工业企业管理论文Word下载.doc
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全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法，持续改进组织所提供产品/服务的质量、操作过程和顾客反应时间等，它由以下要素构成：
第一，全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。
第二，全面质量管理有三个核心的特征：
即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。
第三，全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是酱通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。
参与改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。
第四，全过程的质量管理批必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计，原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。
其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程实现产品质量的重要过程。
而产品的质量最终是在市场销售，售后服务的过程中得到评判与认可。
1.2企业开展质量管理的现状
质量管理经历了四个阶段，即：
传统质量管理阶段，统计质量控制阶段，全面质量管理阶段和综合质量管理阶段。
精明金属有限公司的质量管理和国内的许多大中型企业一样，在进行全面质量管理的过程中应用统计分析方法和技术不够普遍、几乎没有经历统计质量管理阶段。
主要是通过ISO9000的达标活动来实现质量的提高。
企业达到了ISO9000系列国际质量管理标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。
因为ISO9000标准具有一致性，在一定时期保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求，而全面的质量管理则始终不断寻求改进的机会，是更高的要求。
企业的质量管理还属于是以检验为基本内容、严格把关的方式。
对最终产品是否符合规定要求作出判定，属于事后的把关，无法起到预防控制的作用。
而统计质量控制阶段是以数理统计方法与质量管理结合，通过对过程中影响因素的控制达到控制结果的目的。
全面质量管理阶段全面质量管理内容和特征可以概括为“三全”，即：
“管理对象是全面的、全过程的、全员的”。
综合质量管理阶段同样以顾客满意为中心，但同时也开始重视与企业职工、社会、交易伙伴、股东等顾客以外的利益相关者的关系。
重视中长期预测与规划和经营管理层的领导能力。
重视人及信息等经营资源，使组织充满自律、学习、速度、柔韧性和创造性。
长期以来，公司仍没彻底摆脱高投入、高消耗、高污染、低质量、低效益的通病。
2.企业推行全面质量管理的基本要求
根据我国业内专家对实践经验的总结，认为推行全面质量管理，必须要满足以下几个基本要求：
第一，全员参加的质量管理。
全面质量管理要求企业中的全体职工参与，因为产品质量的优劣，决定于企业的全体人员对产品质量的认识和与此有密切关系的工作质量的好坏，是企业中各项工作质量的综合反映，这些工作涉及到企业的所有部门和人员，所以，保证和提高产品质量需要依靠企业全体职工的共同努力。
全面质量管理要求全体职工明确企业的质量方针和目标，完成自己所承担的任务，发挥每个职工的聪明才智，主动积极地工作，实现企业的质量方针与目标。
实行全员参加的质量管理，还要建立群众性的质量管理小组。
质量管理小组简称“QC小组”，是组织工人参加质量管理，开展群众性质量管理小组活动的基本组织形式。
第二，全过程的质量管理。
全过程是指将质量控制从设计开发扩展到整个产品寿命周期，任何产品或服务的质量都有一个产生、形成和实现的过程。
从全过程的角度来看，质量产生、形成和实现的整个过程是由多个相互联系、相互影响的环节所组成，每一个环节都或轻或重地影响着最终的质量状况。
为了保证和提高质量就必须把影响质量的所有环节和因素都控制起来。
为此，全过程的质量管理包括了从市场调研、产品设计开发、生产、销售、售后服务等全部有关过程的质量管理。
也就是说，要保证产品或服务的质量，就要把质量形成全过程的各个环节或有关因素控制起来，形成一个综合性的质量管理体系。
第三，全企业的质量管理
。
全企业的质量管理可以从两个方面来理解：
（1）
从组织角度来看，企业可以划分成上层、中层、基层管理，“全企业的质量管理”就是要求企业各个管理层次都有明确的质量管理活动内容。
