供应链管理中的绩效评价.doc

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第十章供应链管理中的绩效评价

第一节供应链管理中的委托代理关系

在供应链管理中,由于非对称信息的存在,在核心企业与各合作伙伴的委托代理关系中,有可能发生合作伙伴的逆选择、合作伙伴的道德风险等委托代理问题。

为减少委托代理问题对供应链竞争力的影响,核心企业有必要运用信号传递机制优选合作伙伴,通过完善供应链协议实现对合作伙伴的有效激励及节点企业之间的信息共享。

一、供应链中形成的委托代理关系

供应链管理强调成员企业之间的合作与协调，当供应链中的企业以企业战略联盟的形式开展合作、追求共赢时，由于信息的不对称，他们之间就形成了一种委托代理关系。

在供应链管理中,核心企业作为供应链的组织、协调、控制者,与其他节点企业在信息上是非对称的,其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及努力程度如何,核心企业很难做到完全掌握。

在以制造企业为核心企业的供应链中,制造企业处于委托人的地位,供应商、经销商、物流服务提供商等处于代理人的地位,由于后者拥有制造企业所难以掌握的私人信息,在制造企业构建供应链的过程中,就可能会出现合作伙伴的逆选　在选择供应链合作伙伴的过程中,作为核心企业的制造企业一般都能清楚地掌握各合作伙伴候选人的报价,包括供应商中间产品的供应价格、经销商的服务价格①、物流服务商的服务价格等,但对各合作伙伴候选人的质量,包括供应商中间产品的质量及供货及时性、送货等相应服务的质量、经销商的销售能力及售后服务质量、物流服务提供商运输、仓储、配送等方面的服务质量等缺乏足够的了解,因此,经常出现“劣品驱逐良品”的情况,将质量水平较高的候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中。

择（AdverseSelection）;在供应链构建之后,可能会遭遇合作伙伴的道德风险（MoralHazard）。

　　根据信息非对称的内容划分,供应链中的道德风险主要包括以下两类:

（1）隐藏行动的道德风险。

代理人行动的努力程度和一系列不受委托人和代理人控制的外生变量,如自然环境、经济环境、社会环境、技术环境、市场环境等共同决定代理行动的结果。

如果在供应链协议签订以后,委托人只能观测到结果,而不能直接观测到代理人的行动和外生变量,代理人就可能实施对委托人不利的行动,一旦委托人追究责任,代理人往往将结果的不理想归咎于外生变量（见图2）。

如供应商将供货的延误归咎于国家经济政策的变化造成原材料供应紧张,而不是自身生产组织不力;经销商将销售业绩的不理想归咎于市场环境的变化,而不是自己促销不到位;物流服务提供商将中间产品配送的延误归咎于气候条件的影响,而不是配送计划与实施的不合理等。

（2）隐藏知识的道德风险。

引发这种道德风险的前提是:

外生变量首先决定代理人的行动选择,代理人不同的行动选择决定不同的行动结果。

如果在供应链协议签订之后,委托人不但能够观测到代理人的行动结果,而且能够观测到代理人的行动,但却不能观测到外生变量的实际发生情况,代理人就可能截留有关外生变量的知识,选择有利于己乃至有损于委托人的行动（见图3）。

例如,制造企业制订了针对最终顾客的促销赠品政策,即顾客购买超过一定的数量即可获得相应的赠品,并向经销商配发了足够数量的赠品,以扩大产品的市场占有率。

由于制造企业不清楚每一位最终顾客的实际购买量,经销商就可能利用一些顾客的不知情而不按要求向它们发放赠品,从而影响促销效果。

制造企业派驻在经销商处的代表看到的是赠品都已发放的事实,却不清楚有一部分赠品已被挪作他用。

二、供应链协议

供应链协议是指在一系列标准支持下的许多条款，是固化于一个网络系统中的文本。

三、供应链激励方法

在实施企业联盟、进行供应链管理的过程中，要实现供应链高效运作并达到整体效益最优化，就必须建立有效的供应链激励机制。

1.价格激励2.订单激励3.淘汰激励

第二节供应链管理绩效的概念及其框架

一、供应链绩效评价的概念

关于供应链绩效的概念，目前虽然还没有统一的界定，但大多数人认为，供应链的绩效是指在所有供应链成员企业资源的支持、信息协调和共享下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。

1静态性和动态性相结合供应链绩效既可以是一个静态的评价结果，也可以是产生该结果的活动及其过程。

两者既可以单独地评价，也可以一起作为考核指标，充分体现了应用灵活的特点。

第二节供应链管理绩效的概念及其框架

2可组合性和可分解性供应链的绩效是供应链成员通过各种活动增加和创造的价值总和，该价值由顾客价值和供应链价值两部分组成，而且每一部分又可进一步分解成不同的价值组合。

