我就不信招不进人才。
"生产处长对着劳资;处长说:
"你只给刚进来的大学毕业生这么高的报酬,那已经进厂工作多年的老大学毕业生,现在平均月薪1500元左右,这部分人的工资要不要涨?
其他员工的工资要不要涨?
"财务处长接着发言说:
"以高薪招聘大学毕业生,我不反对;其他员工的工资也不能不升。
如果不涨,不升,肯定会引发一系列新的矛盾。
要涨,要升,涨多少?
需要多少钱,钱从哪里来?
我这财务处长可不好当!
"。
大家议论纷纷,你一言,我一语,讨论十分热烈。
为了招进大学毕业生,解决技术开发和经营管理后继有人问题,可又引发了一系列矛盾。
厂级领导班子各成员也感到困难重重,怎么办?
这时厂里也请来了咨询公司,正在对企业发展战略问题进行咨询。
厂长也想听听咨询人员对企业解决人才问题的想法和建议。
于是厂长向咨询小组各成员介绍了厂级扩大会议讨论的情况,并请咨询小组发表高见。
你作为咨询小组成员,你有什么见解,又有何高招解决开关设备厂的人才引进和留住人才问题。
这个案例属于对策型案例,案例已把开关设备厂人才难留,人才难招的情景作了描述,而且存在的问题和矛盾也作了明确的表述;劳资处长也提出了自己的对策建议,却又引发一系列新的问题和矛盾,该厂高层一时还无法解决。
因此,请把自己当成咨询人员参与讨论和分析,如何办?
你有何高招?
参考答案:
我认为人才难留和人才难招,是一个问题的两小方面,人才留不住,肯定影响人才招进来。
人才留不住的主要原因还是收入水平低,这么低的收入当然也吸引不了人才,招不进入才。
目前国有企业包括集体所有制企业人均工资水平普遍偏低,与"三资"企业薪酬差距过大,这是一个尖锐的问题,如何解决?
我的对策建议如下:
首先,要转变观念,确立现代人才观。
尊重人才、爱护人才、重用人才、激励人才。
政治家得人才者得天下,企业家得人才者得市场。
企业有了一大批优秀人才,能更好开发和生产出符合市场需要、具有核心竞争力的产品,能为企业创造更高的效益。
给人才、给员工较高的报酬,人才、员工会以更辛勤的创造性劳动、更多的创造性成果回报企业、回报国家、回报社会,何乐而不为。
第二,企业高层领导班子要敢于行使企业工资分配自主权。
企业有了工资分配自主权，可以自主地决定本企业的工资总额和平均工资水平。
企业在形成良好的产权约束机制的条件下,应自主决策,进行企业工资分配制度的改革,在提高劳动生产率、提高经济效益的基础上,大胆提高企业员工的薪酬收入水平,以较高薪酬收入留住人才和吸引人才,与"三资"企业和国外企业争夺人才。
我赞成劳资处处长的意见,"三资"企业给大学毕业生什么薪酬标准,我们也设法达到这个标准；并根据效率优先,兼顾公平的原则,相应地调整和提高厂内各类人员的薪酬标准,不仅吸引高校和社会上的人才,而且稳住和留住企业现有所需人才。
第三,采取开源节流、减员增效等措施,开辟资金来源,解决增加薪酬所需资金。
首先要调动现有技术员开发新产品的职极性,增加对市场的新产品投放,提高其市场占有率,制止效益滑坡的势头,经济效益好转,增加人才和各类员工的薪酬就有希望。
同时严格各项开支,堵塞浪费,使有限的资金用到刀刃上,办好事,多办事。
另外精干主体,精简和分流非生产人员,定岗定编,以岗定薪,重要岗位给与高的薪酬;对于分流下来的人员,或者转岗安排,开辟新的经营门路,增加新的创收渠道;或者鼓励自找出路,自谋职业。
第四,拟定正确的薪酬战略。
可以提出以下四个薪酬战略方案供客户企业领导选择:
①岗位薪酬战略方案;②绩效薪酬战略方案;③岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案;④全面薪酬战略方案。
建议客户企业领导根据本企业实际出发从中选择某一或某两个战略加以实施。