当然，各层次活动的侧重点不同。
上层管理侧重质量决策，制定出企业的质量方针、质量目标、质量政策和质量计划，并统一组织；
协调企业各部门、各环节、各类人员的质量管理活动，保证实现企业经营的目标；
中层管理则侧重贯彻落实上层管理的质量决策，更好地执行各自的质量职能，并对基层工作进行具体的管理；
基层管理则要求每个职工要严格地按标准、按规程进行生产，相互间进行分工合作，并结合本职工作，开展合理化建议和质量管理小组活动，不断进行作业改善。
（2）从质量职能角度看，产品质量职能是分散在企业的有关部门中的，要保证和提高产品质量，就必须把分散到企业各部门的质量职能充分发挥出来。
但由于各部门的职责和作用不同，其质量管理的内容也是不一样的。
为了有效地进行全面质量管理，就必须加强各部门的组织协调。
可见，全企业的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善”。
第四，.全社会推动的质量管理。
全面质量管理是全社会推动的质量管理，随着社会的进步，生产力水平的提高，整个社会大生产的专业化和协作化水平也在不断的提高。
在发达国家自有成本发生率有的达到30％左右的水平，每个产品都凝聚着整个社会的劳动，是社会分工与合作的产物，反映着社会的生产力水平。
因而，提高产品质量不仅是某一个企业的问题，还需要全社会的共同努力的推动，以提高全社会质量意识和质量水平，才能保证产品质量水平，提高和增强产品的全球竞争力。
3.实现企业全面质量管理的具体途径
3.1建立正确的质量观是搞好质量管理的前提
何谓质量，质量是指：
“反映实体满足规定和潜在需要能力的特性之总和”。
也就是说，任何产品都是为了满足用户一定的使用要求，而生产要满足用户的使用要求和社会需要，就要赋予产品某些质量要求，并依此识别和区分产品对于需要的满足程度。
质量的观念是随着社会的发展而逐渐建立的。
改革之初，人们对产品质量没有太大的要求。
只是一种被动的维持生存的一种需要。
改革开放之后，人们才认识到，我们的生活所需要的物质是那么的丰富多采，发达与不发达，先进与落后，很直观地反映在人们的现实生活中，人们追求高水平的生活和高质量的产品有了真实的体现。
同时也为我们的国家经济发展赋予的新的生命力，发展是硬道理，那么质量也是硬道理。
一个国家，一个企业，生活质量和产品质量上不去。
何谈发展，何谈走出国门，参与世界的经济竞争，没有质量，就没有发展，也就没有综合国力的提高，建设有中国特色的社会主义也就成为一句空话。
为此，我们必须有一个清醒的认识。
3.2全面开展质量管理
全面质量管理不仅是单纯的业务方法、具体工作内容、管理职能范围的变化．而且是质量管理的思想、目的、乃至整个管理组织方面的变化，是质量管理的科学化、合理化、群众化的深入发展。
全面质量管理同传统的质量管理相比，管理的范围扩大到产品生产的全过程。
将管理的重点从狭义的产品质量转移到根本的工作质量之上。
即不仅要对产品质量进行管理，还要对过程质量、服务质量、乃至工作质量进行管理，对广义的质量进行管理。
为此，全面质量管理不仅涉及到产品生产质量形成的全阶段，也要求企业全体职工的参加。
另外。
质量管理不仅仅局限于企业内部，还将扩展到与产品生产有联系的整个协作圈范围。
3.3建立质量体系
全面质量管理必须要有组织方面的保证措施。
质量体系就是企业为实现质量方针、质量目标而开展质量保证活动的一种特定的系统。
建立质量体系必须要有明确的指导思想要以系统理论为指导，对影响产品质量的各要素进行统筹安排，从硬件到软件，从生产技术到组织管理措施，建立起一套有效的控制方法，ISO9000系列标准就为我们建立这样一个质量体系提供了规范化的标准。
3.4建立质量改善方法
QC七大手法包括检查表、分层法、散布法、排列法、直方图、因果图和控制图。
本次设计将会用到因果图、排列图，所以会重点介绍。
为保证产品质量，必须对产品设计和生产过程进行控制．而这种质量控制就必须有准确的依据．这种依据就是数据的收集、分析过程，而这以一切都是建立在数理统计方法上的。
3.5质量管理活动的开展
全面质量管理的基础是全体职工的参加。
这说明质量管理活动是一种综合、系统的治理活动，而要使质量管理活动卓有成效，就有赖于职工队伍的素质。
一方面，要有职工参与质量管理的积极性和良好的质量意识；
另一方面，也需要职工掌握熟练的生产技能和应用质量管理方法知识。
要做到这一点。
企业在进行质量管理这前，就必须按照开展质量管理的要求，对全体职工进行质量管理的教育和训练，使他们及时了解新知识，这样．有了一支高素质的职工队伍，推行全面质量管理才会收到立竿见影的效果。
职工参与质量管理活动是以质量管理小组的形式开展的，这种生产现场的自主活动，通过鼓励、引导、支持职工开展质量管理活动的小组活动，可以提高职工参与管理意识和积极性．充分发挥他们的主观能动性，通过自我学习，相互启发，增强对提高产品质量的责任感和使命，为行之有效的质量管理持久地开展下去奠定坚定的群众基础。