在实际应用中，使用者可以根据评价目的和具体需要自由地选取各种组合，充分体现了简洁、方便的特点。

3完整性供应链绩效的定义在强调信息的重要性的基础上，完整地阐述了供应链增加和创造价值的条件和方式，形成一个系统的整体。

二、供应链管理绩效评价的必要性

供应链管理的潜力已经越来越被企业所重视，但是由于缺乏有效的绩效评估策略及指标，因此难以形成一套完整的供应链体系。

三、供应链管理绩效评价框架

供应链绩效定义了顾客价值和供应链价值。

.顾客价值评价

1柔性柔性是指对环境变化的适应能力。

企业或者供应链之所以要具有一定的柔性，原因就在于环境的不确定性。

但是在顾客眼里并没有所谓的“不确定性”，他们唯一关心的就是供应链能够把正确的产品或者服务在正确的时间以正确的数量送到他们手中。

这就为评价供应链的柔性提供了依据，即供应链应具有产品柔性、时间柔性和数量柔性三种柔性。

产品柔性反映了供应链零售业在一定时间内引进新产品的能力，可以用新产品数量与产品总量之比来表示；时间柔性反映了供应链对顾客需求的响应速度，具体到零售业，时间柔性包含两个方面：

售前和售后服务的响应速度简称响应速度和售中改变交货时间的能力简称交货柔性；数量柔性主要是顾客需求的不确定性引起的，它反映了供应链对顾客需求数量变化的适应能力。

2可靠性该指标反映了供应链以及节点企业履行合同的能力。

可靠性的高低会影响顾客对供应链的信赖程度。

可靠性越高，信赖度越强，越容易培养顾客的忠诚度；反之，则容易导致顾客的不满意。

从消费者的角度看，如果是自己购买，则要求每次都能买到自己需要的产品；如果是送货上门，则希望按时收到供应商的送货。

但无论是哪种情况，消费者在产品的使用过程中，都希望没有令人不满意之处。

这样，就可以采用失去销售百分比、准时交货率和顾客抱怨率来描述供应链的可靠性。

第二节供应链管理绩效的概念及其框架失去销售百分比反映了供应链无法满足既定需求的情况；准时交货率反映了供应链在规定的时间内准时交货的情况，可用准时交货次数与总交货次数的百分比来表示；顾客抱怨率反映了供应链提供的产品或者服务不符合顾客要求的程度，可用顾客抱怨次数与总交易次数的百分比来表示。

3价格价格是影响顾客满意的重要因素之一，而且价格和顾客满意之间存在着无法割舍的依赖关系。

针对零售业的特点，可以选择同比平均价格优势和平均单品促销频率两个指标来评价价格对顾客满意的影响。

同比平均价格优势反映了目标供应链与其他供应链各单品综合平均价格的比较；平均单品促销频率反映了企业营销政策的导向，可以采用一定时间段内每种单品的平均促销数量来衡量平均单品促销频率。

4质量质量包括产品质量和服务质量，一直被视为影响顾客满意的重要因素。

大量的实证分析验证了质量与顾客满意之间的关系。

其中绝大部分是探讨中间顾客对质量的满意程度，对最终用户或者消费者的研究大多采用问卷调查的方法，通过对顾客主观判断结果的分析来研究其满意程度。

这样做不仅成本高、时间长，而且效果也不是十分理想。

因此，应该采用那些容易度量、数据采集方便的客观指标来评价顾客对质量的满意度。

具体包括报修退货比率和顾客抱怨解决时间。

报修退货比率可采用一段时间内累计报修退货数量占产品总销售数量的比例表示；顾客抱怨解决时间是指从顾客发出抱怨时刻起到抱怨得到满意解决时刻止的一段时间，顾客抱怨解决时间段越短，说明顾客的满意程度越高。