第五,建议在企业实施专家（能人）高薪制、提成工资制。
对科技开发和经营管理作出重大贡献的科技人员或产品推销作出显著成绩的营销人员试行高薪制或工资提成制。
如对科技专家经营管理骨干也像厂长经理一样实行年薪制和给以股权期权,使他们的薪酬收人比一般员工的平均收人水平要高出很大一块;或实施工资提成制,他们的开发成果投入生产、投放市场，获得显著效益,应规定从年销售收入中提取一定比例的收益,这个提成比例要具有很大的激励作用,使他们感到其开发劳动得到应有的回报,在本企业工作事业有成。
总之要使人才充分地发挥其巨大的作用,使他们的收入大大提高:
由于他们的创造性劳动,使企业效益大大提高,在增加国家税收,提高投资者回报的前提下,企业各类员工的收入也相应大大提高,全体员工对薪酬收入满意,而且对工作也十分满意,那么整个企业就一定会兴旺发展,充满希望。
形成高薪酬（高投入）→更多经济效益（高产出）→再增加薪酬（追加投人）→更大经济效益（更高产出）的良性循环。
案例3-1：
中国汽车业的出路在哪里？
（辅书P54）
背景资料：
随着我国加入世贸组织，汽车工业受到冲击，为了扩大销售量，销售商通常采用降价销售、让利酬宾的促销方法，其结果可能会增加销售量，但利润却不太丰厚。
消费者中确有购车需求者，公司即使不降价，他们也会买车，因为他们考虑的是消费的价值。
也确实有一部分资金不到位的客户提前消费。
但更多的消费者在持币待购观望。
这就造成车辆积压、降价、再积压、再降价的恶性循环。
问题：
你认为我国汽车业应如何发展?
思路导航：
事实证明，汽车价格战不如建立“四位一体”品牌战，打持久战，最大限度地为客户提供便利条件，赢得客户的信赖，才能取得最终的胜利。
（辅导P68）
案例2-2：
重庆天府可乐（辅书P54）
背景资料：
天府可乐，原名重庆饮料。
该饮料厂厂长李沛全在产品打响市场后，为了扩大销售，与全国26个省市81个加工厂进行联合，组成重庆天府可乐饮料公司。
经过努力，天府可乐名声显赫，受到国家、四川省多次嘉奖，并被摆放到了我国国宴典礼上，扬名于全国各地。
同时出口海外，受到日本、美国、港澳同胞的赞誉。
不少国家如日本、新加坡、加拿大等，甚至连生产“可乐”饮料的大本营美国，商人们也向天府可乐饮料公司提出了联合灌装的意向。
问题：
你认为重庆天府饮料厂成功的经验是什么？
思路导航：
重庆饮料厂成功的经验可总结出四条：
1、企业指导思想和企业发展战略要正确；
2、企业决策要事实求实；
3、决策程序要科学；
4、决策方法要正确。
（辅导P69）
案例3-3：
“方正”和“巨人”（辅导P55）
背景资料：
方正和巨人是中国两大中文出版印刷业的企业集团公司，创业之初是十分相似的。
但随着企业发展，方正日益壮大，成为高科技跨国公司，其主导产品----激光照排系统目前占世界中文市场80%以上；同时利用北大科研成果，向生物工程、精细化工、原材料工业领域发展。
巨人的主导产品是桌面排版印刷系统----文字处理软件，曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到了1993年中国电脑业灾难年，这时投资保健品行业，巨人大厦未能如期完工，导致危机爆发，1996年开始走向了衰落。
问题：
方正和巨人截然不同的两种结果说明了什么？
思路导航：
方正和巨人的不同结果说明了以下基本道理：
1、企业的快速发展，需要人才、技术和资金等生产要素的支持；企业的发展方向要符合社会需要，这是企业发展的前提。
2、多元化发展战略是企业发展的有效战略，运用恰当就能规避市场风险，加速企业发展；运用不当就给企业带来风险，加速企业失败。