4.生产车间质量改善实践
4.1精明金属（西安）科技有限公司的概况
精明集团自1968年成立于香港，创始人王明康先生。
在其精心经营下，公司迅速发展壮大。
工厂规模现有一厂、二厂两间分厂，1990年到东莞凤岗（毗邻深圳平湖）投资建立压铸厂，建筑面积约10万平方米，员工3200人，生产年总值约十亿人民币。
2004年底新厂（二厂）厂房落成，2005年初投入生产。
新厂占地总面积5万平方米，其中工厂建筑面积约6万平方米，宿舍建筑面积约1.9万平方米，标准现代化厂房。
厂区内绿树成荫，景观雅致。
集团主要生产加工铝合金、锌合金、镁合金压铸件，及各种轴类加工件，产品远销日本、美国、德国、丹麦、芬兰等亚欧美国家。
本厂拥有世界先进的生产设备，如BUHLER、UBE、FRECH压铸机，BROTHER、MORISEIKI、MATSUURA等数控加工中心及MIYAHO、EGURO、CITIZEN等精密数控车床。
精明的高层高瞻远瞩，不仅重视硬件的设备的投资，同时也重视管理软件的建设。
工厂于早些年先后通过了ISO9001:
2000、ISO4001:
1998、QS9000:
1998三大管理体系认证。
2005年6月开始，公司导入ISO/TS16949:
2002质量管理体系，2006年10月份已通过认证，2007年导入2004版ISO10004环境体系，并以此基准建立了一套全新的质量管理体系，作为全公司人员进行质量活动的准则。
公司倡导“人本”观念，以“质量第一，精益求精，多方受益”为经营方针，汇集众多精英一起成长。
43年以来，精明一直秉承“高品质，好服务，面向世界”的营销策略，在珠三角金属压铸制造方面一直处于领先地位，生产的办公用品，家庭电器，电子机械和汽车零配件的压铸制品供应世界各地，优质产品获得国际知名品牌厂家的肯定，业务增长迅速。
为了拓展中国西部市场，公司已在阎良国家航空高科技产业基地成立了精明〈西安〉金属科技有限公司，投巨资在阎良国家航空高科技产业基地飞豹路置地100亩建压铸厂，新厂可望在2011年8月竣工。
我们公司将全面研发、设计、制造汽车零配件与航空零配件（以压铸、铸造及机械加工为主），将轻量化产品推向市场。
4.2精明公司质量改善的行为准则
为了搞好质量管理工作，公司需要一套新的统一的行为准则。
根据众多的企业的经验，下述各点对于持续改进是十分重要的：
（1）要把满足内、外顾客的需要放在首位；
（2）质量改善要贯穿于公司和顾客的整个供应链；
（3）向全体员工明确公司领导的质量责任和各级领导人员的责、权、利情况；
（4）强调不断进行质量改善是每一个员工的重要工作内容；
（5）通过改进过程来解决问题；
（6）注重建立信息、资料的交流渠道；
（7）促进各部门和各个工作人员之间的相互合作和尊重；
（8）强调用事实说话，根据对定量、定性资料的分析进行决策。
4.3精明公司质量改进所用方法
第一，排列图。
为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图。
第二，因果图。
描述、整理、分析质量问题（结果）与影响质量问题的因素（原因）之间关系的图，因其形状如鱼刺，故又称鱼刺图。
通过对影响质量的因素进行全面系统地整理和分析，可为明确影响质量的因素与质量问题之间的因果关系，最终找出解决问题的途径提供有力的支持。
4.4质量改善在车间的实践过程
实施质量改进的一般步骤如下：
把握问题所在，确定改进项目；
然后调查可能的原因，确定问题与原因之间的因果联系；
制定对策，实施改进；
对改进结果进行确认；
保持成果；
继续改进。
上述质量改进的步骤就是一个PDCA循环。
将PDCA循环用于持续的质量改进，就能使和残品、服务不断的提高到更高的水平。
精明汽车零件压铸生产车间
在公司实习期间我发现公司车间一共有三个厂区，有着12条生产线。
根据工厂生产实际的情况，属于是大批量少品种的制造类企业，产生的不合格产品非常多，随处可见累积的返厂产品，所以具有针对的质量管理和改善非常重要。
一条生产线上有8个工位，分工大致如下：
装件
涂料配置
压铸机调试j
时效处理、最终检查
模具预热、涂料ettututuliaituliao
合型、熔炼保温
开模、抽芯、质量检查
浇注、压射
图为汽车节气阀产品生产的简易过程
每一条生产线生产的产品型号不同，有T01A捷达、F3T01A比亚迪、东风日产颐达SUPERT09、长安465T01A-捷达等。
其中还有给大众、宝马等公司加工的自主型号。
产量以通用的汽车节气阀最多，每日生产量达到16500个，但是不良数也能达到400左右，不良率达到2.42%。
质量问题异常严重。
通过出现各种质量问题的原因进行观察、分析和统计。
发现最常见的质量问题有：
涂料配置不完美、预热不到家、熔炼杂质多、浇注不彻底、时效处理不认真等。