2.供应链价值评价

1）供应链投入的评价

供应链整体要保持正常的运行，首先必须投入足够的有效资源。

为了使供应链创造出高于平均水平的绩效，所投入的资源还必须具有价值性、稀缺性和不可模仿性。

由于供应链运行过程中投入的资源在数量、种类和性质等方面存在巨大的差异，人们一般采用会计指标即供应链总成本来衡量资源的投入大小。

所谓供应链总成本，是指为了保证供应链正常运作而支付的各种成本、费用的总和。

尽管供应链总成本并不能完全体现各种资源的所有特性，但其有效性却得到了广泛的认可。

供应链总成本由人力成本、资产成本、信息成本和物流成本所组成。

2）供应链产出输出的评价

所谓产出，是指供应链运用投入的各种资源，经过生产、加工、存储、包装、运输等一系列操作后获得的成果。

产出是供应链效益的集中体现，也是供应链得以健康发展的前提条件，为供应链的持续改进指明了方向。

产出绩效评价指标可以分为两类：

效益型指标和非效益型指标。

1效益型指标。

2非效益型指标。

3）供应链财务评价

企业绩效的财务评价很早就得到了广泛的重视，并一度在企业绩效评价中占有重要地位。

尽管如此，由于供应链和企业在很多方面存在较大的差异，因此并不能简单地将企业绩效的财务评价体系应用到供应链绩效评价，还需要根据供应链自身的特点，按照一定的原则选择恰当的指标组成供应链绩效的财务评价体系。

供应链的财务评价指标可以从供应链自身角度和股东角度两个方面进行评价。

从供应链的角度看，财务指标应能反映供应链的财务收益状况、资产运营状况和发展能力状况。

从股东的角度看，财务指标应能反映供应链净资产的盈利状况，因而可以选择净资产收益率和资本保值增值率作为其评价指标。

四、供应链管理绩效评价体系的特点

在供应链管理环境下，供应链激励机制有着与传统的企业激励机制不同的特点，主要表现在：

1供应链激励的主体与客体的变化。

2供应链激励的目标的变化。

3供应链激励的绩效评价指标的变化。

五、供应链绩效评价应遵循的原则

随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，客观上要求建立与其相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标，以科学客观地反映供应链的运营情况。

1能够反映客户、企业和供应链自身的需求。

2容易理解。

3适用性广。

4使用简便，而且使用成本低。

5能够作出前后一致的解释。

6能够综合反映所评价对象的真实价值。

7可以作为一个标准的、通用的衡量尺度。

第三节供应链管理绩效评价指标体系

一、供应链管理绩效评价指标

由于供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链，一般来说，供应链管理绩效可以从以下几方面进行评价。

（一）订单阶段的绩效评价指标

1.订单生成方法2.订单到货周期3.订单流程路径

（二）生产水平绩效评价及其指标

1产品和服务覆盖范围

研究表明，产品覆盖范围越大的公司比覆盖小的公司推出新产品的速度要慢一些。

2生产能力利用率

所有经营计划都应该在生产能力的前提下进行。

3计划安排绩效

生产活动的计划安排决定了企业资源在整个运作系统中的流动方式，会对采购周期、生产周期和每次定购数量产生影响。

（三）交付环节的绩效评价

1分销配送绩效的一个重要指标是准时配送，这是客户服务水平的一个度量指标。

2配送分销活动依赖于信息交流的质量。

3配送总费用。

（四）客户服务及满意度评价

（1）灵活性灵活性指产品和服务符合客户个性化需求的程度。

随着灵活制造系统、成组技术和计算机集成制造技术等新技术的开发，满足客户个性化的特殊要求已经成为可能。

另外，信息技术和通信系统可以提供在线信息，更进一步促进控制系统的快速响应。

把灵活性作为评价指标，会使公司达到迅速满足客户个性化要求的目标。

（2）客户询问时间客户询问时间是指一家公司向客户提供其所需信息所花费的时间。

在某些情况下，客户会询问或者要求告知订单状况或库存和配送等方面的信息。

这些信息能帮助客户安排他们的活动，帮助公司留住客户，因此提供在线信息是客户服务的重要部分

（3）交接后的客户服务评价供应链的功能并不是把产品交给客户就结束了，交接后的活动对客户服务是很重要的。

（五）供应链财务和物流成本

1）资产和投资回报。

2）总库存成本。

3）在处理转运库存时，运输方式的不同会明显影响库存投资和服务的绩效。

（六）供应链合作伙伴及相关评价指标

（七）反映整个供应链业务流程的绩效评价指标

1.产销率指标Rps

（l）供应链节点企业的产销率指标RJPS该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况，其表达式为：

RJPS（SJ/PJ

式中，SJ表示一定时间内节点企业已销售产品的数量；PJ表示一定时间内节点企业已生产产品的数量。

（2）供应链核心企业的产销率指标RHPS该指标反映供应链核心企业在一定时间内的经营状况，其表达式为：

RHPS（SH/PH

式中，SH表示一定时间内核心企业已销售产品的数量；PH表示一定时间内核心企业已生产产品的数量。

（3）供应链产销率指标RGPS其表达式为：

RGPS（SG/PG

式中，SG表示一定时间内供应链各节点企业已销售产品的数量之和；PG表示一定时间内供应链各节点企业已生产产品的数量之和。

该指标反映供应链在一定时间内的经营状况，其时间单位可以是年、月、日。

随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，即可以以天为单位。

该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。

同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，RGPS的值越接近1，说明供应链成品库存量越小，产品质量越好，生产出来的产品都容易销售出去。