3、企业拥有核心竞争力和核心产品（服务项目），是企业站稳脚跟并取得竞争优势的关键。
如果盲目四处出击，必然分散企业实力，其结果必然被强大的竞争对手击败。
（辅导P69）
案例4-1：
美国福特下属公司盲目改变组织形式（辅导P78）
背景资料：
美国福特连锁公司因业务发展很快，公司内的会计管理显得非常被动，董事长为此招聘了一位很有冲劲的年轻人任会计主任。
该主任上任后，就以他原先任职的大公司的管理为样板，进行管理组织与制度的变革。
增加了6名会计人员，会计科目由原来的76种增至200余种，改变公司内各种报表的流程。
同时改变考勤请假制度，职员请假必须填报7份请假报告和2份扣薪传票……这套体制出台后，公司上下都忙于填报表、写单据，报表文件满天飞。
这些变革增加了管理工作的负荷和费用，唯一没有增加的是公司的业务订单。
董事长也免去了他的主任职务。
问题：
此会计主任为什么会被免职？
（辅导P78）
思路导航：
1、这个事例典型地说明企业变革不能刻意模仿原有形式，否则将会适得其反。
2、成功企业都有自身独特的管理组织结构。
若把其他成功企业的组织模式视为自家企业的改革模式，一切以其模式为标准而刻意模仿，就会走东施效颦的老路。
3、学习他人成功的管理经验，应该以企业组织生命周期为依据，针对自家企业的特殊状况，适宜选择高效的组织管理形式。
案例5-1：
瑞士表的困惑（辅导P96）
背景资料：
瑞士是众所周知的生产钟表的大国，多年来，瑞士的钟表制造商不断地生产发条发动的机械表，拥有一套完整的制表技术和畅销世界的销售网络。
70年代瑞士手表字在世界手表市场的占有率达到70%，即使在日本和香港用廉价的电池动力表占领了40%的世界市场时也不为所动。
然而到了1983年瑞士表仅占国际市场的1/5，钟表业的就业人数从过去的9万人减少到3.5万人，当面临崩溃的危机时，瑞士钟表业来了一次大变革，制造出一种电池带动、塑料壳、价格便宜的新式手表，并热销欧美市场。
这样才使老牌制造商在新的挑战面前站稳脚。
问题：
瑞士表的困惑究竟在哪里？
思路导航：
瑞士表在市场上的这次起伏，说明了这样的道理：
1、墨守一个种类的产品而不给它注入新的技术和新的活力，即使该产品以前有多么辉煌的声誉，也会被无情的市场竞争所淘汰。
也就是说，过去企业的巨大优势会被今天的先进技术所更替。
2、随着社会经济的发展，消费者对产品的需要也不断发生变化，产品会相对落后。
这是市场经济规律所决定的。
瑞士表就是太自信于自身的技术，死抱着老技术老产品不放，终于被逼到崩溃的边沿。
瑞士表如此精湛的制造技术都被逼到这种地步，因此可以说，任何技术的优势迟早会丧失。
案例5-2：
北京玩具厂的失误根源（辅导P97）
背景资料：
北京玩具厂，在五六十年代曾生产塑料娃娃玩具畅销全国。
20多年来，“一如既往”地经营着这种塑料娃娃。
然而到了1978年，该厂已有180多件产品积压在仓库里，造成了百万元的损失，成了全国闻名的浪费典型。
到了1979年商业部门宣布拒绝订货，工厂被迫停产。
此时该厂才大力推行技术革新，全面开拓新产品。
1982年，在该厂停产2年后，用69个新产品赢得了商业订货430万元，超过了工厂的生产能力，终于转败为胜，获得了新的生命力。
问题：
北京玩具厂的失误根源在哪里？
思路导航：
北京玩具厂失误的根源直接表现：
1、这家企业沉湎于老产品的制造技术和辉煌成就，漠视技术革新和产品开拓，最终陷入了停产的危境。
2、究其根本原因，是该厂管理者忽视市场需求变化和市场竞争，忽视产品经济寿命周期和技术寿命周期。
可以说技术寿命周期的延长，是为了产品经济寿命周期的延续。
因此产品经济寿命的长短，决定着产品更新开拓的起点步伐。
案例6-1：
“花花牛”公司的生产工艺过程（辅导P114）