如下表所示为精明公司车间质量统计表：
精明金属科技有限公司车间生产质量统计表
产品型号
T01A捷达
F3T01A比亚迪
SUPERT09
东风日产颐达
465T011A
长安
BMWX5
宝马
TSIDSG
大众尊雅版
产量
688
2680
836
1520
8400
3400
不良数
145
242
176
135
1154
1540
涂料配置不完美
9
21
28
58
43
预热不到家
10
14
5
24
47
39
熔炼杂质多
6
35
11
36
浇注不彻底
8
20
12
22
44
17
时效处理不及时
4
32
29
25
利用质量改善QC七大手法中的排列图绘制精明车间一月份平均每天一次不良品排列图如下：
精明车间一次不良品排列图数据表
不合格类型
不合格数
累积不合格数
比率（%）
累积比率（%）
66
163
30
74
23
186
10.5
84.5
198
5.5
90
208
4.5
94.5
220
100
合计
123
56
精明车间一次不良品排列图
4.5调查原因确定问题与原因的关系
这一步骤的目的是通过搜集资料，确认和分析提高对待改进过程性质的认识。
决策要以事实为依据，而不能从主观臆测出发，要通过对资料、数据进行客观、深入的分析，来确定问题与原因之间的因果关系，明确待改进过程的性质。
此时，注意区分巧合与因果关系之间的区别是很重要的。
最后根据因果之间的关系把各种各样的能够引质量问题的原因归纳到一起绘制因果图。
材料
时间较短
太慢
太快
温度不够
零件不符合标准
不够严谨
情绪
休息不好
未经培训
比率不对
颜色不对
缺乏经验
疲劳
涂料配有缺陷
流程
人员
操作
涂料配置存在缺陷因果图
时间不对
技巧不对
浇注不彻底因果图
从因果图中可以看出涂料有缺陷和浇注不彻底的原因主要从以下几个方面来分析：
（1）金属材料
稀有金属材料的配置不到家，不符合标准，生产的产品就会出现问题，所以这也是导致配置存在缺陷的原因之一。
（2）员工
由于操作者的原因而导致产品不合格是最重要的原因。
像精明这样的公司员工缺乏经验、对操作不熟悉、两班倒，这样晚班的员工就会由于疲惫、困等问题注意力不集中，而导致不能有效的完成任务。
（3）环境
工厂的光线很暗，这会导致员工无法看清细微处，通风不好会导致金属味不能及时排除，易中毒，影响员工身体，使其不能正常工作。
（4）操作
压铸机是很大型的机器，操作力度不够、经验不足很容易导致废品的产生
4.6制定对策实施改进
在明确待改进过程的性质和因果关系之后，应针对相应的原因制定多种预防或纠正措施的方案并对它们进行评估。
对有关方案的取舍，应由参与该措施实施的成员来研究决定。
方案确定之后，应将项目或活动指定给专人或小组负责实施，在实施之前，应制定质量改进项目实施计划，分配充足的资源，在其实施方面们全体有关人员的合作十分重要。
通过我的观察和分析，利用我学过的相关方法，得出解决问题的方法如下：
（1）调整配置涂料的比率，尽量达到满意的程度。
（2）尽量延长浇注、熔炼的时间。
（3）提高员工培训的时间，改善员工住宿环境。
（4）把两班制改为三班制。
（5）提高工厂光线的强度、增加安全措施。
（6）制定现场管理的标准。
4.7改进成果
坚持不断地改进。
“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。
在这种观念的指导下，企业持续不断的改进产品或者服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。
发现导致问题的原因除了员工自身方面，其他的已有很好的改观，所以做好对新员工的培训提高员工的待遇，关心员工的衣食住行，仍然是重点。
改进取得成果之后，在新的水平上又会有新的问题，此时可以根据新的目标再实施质量改进项目活动。
结论：
本文在充分借鉴国内先进质量管理经验（如，全面质量管理的PDCA循环，波音公司的先进质量体系（AQS），美国通用电器公司六西格玛管理（DMAIC方法）的基础上，结合中国的文化和习惯，针对精明金属科技有限公司在实施质量管理过程中存在的问题，建立了适合该企业的质量管理模式，即“发现问题-分析原因-确定目标-识别风险-制定措施-评价效果”的质量管理模式。
该质量管理模式具有精明集团质量管理特色，便于员工理解和接受。
同时，该模式充分考虑了企业效益的评价分析。
一个企业除了关注产品质量外，还将始终关注公司的效益和利润，将成本的持续降低作为评价的一个中心内容，因此该质量管理模式把评价效果作为质量改进工作的最后一环。
该公司采用已建立的质量管理模式对于所生产的产品质量改进得到了实际应用，收到了良好的效果，说明该质量管理模式具有一定的适用性和可操作性，可以进一步推广应用。
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