2.平均产销绝对偏差指标D

3.产需率指标RPQ

（l）供应链节点企业产需率指标RJPQ其表达式为

RJPQ（PJ/QJ式中，PJ表示一定时间内节点企业已生产产品的数量；QJ表示一定时间内节点企业已销售产品的数量。

该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。

产需率越接近1，说明供应链上、下层节点企业之间的供需关系越协调，准时交货率越高；反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者生产管理水平低下。

（2）供应链核心企业产需率指标RHPQ其表达式为

RHPQ（PH/QH

式中，PH表示一定时间内核心企业已生产产品的数量；QH表示一定时间用户对该产品的需求量。

该指标反映供应链整体生产能力和快速市场响应能力。

若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争力；若该指标数值小于1，说明供应链生产能力较差，不能快速响应市场需求。

4.供应链产品出产（或投产）循环期TC（CycleTime）指标

（l）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期TC1指标TC1反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。

该循环期越短，说明整个供应链管理水平比较高，能够快速响应市场需求。

（2）供应链核心企业产品出产循环期TC2指标TC2反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。

TC2决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期相适应。

5.供应链总运营成本指标CT

2）供应链总库存费用C2。

3）各节点企业外部运输总费用C3。

6.供应链核心产品成本指标CＨ

7.供应链产品质量指标

二、供应链管理成熟度

1.供应链管理成熟度定义

2.供应链管理成熟度的指标

1）在供应链管理成熟度的管理结构中，主要包含工作流、组织结构、产品流设施结构、沟通与信息流设施结构、权力与领导结构、风险与回报结构。

2）在供应链成熟度的管理策略中，主要包含规划与控制方法和管理方法。

3）在供应链成熟度的管理环境中，主要包含文化与态度。

3.供应链管理成熟度的特点

（1）管理思想的渗透程度供应链管理更多地体现了管理思想、管理理念和管理方法的集成，特别是管理思想的渗透。

供应链管理成熟度，成为分析和评价管理思想渗透程度的一项重要指标。

（2）综合的管理评价体系供应链管理成熟度综合反映了供应链评价体系的结构，分别从活动、组织、产品、信息、权力和风险6个方面描述了供应链的管理结构，从规划、控制和方法3个方面描述了供应链的管理策略，从文化和态度2个方面刻画了供应链的管理环境。

（3）交叉的管理体系结构供应链管理成熟度模型描述了一个交叉的管理体系结构，横向由物理与技术组件和管理与行为组件构成，纵向由管理结构、管理策略和管理环境构成，形成了一个管理层次和管理体系交叉的结构。

（4）可量化的指标体系构成供应链管理成熟度的各项指标都是可以量化的，便于对供应链体系的分析，从而形成一个科学的管理体系，

4.供应链管理成熟度的应用

（1）绩效评价包括对整个供应链体系运营能力进行综合评价，分析供应链的管理绩效，分析管理投入所带来的效率、效益和效能。

应用供应链管理成熟度对供应链进行绩效评价，能够及时、准确地获得供应链运营状况的信息，及时采取有效措施，调控供应链体系中所有节点企业的运营方式，加快运营效率。

（2）供应链管理决策分析在供应链管理体系中，主要包含物流决策、关系决策和整合决策，供应链管理成熟度将成为各项决策的重要基础。

供应链管理成熟度分析的结果能够综合反映是否应该强化某类决策行为，是否应该关注某类决策结果，是否应该跟踪某类决策进程。

供应链管理成熟度在决策分析中具有举足轻重的作用。

（3）寻找约束在由供应链节点企业构成的动态联盟中，企业间和流程间存在着各种类型的衔接关系，成为制约整个供应链运营的瓶颈因素。

这些瓶颈因素只有在供应链管理成熟度分析的基础上才能显现出来。

借助于供应链管理成熟度分析，可以及时发现供应链体系中的约束，并进行调整，以保持供应链的动态优化。

寻找约束的过程，也就是供应链管理成熟度分析的过程。

将获得的信息进行综合分析，可以重新平衡和配置各类资源，实现资源的最大化应用。

（4）建立标杆随着市场竞争的加剧，供应链将成为企业之间竞争的焦点，因此，面向供应链体系的管理成熟度分析将会获得反映供应链核心能力的参数，从根本上分析供应链面临的问题和解决问题的方法。

供应链标杆的建立，将形成一个具有较高供应链管理成熟度的标准体系。

这个标准体系的建立和完善是以供应链管理成熟度为依据的，从不同的角度反映标杆的价值。

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