背景资料：
根据河南《城市早报》2001年3月28日报道：
在郑州花园口乡的黄河滩区，有一个占地2000余亩、投资3400万元的养牛场----中荷河南奶业示范中心。
这里是荷兰风格的建筑、荷兰提供的设备、荷兰奶牛的养殖模式，再加上荷兰专家参与管理。
基地现有奶牛200余头，其中120头奶牛每天产出近5吨鲜奶，全部直接供应“花花牛”公司。
问题：
1、请简要描述“花花牛”公司的生产工艺过程。
2、你认为“花花牛”牛奶能放心喝吗？
思路导航：
1、“花花牛”牛奶公司的生产工艺过程概括为五道工序：
第一道工序：
挤奶工序。
先用干净毛巾清洗奶头。
第二道工序：
储藏和运输工序。
冷藏罐进行0~4度保鲜。
第三道工序：
检验工序。
看盐分糖分碱分水分是否超标。
第四道工序：
冷却保鲜、杀菌与加工工序。
经过135摄氏度高温消毒，杀死一些人畜共患病如结核、杆菌细菌。
第五道工序：
成品包装与冷藏工序。
工人上下班先洗澡、消毒、穿特制的工作衣和鞋子才能进出。
2、从“花花牛”牛奶公司的生产工艺过程可清楚地看出，“花花牛”奶可放心大胆地喝。
（辅导P123）
案例7-1：
低质量产品为何畅销？
（辅导P133）
背景资料：
美国是个交通极为发达的国家，人们外出大多乘车开车，但因经常发生交通塞车，也下雨落雪步行。
但美国却无制伞企业，无修伞工匠，一般人买伞使用了二三次就扔掉。
台湾制伞商抓住了美国雨伞市场的特点，设计出上千种“低劣”产品。
不强调雨伞坚固，却在颜色、花样、价格低廉上做文章，每把伞只卖二三美元，适合了美国人的需求消费习惯。
这批2万多打的雨伞销往美国后，立即走了红运，销售金额达2000万美元，使得台湾伞占了美国进口伞总销量的60%。
问题：
低质产品为何畅销？
思路导航：
1、产品的质量表征产品满足人们特定需要能力的特性，它根据产品的不同性能用途而表现为不同的质量标准。
不分对象地追求高质量标准，实际上是漠视不同客户需求及其对质量的不同要求，导致企业盲目进行质量管理工作，投入大收益小，消耗企业实力。
2、企业应该针对不同的用户，确定不同的产品质量标准，力求以合理的质量成本投入，换取最佳的质量管理效益。
案例7-2：
天津自行车厂为何能取得效益?
（辅导P133）
背景资料：
天津自行车厂在生产自行车的主体钢架过程中，发现废品率很高，材料消耗大。
经分析发现，是钢管的工艺公差要求过高。
该厂过去采用的工艺公差是40±0.08mm，经过反复试验评价，这个钢管外径公差是质量过剩，实际上外径公差40±0.13mm就足以保证组装质量。
改进公差后，每吨钢管费用降低了78元，合格率提高了32%，为此企业全年提高经济效益109万元。
问题：
试用价值工程的方法分析自行车厂取得效益的诀窍？
1、在产品制造过程中，忽视构成产品各零部件的质量标准及其相互匹配关系，会使企业在质量管理活动中付出过高的代价。
这种制造过程中的浪费现象会延伸到使用过程中，当产品因某零件的质量损耗而整体报废时其他零件的高质量水平显然是对社会资源的一种浪费，也是对客户利益的一种损害。
2、因此，企业要注意运用价值分析方法，正确认识所有构成产品零部件质量标准及其相互的匹配关系，以此来保证产品整体的质量或功能。
案例8-1：
举目求贤与贵远贱近（辅导P148）
背景资料：
上海有家工艺饰品厂因经营滑坡而感到内部没有经营人才，于是就向社会招聘。
经过复杂人际关系的推荐，招来一位“懂业务、会管理”的厂长。
该厂长上任后，首先把亲朋好友招聘进厂并安置在供销、财务等部门的领导职务上，形成所谓“人才集团”。
然而这些人不懂生产经营管理，滥用公款吃喝玩乐、买进口车、配备豪华办公用品。
上任半年，产品严重积压，欠债达100万元，连员工工资都无法支付。
这位厂长见势不妙，便携带公款102万元逃走了。
问题：
剖析这家企业的失误，并指出今后应如何预防？
思路导航：
1、这家工艺饰品厂用人失误之处，是选用人才的着眼点不对，即认为“本企业没有人才”的判断是错误的。
当然面向社会外界招聘人才，的确能够为企业物色到奇缺的专业人才，但是向社会招聘管理人才，应当在一定的限定范围内。
2、古代晏子说：
“国有三不祥：
夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。
”如果企业领导有贤不知，或知而不用，偏要眼光向外，企求借助外部的个人力量来改变企业的命运，必然是“三不祥”的结果。
3、要预防这类事情再发生，要把企业职工群体作为人才发掘的基地，眼睛向内，容短用长。
不求无过之人，只求有用之才。
集众人之才智构成企业整体人才优势。
计算分析题9-3：
（辅导P162）
1、某企业对某种物资的年需求量为30000件，每次订购费用为300元，年保管费用率为20%，订购单价为10元/件，每年的存货日数为260天。
试计算该物资的经济订购批量、一年订购次数和供应间隔期。
2、某企业全年需要甲零件1200件，每订购一次的订货成本为400元，每件储存成本为6元，求该零件的最佳经济采购批量。
3、某零件平均每天需要量为50件，自提出订货到制成产品入库的生产周期为12天，保险储备量为150件，求订货批量。
计算分析题10-2：
（辅导P162）
1、有两台可供选择的同类设备，其各种费用支出分别为：
最初投资额，设备A为9000元，设备B为4000元；每年使用费用支出，设备A为2000元，设备B为2500元；利率为6%，估计寿命周期为10年。
试运用年费法对两台设备进行比较，选择哪一台设备更好。
2、有甲、乙两台设备，有关资料如下：
项目设备
甲设备
乙设备
最初投资额（元）
9000
12000
每年费用支出（元）
2500
2000
利率（%）
6
6
预计寿命周期（年）
10
10
参考答案：
（辅导P182）
1、解析：
A设备每年总费用=9000×0.13587+2000=3222.83（元）
B设备每年总费用=4000×0.13587+2500=3043.48（元）
所以，两台设备比较，显然B设备较好。
2、解析：
甲设备10年内全部支出的现值=9000+2500×7.36=27400（元）
乙设备10年内全部支出的现值=12000+2000×7.36=26720（元）
所以，两台设备比较，显然乙设备较好。
案例11-1：
上海缎织手帕四厂（辅导P191）
背景资料：
上海手帕四厂1990年按照出口的要求生产了20万
条高质量的缎织白色手帕，投放国内市场，以满足国内日益扩
大的手帕需求量。
但出人意料的是产品滞销。
难道没有顾客
使用缎织手帕了吗？
工厂领导决心进行市场调查。
结果发现
顾客不了解这种高质量手帕除了有揩汗、擦手等功能外，还
有与西服匹配而美化服饰的功能。
于是该厂把每件产品都按一
定的装饰要求，折成手帕花，用印有“西装手帕”字样的塑料
袋包装。
如此精心改变，恰好与当年的“西服热”配合上了。
产品不但没折价，反而提价出售，20万条很快就销售一空。
问题：
卖不掉的产品成了卖得俏的商品，这说明了什么？
思路导航：
1、企业对顾客的消费需求把握不准或辨认不清，往往会使企业自身对营销活动失去信心。
有时难以做好需求预测，企业就因此束手无策，使得营销活动发生突然的挫折，从而走向失误。
2、企业应该主动出击，用各种方式和手段积极寻找发掘顾客的消费
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